【文章內(nèi)容簡介】 伍建設(shè)必須適應(yīng)學校的定位及發(fā)展目標，需要與之相適合的人才隊伍結(jié)構(gòu)和特色，避免盲目引進，惡性競爭，造成人才資源的浪費。第三，高校的人才隊伍建設(shè)必須符合高等教育發(fā)展的自身規(guī)律，需要與之相匹配的人才隊伍的合理梯次，避免一枝獨秀、孤掌難鳴的現(xiàn)象。G647081042 在人才強國戰(zhàn)略中站準位置有所作為/李曉紅（重慶大學校長）//中國高等教育.—2004（34）.—18～20文章認為，“人才強校戰(zhàn)略”是實施“人才強國戰(zhàn)略”的重要實現(xiàn)途徑，加強師資隊伍建設(shè)是高校貫徹人才強國戰(zhàn)略的出發(fā)點，全面推進素質(zhì)教育和精英教育、培養(yǎng)優(yōu)秀的專門人才和拔尖的創(chuàng)新人才是高校貫徹人才強國戰(zhàn)略的重點。高校作為培養(yǎng)人才的主陣地，涉及培養(yǎng)、吸引和使用人才三個環(huán)節(jié)，高校參與實施人才強國戰(zhàn)略的途徑應(yīng)遵循兩點：一是積極推進學校本身的人才隊伍建設(shè)，“人才強校戰(zhàn)略”是實施“人才強國戰(zhàn)略”的重要實現(xiàn)途徑。二是培養(yǎng)數(shù)以千萬計的專門人才和一大批拔尖創(chuàng)新人才。目前國內(nèi)高校人才的爭奪越來越激烈，無序的競爭對高校的人才隊伍建設(shè)形成巨大的傷害。高校師資隊伍建設(shè)的突破口應(yīng)是通過國家建立一種機制，引導國內(nèi)人才合理流動，吸引海外留學人員回國服務(wù)，促使人才流動進入良性循環(huán)的軌道。為了加快實施“人才強校戰(zhàn)略”，我們制定并啟動了以“改善教師的學緣與比例結(jié)構(gòu)，注重創(chuàng)新人才的培養(yǎng)”為核心的“人才工程計劃”?！叭瞬殴こ獭钡闹笇枷胧牵阂詫W科建設(shè)為龍頭，隊伍建設(shè)為重點，全面提高教師隊伍整體素質(zhì)，促進學校教學科研和學科建設(shè)的發(fā)展。通過人才流動、人才資源整合以及機制保障等措施改善學緣結(jié)構(gòu)，同時讓主要從事科學研究的教師所占比例約保持在12%，主要從事教學的教師所占比例約保持在15%，從事教學、科研的教師約占73%。通過加強創(chuàng)新團隊人才建設(shè)，促進師資隊伍建設(shè)與學科建設(shè)緊密結(jié)合。主要以重點學科與學科群建設(shè)為核心，引導和支持教師組成跨院(系)、跨學科的“科研創(chuàng)新團隊”。以教育教學創(chuàng)新工程和教學名師、教學骨干培養(yǎng)為紐帶，培育“教學創(chuàng)新團隊”。G647081043 以改革為動力，堅定地走人才強校之路/王芳（北京化工大學黨委書記）//中國高等教育.—2004（34）.—20～22 人事制度改革是高校諸多改革的關(guān)鍵，具有很強的導向性和驅(qū)動性。近年來，北京化工大學通過積極穩(wěn)妥的人事制度改革與探索，堅定地走人才強校之路，推進了重點學科群的建設(shè)和優(yōu)秀科研團隊建設(shè)，培養(yǎng)吸引了一批優(yōu)秀人才，推動了學校事業(yè)的發(fā)展。文章認為，學校人才隊伍建設(shè)過程中存在的問題是：①教師隊伍整體數(shù)量不足，專兼職教師隊伍體系尚未構(gòu)成，人才引進和智力引進并舉的局面有待形成——為滿足總體發(fā)展需要，在教師隊伍結(jié)構(gòu)上力圖實行固定編制與流動編制之比為7：3，目的是既要用好作為學校學科、教學、科研骨干和支撐力量的固定編制教師，又要用活作為主流隊伍的補充和輔助工作的流動編制教師。2003年開始，學校對所有新進的碩士以下編制人員全部實行人事代理制度，使新職工逐漸從學校人過渡到社會人；②教師隊伍整體素質(zhì)不高、學術(shù)組織和學術(shù)梯隊急需發(fā)展、培養(yǎng)和繼續(xù)教育體系等都有待完善——目前，教師隊伍整體質(zhì)量不高，杰出學科帶頭人的數(shù)量和質(zhì)量均有待提高，尤其是學術(shù)成就在國內(nèi)外同一學科領(lǐng)域領(lǐng)先的高層次拔尖人才嚴重匱乏，已經(jīng)成為嚴重阻礙學校進一步實現(xiàn)跨越式發(fā)展的“瓶頸”；③師資管理和人事制度改革工作的科學性、系統(tǒng)性、實踐性有待提高。文章認為，應(yīng)以機制創(chuàng)新為突破口，依靠人才推進研究型大學的建設(shè)，“九五”期間，通過定編定崗、精簡黨政管理機構(gòu)和定向分流，大力壓縮了管理機構(gòu)和非教師編制；通過按需設(shè)崗、競爭上崗、擇優(yōu)聘任、聘約管理等措施推進了用人制度改革；以逐漸減少工資收入構(gòu)成中的福利成分，加大激勵成分為改革主導思想，分多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬和以崗定薪三步，實施了分配制度改革。學校從80年代起就對科研工作實施獎勵政策，促進了學?？蒲惺聵I(yè)的發(fā)展。98年學校在進行第一輪分配制度改革時，以特崗形式實施了(教學)業(yè)績津貼動態(tài)承包和科研、教學建設(shè)獎勵政策，鼓勵教學質(zhì)量高、教學效果好的教師多勞多得，以科研到款數(shù)額設(shè)每月獎勵津貼，重要的公共課建設(shè)設(shè)崗位津貼，促進了學?？蒲?、教學工作上質(zhì)量上水平。2000年學校實施第二輪分配制度改革，并以形成優(yōu)勞優(yōu)酬，效益優(yōu)先的校內(nèi)機制為改革的目標。在構(gòu)建崗位津貼體系時，根據(jù)學校教師隊伍構(gòu)成的客觀現(xiàn)狀，參照“二八定律”，“找準”集中受益，來設(shè)計崗位津貼方案，形成了“埃菲爾鐵塔”型的高低層次分布，與其他學校呈“金字塔”型分布有較大區(qū)別。近兩年，隨著高層次拔尖人才的增加和學校事業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)在崗位高低層次的分布已逐漸向“金字塔”型“靠攏”。優(yōu)勞優(yōu)酬、效益優(yōu)先改革機制的實行，鼓勵和調(diào)動了學校中20%的拔尖人才，但也必須考慮80%的巨大基數(shù)是學校發(fā)展過程中的主要力量。正確處理教學與科研的關(guān)系、重點學科與一般學科的關(guān)系、優(yōu)勢群體與大眾群體的關(guān)系、優(yōu)勞優(yōu)酬與多勞多得的關(guān)系，是分配制度改革成功的關(guān)鍵所在。為了妥善解決這些關(guān)系，我們在崗位聘任和崗位津貼制度中，保留了教學津貼和科研縱向津貼，設(shè)計了單向突出的崗位。2003年學校開始全面實行教師職務(wù)崗位聘任制度，使教師職務(wù)聘任與教師崗位聘任合二而一。通過實現(xiàn)教師職務(wù)聘任以崗位聘任為核心，將各級教師專業(yè)技術(shù)職務(wù)與目前聘任的崗位等級一一對應(yīng)，并依據(jù)學校學科建設(shè)規(guī)劃和教學、科研任務(wù)及近期要完成的任務(wù)合理地分布到各級各類教師職務(wù)崗位職責之中，真正體現(xiàn)按需設(shè)崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、科學考核、合同管理和以崗定薪、崗變薪變的原則，努力形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、能高能低、充滿活力的用人機制。此次教師職務(wù)崗位聘任具有以下特點：一是職務(wù)崗位與工作任務(wù)直接掛鉤；二是職務(wù)崗位數(shù)量控制在有限范圍；三是職務(wù)崗位實行有限期聘任；四是職務(wù)崗位對社會公開招聘；五是職務(wù)崗位設(shè)置和聘任加大了對優(yōu)秀科研團隊和新引進高層次拔尖人才的特殊政策。在聘任過程中校長的聘任權(quán)、教授的治學權(quán)、教代會的監(jiān)督權(quán)都得到了恰當?shù)陌l(fā)揮。在此基礎(chǔ)上，學校還將推進并逐步完善教師聘任制度，爭取在3—5年內(nèi)實現(xiàn)教師職業(yè)、職務(wù)、崗位聘任的三合一。文章認為，應(yīng)以學科建設(shè)為龍頭，建立靈活有效的引進、培養(yǎng)和用人機制。在教師隊伍建設(shè)中，我校始終堅持以學科建設(shè)為龍頭，以領(lǐng)軍人物為核心，以重點實驗室(工程中心)為依托，著力進行基地和優(yōu)秀科研團隊建設(shè)，形成促進學校發(fā)展的人才高地。2003年，學校安排3個科研集體進入“科技創(chuàng)新工程建設(shè)”試點。在崗位設(shè)置與聘任上給予試點集體以政策傾斜，團隊負責人根據(jù)團隊建設(shè)的需要，可以有兩名人員的上崗推薦權(quán)和一名崗位浮動權(quán)。學校除劃出1500萬元?？钣糜诮處熽犖榻ㄔO(shè)外，還注意逐步建立和完善了人才評價體系。文章認為，高校教師隊伍的穩(wěn)定是相對的，而人才流動則是絕對的。因此，高校教師的管理模式也必然由封閉式向開放式轉(zhuǎn)變，教師隊伍的構(gòu)成也必然向多元化轉(zhuǎn)變，形成固定編制與流動編制共存、人才引進和智力引進并舉的局面。一是穩(wěn)定固定編制，保證流動編制。二是建立新的用人機制，變“剛性流動”為“柔性流動”。三是加強博士后流動站建設(shè)，特別是擴大與企業(yè)聯(lián)合建設(shè)博士后流動站的數(shù)量，使在站博士后人員成為新增教師來源的主渠道。四是建立師資隊伍預警機制。五是實行分級負責制，強化人才引進、使用和培養(yǎng)。G647081044 以市場為主導，合理配置和開發(fā)人才資源/秦紹德（復旦大學黨委書記）//中國高等教育.—2004（34）.—11～13 高校是吸納和匯聚人才的高地，是培養(yǎng)高素質(zhì)人才的搖籃。一支高素質(zhì)的師資和管理隊伍，對于辦好一所學校具有決定性的作用。人才問題，始終是高校改革與發(fā)展的核心問題，建設(shè)高水平大學，必須高度重視人才資源的培養(yǎng)、開發(fā)和使用，解放思想，創(chuàng)新機制，建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的人才資源配置體制。文章認為：①人才資源配置必然會走市場化的道路——從1999年起，復旦大學開始進行大規(guī)模的人才引進工作，轉(zhuǎn)變觀念，堅定不移地實施“敞門引才工程”，大力引進優(yōu)秀人才。4年多來，共引進了200多名骨干人才。首先，將人才引進提高到戰(zhàn)略的高度認識；其次，努力采用適應(yīng)市場經(jīng)濟的多種靈活的手段與方式，去解決人才引進中的資金“瓶頸”和體制機制“瓶頸”。我們采用了與市場經(jīng)濟相契合的全新的準入機制、薪酬機制和管理機制。實行“戶口不遷、身份保留、來去自由”的柔性引進政策，采用“成組引進”、“啞鈴方式”(一頭在國內(nèi)，一頭在國外)、“球鏈方式”(系列人才集聚)等方式筑巢引鳳，不僅有一般教授和學科帶頭人的引進，還有學院院長的全球招聘。近幾年，我們實行了人事代理制度和全員聘用合同制，不僅使受聘的教師擺脫了過去以人事檔案為核心的對學校的依附關(guān)系，保證他們個人有充分的選擇權(quán)，而且也落實了學校的用人自主權(quán)，變終身雇用到聘期雇用，初步建立起一種退出機制，使得人員“能進能出”，從而達到流動、競爭、擇優(yōu)的目的。當然這一機制實行的對象，目前還是新人。隨著老人退出歷史舞臺，這一退出機制就完全確立了。②人才資源開發(fā)的核心是改革體制機制——實施人才資源開發(fā)，就要充分調(diào)動和發(fā)揮各類人才的積極性，堅持把實現(xiàn)學校的發(fā)展目標作為人才資源配置及其開發(fā)的根本出發(fā)點。一是人才隊伍建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃要服從服務(wù)于學科發(fā)展戰(zhàn)略；二是人才資源開發(fā)與管理要著眼于建立有效的激勵機制；三是人才資源要實行分類管理制度，疏通互相轉(zhuǎn)換渠道；四是要建立靈活多樣的人才聘用制度。③整體設(shè)計，循序漸進，尋求高校人事制度改革的好途徑——有效的改革不僅要考慮制度創(chuàng)新的收益，也要考慮制度創(chuàng)新的組織和交易成本。新一輪改革的要旨在于打破以往脫離事業(yè)發(fā)展的封閉做法，引進競爭的機制。關(guān)鍵點有三處：一是按需設(shè)崗，即按照學科發(fā)展的需要設(shè)崗，不再因人設(shè)崗；二是面向社會公開招聘，學校人事處向校內(nèi)外公布高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)招聘信息，校內(nèi)外、海內(nèi)外的所有符合專業(yè)條件的人員均可報名，不承認先來后到，放“菜籃子”排隊；三是同行評議和院系聘任分離。同行只認定崗位候選人的資格和學術(shù)水平，不管人數(shù)，院系根據(jù)評定條件最終決定聘任人選。G647081045 以貢獻求支持，為杰出人才發(fā)展搭建平臺/王樹國（哈爾濱工業(yè)大學校長）//中國高等教育.—2004（34）.—29～30人才問題是關(guān)系黨和國家事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，也是高等學校發(fā)展的關(guān)鍵問題。只有通過轉(zhuǎn)變觀念，通過搭建人才輩出、人盡其才的平臺，調(diào)動廣大教師、特別是高水平拔尖人才的積極性和創(chuàng)新精神，才能真正提升學校的核心競爭力和綜合實力。2003年學校共承擔各類科研項目1700多項，；共獲各種科技成果獎項60項。這些成果的取得，得益于我們擁有一支銳意進取、業(yè)務(wù)精良、作風過硬的師資隊伍，擁有一支非常優(yōu)秀的管理隊伍。盡管學校近年來發(fā)展很快，但是在人才問題上，仍然感到巨大的壓力。文章提出了兩點看法：①以貢獻求支持，千方百計為杰出優(yōu)秀人才發(fā)展搭建平臺——如果學校的辦學注意力沒有集中在為經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)上，拿不出高水平成果來回報社會，就不能稱其為一流大學。要出高水平的科研成果，關(guān)鍵在人才；培養(yǎng)建設(shè)高水平的師資隊伍，關(guān)鍵在制度創(chuàng)新，深化用人機制改革。近年來，學校教師隊伍建設(shè)之所以取得了很大的成就，其中最主要的經(jīng)驗就是在人才的使用上，千方百計地為校內(nèi)杰出的優(yōu)秀人才謀求發(fā)展，為他們創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。以貢獻求支持，以改革求發(fā)展。人才謀發(fā)展最重要的就是講貢獻，沒有貢獻就沒有發(fā)展，做出了貢獻就一定會得到支持。辦學要有特色，人才要有環(huán)境，改革要允許有特區(qū)。學校通過創(chuàng)建科學技術(shù)研究院、工業(yè)技術(shù)研究院、深圳國際創(chuàng)新技術(shù)研究院、哈工大深圳研究生院等一批大型教學、科研和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化平臺，構(gòu)建了若干個多學科、綜合化、國際化的開放研究基地，形成了一個個“人才特區(qū)”，吸引和穩(wěn)定了一大批特殊人才、外來人才和兼職人才，為學校各項工作的發(fā)展做出了巨大貢獻。②瞄準國外，加強高水平人才引進工作——長期一段時間以來，優(yōu)秀人才在國內(nèi)高校之間被挖來挖去。這種現(xiàn)象造成了高校巨大的精力和物力財力的消耗，而且，優(yōu)秀人才頻繁的改變工作環(huán)境，也不利于他們在教學科研工作中出成績、出成果。 所以，近兩年我們主要面向國外，根據(jù)需求和用人標準，加強人才引進工作。2003年2月的一次就聘任30余位國際知名學者任我們的研究生導師。G647081046 理順校內(nèi)管理體制，把人才隊伍建設(shè)落到實處/鄭南寧（西安交大校長），王建華（黨委書記）//中國高等教育.—2004（34）.—16～18西安交大本著以人才培養(yǎng)為中心，以造就優(yōu)秀學術(shù)帶頭人為核心，強化“教授治學”，尊重學術(shù)權(quán)利，依靠教授辦學，依靠教授規(guī)劃學校的未來和保證學校的學術(shù)水平，使人才隊伍建設(shè)落到實處。①更新觀念，創(chuàng)新制度，從整體上把握人才隊伍建設(shè)——要把傳統(tǒng)的人事管理意識和觀念轉(zhuǎn)變到人力資源開發(fā)、人才資源的優(yōu)化配置上來，以“人”為本，建立科學的人才評價體系，在吸引人才、培養(yǎng)人才和激勵人才方面，“加快建立用于留住人才和人盡其才的收入分配機制，從制度上保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應(yīng)的報酬”。在編制管理上，當前迫切需要建立一套科學、合理、規(guī)范的校內(nèi)編制管理體系，進一步完善流動編制，制定固定編制和流動編制比例合理的編制管理體制，正確處理好教師、管理干部、教輔人員和其他專業(yè)技術(shù)人員之間的比例關(guān)系。對行政機構(gòu)而言，要重點考察師生的認可程度，以全面的“行政效率和服務(wù)對象評估”替代傳統(tǒng)的考核，并作為確定編制和經(jīng)費預算的依據(jù)。對院系等學術(shù)機構(gòu)而言，根據(jù)不同學科，應(yīng)以“教學科研效益與質(zhì)量評估”作為確定編制和經(jīng)費的依據(jù)。西安交大自1999年開始實施聘任期考核，對新任的講師、副教授和教授的首期聘任期分別為三年或五年，連續(xù)兩個任期考核不合格者，采用分流、調(diào)換崗位，或試行解除聘任期。從2003年不再搞運動式的職稱評聘，由各學院向校內(nèi)外公開崗位招聘。②以學科建設(shè)促進教師隊伍發(fā)展，以教育職員制優(yōu)化管理隊伍——當務(wù)之急是根據(jù)學校長遠發(fā)展規(guī)劃和學科建設(shè)目標，建設(shè)一支師德高尚、能夠參與國際競爭的高素質(zhì)、高水平的教師隊伍；通過引進和遴選一批在國內(nèi)外具有較大影響的著名專家學者，帶動一批學科達到和保持國際、國內(nèi)一流水平；通過“精選、培養(yǎng)、厚待、重用”的政策措施，在教師隊伍中培養(yǎng)出一批國內(nèi)外知名的學術(shù)帶頭人，形成一支數(shù)量可觀的優(yōu)秀中青年教學、科研骨干隊伍，使一批學科達到國內(nèi)先進水平。要理順和完善學校管理體制，在指導思想上要解決兩個問題，一是解決管理骨干的激勵機制；二是理順與教師系列為主的其他崗位系列的關(guān)系。管理隊伍的設(shè)崗聘任與全員聘任