【文章內容簡介】 與安全殼相關的鋼襯里及預應力工程工作量很大且相對獨立，也可以為它們單獨設立兩個成本中心。 　　成本中心的設置是一項技術性很強的工作，遠非三言兩語所能描述清楚。這里提及成本中心的目的，只是為了引出一個對于成本控制體系至關重要、而在實際工作中卻常被疏忽的概念施工預算。 　　對于以直接費為主的成本中心，預測計劃成本，實質上就是為該成本中心編制一份施工預算。 　　據(jù)媒體報道，不少單位已經或正在由先干后算型向先算后干型轉變。對于施工企業(yè)來講，就是項目開工前先編制一份施工預算。但從現(xiàn)實情況來看，我們無法否認，在某些項目部，施工預算并沒有得到應有的重視。有些管理人員甚至不清楚施工預算與施工圖預算的區(qū)別。在這樣的環(huán)境下，要想建立成本控制體系，其難度可想而知。嶺澳核電項目經理部曾經花費半年多的時間，試圖為以直接費為主的成本中心編制施工預算。雖然在克服重重困難之后，各相關成本中心勉勉強強完成了任務，但施工預算的編制質量很不理想，難以用作成本控制的目標和依據(jù)，即計劃成本。 　　嶺澳項目部在編制施工預算的過程中確實也遭遇了一些客觀存在的困難。其中最讓人感到頭疼的是：缺乏適用于核電工程的施工定額。 　　然而定額問題在嶺澳項目被過分夸大。沒有核電工程施工定額，施工預算仍然可以參考現(xiàn)有定額近似編制。盡管這種近似的施工預算不能用作成本控制的絕對標準，還是可以作為一種暫定標準。當然，在成本控制體系運行過程中，當出現(xiàn)成本偏差的時候，應該更多地想到標準本身可能不盡合理。只要結合實際不斷修訂完善施工預算所依據(jù)的施工定額，最終就能夠摸索出一套與企業(yè)自身條件及管理水平基本匹配的企業(yè)內部定額。由此可見，定額問題并非問題。有現(xiàn)成的企業(yè)定額可用，固然再好不過；如果暫時沒有，那么通過運行成本控制體系，正可以測定一套企業(yè)定額。 　　但是，在尋求合理施工定額的同時，不能輕視常規(guī)工作施工預算的重要性。 　　施工預算不僅是建立成本控制體系所必不可少的一項基礎工作；在成本控制體系建成之前，也是項目領導審批材料需用計劃的重要依據(jù)。由于材料費占據(jù)施工總成本的一半還多，所有施工企業(yè)都特別重視對材料采購及領用的管理。在眾多的規(guī)章制度中，其中有一條，規(guī)定材料需用計劃必須得到主管生產的副總經理或者總經理簽字同意之后才能進行采購。這項規(guī)定旨在從源頭抓起，將不該買的材料拒之門外，初衷用意非常好。但問題是，一種材料該不該買、該買多少、現(xiàn)在買還是將來買？對于這些，老總在行使審批權的時候，他決策的依據(jù)是什么呢？可以肯定，沒有可靠的施工預算做支持，老總的決策也難保可靠。在這種情況下，要求老總審批材料計劃，除了增加老總的工作量、以及方便用料部門日后推卸責任外，并不能真正達到把關目的。 成本核算 　　為每一個成本中心預測并核定計劃成本，是干活之前應該完成的一項工作。為了確保成本控制體系正常運行，先算后干還不夠，干了之后還得算，而且應該隨干隨算。 　　從目前現(xiàn)狀來看，成本核算方式還滿足不了成本控制體系的要求，最大的不足在于：核算工作過于籠統(tǒng)。過于籠統(tǒng)，不僅表現(xiàn)為不夠仔細，而且表現(xiàn)為不夠及時。通常，一個項目是虧還是賺，要等到年終結算、甚至完工之后算總帳的時候才能心中有大數(shù)。而要想了解盈虧出現(xiàn)在哪個部位、發(fā)生在哪段時間，往往很難。 　　對于項目管理者來說，由于他們位居高處、統(tǒng)管全局，算總帳、記大數(shù)是可取的也是必要的。但對于成本控制體系而言，僅有總帳大數(shù)，遠遠不夠。前面曾經說過，成本控制體系是通過看著人干活的原理發(fā)揮作用的。對每一個成本中心所發(fā)生的成本進行仔細、及時的核算，正是一種看法。如果不分你我他，將所有成本中心混在一起記總帳，那將無法刺激各成本中心負責人的成本責任心。為什么呢？因為責任分不清、好壞看不出、渾水好摸魚。同樣，如果平時不算帳，只是等到完工之后才發(fā)現(xiàn)出了問題虧了本，那也難以刺激成本責任心。 　　事實上，即使不想建立成本控制體系，算細帳也是非常必要的。至少可以省去項目經理的許多麻煩。如果隊里花錢不記帳，需要領導拍板的事情就會特別多。甚至一些技術性問題也會轉化成行政性問題交由領導拍板。比如說，工程是否需要分包，回答這種問題本應結合自身條件進行技術經濟分析，最終由相關成本中心負責人作出決策?？墒钱敵杀竞怂悴荒芗毣匠杀局行倪@一層次時，成本中心負責人為了省事，很有可能會毫不猶豫地選擇分包方案?；谶@樣的擔心，領導不得不設卡把關，行使最終決策權。本來，核電站項目，之所以要分解成若干成本中心，是因為工程規(guī)模太大，期望通過設立若干成本中心，將管理責任進行適當分解，讓更多分項目經理（成本中心負責人）積極參與，各負其責。如果凡事都得請示領導，那將不利于明確施工隊的成本責任，也不利于發(fā)揮基層才智，而過度繁忙的領導則可能作出不盡合理的決策。 　　建立嚴格的成本核算制度后，領導將有條件一改往日對下屬行為事必躬親式的看管，轉而運籌帷幄，瀟灑自如。不僅領導的瑣碎雜事會減少，而且下屬的形式主義也會被抑制。因為，一旦把成本帳記到每一個成本中心負責人的頭上，領導就可以透過現(xiàn)象看本質，不再需要通過檢查施工隊有沒有加班、現(xiàn)場工人有沒有流汗之類的表面現(xiàn)象來判斷下屬的是非功過。 　　成本控制體系對成本核算的要求很高。除了仔細算帳，還要及時算帳。因為成本控制體系特別注重事前預防、事中控制，對項目成本實行的是一種全過程管理。而為了實現(xiàn)全過程控制，及時算帳就成為必要條件。對于施工項目來說，成本控制體系對及時的要求是：每月算一次細帳！ 統(tǒng)計工作 　　成本核算過于籠統(tǒng)，目前對于多數(shù)施工項目部來說，這是一個普遍現(xiàn)象。表面上看，是財務人員工作不細。但我們應該從深層次進行分析：為什么成本核算不能夠更細一點、更快一點？ 　　巧婦難為無米之炊。財務人員履行成本核算職責離不開基礎成本數(shù)據(jù)。因此，成本核算的精度和速度顯然受到基礎成本數(shù)據(jù)的影響。比如說，如果要求財務人員以成本中心作為核算對象，那么基礎成本數(shù)據(jù)也應該以成本中心為單位進行歸集。 　　前面提到，為了便于落實經濟責任制，成本控制體系將整個施工項目化整為零、分解成若干成本中心，每一個成本中心都聘用一名負責人，從而確保責任到人。而要想讓每一個中心負責人都能懷有強烈的成本責任感，就得把他花費的每一分錢都不折不扣、明明白白地記到他的頭上。不管哪個成本中心，每次調人力、領材料、用機械，都應填制原始記錄，詳細記載具體工種/人數(shù)/材料品種/領用數(shù)量/機械規(guī)格/使用時間等與成本相關的基礎數(shù)據(jù)，到了月末由成本核算部門據(jù)此開出一份成本帳單。 　　為了便于月末確定成本偏差的具體部位，以成本中心（一般對應于單位工程）為單位采集基礎數(shù)據(jù)，仍然過于粗糙。成本控制體系要求每一個成本中心按其包含的預算任務（對于以直接費為主的成本中心，相當于分項工程）逐項記錄人工、材料、機械等的消耗量數(shù)據(jù)。由此可見，成本控制體系對統(tǒng)計工作的要求非常嚴格。 160