【文章內(nèi)容簡介】 并不意味著工程成本就少發(fā)生 ， 前期施工設(shè)備進場沒有完成計劃任務(wù) ， 造成機械設(shè)備的浪費及勞動力工作效率不高等情況 ， 真正等到業(yè)主要求工期的時候 ， 又不得不出現(xiàn)大干的情況。后期由于受到業(yè)主的硬性規(guī)定 ， 又要采取特別措施趕工期 ， 施工成本往往多于或倍于常規(guī)施工成本。 在工程施工過程中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，合理處理工期和質(zhì)量在施工過程中的沖突，提高施工技術(shù)人員的質(zhì)量成本管理意識，充分利用網(wǎng)絡(luò)計劃等工期管理方法，合理安排工期，按時提交工程進度計劃，做到工期與進度相適應(yīng)，防止在施工過程中因工期控制出現(xiàn)問題而出現(xiàn)大干，忽視質(zhì)量的行為。 工程 施工 項目成本控制存在問題的原因分析 尚未形成合理的成本控制體系 根據(jù)經(jīng)濟責(zé)任制的要求，目標(biāo)成本要得到有效控制，必須堅持責(zé)權(quán)利三者相結(jié)合的原則。項目經(jīng)理在整個成本控制體系中享有崇高的權(quán)力，但同時對項目成本和項目效益也負(fù)有很大的責(zé)任，只有在享有權(quán)力的同時賦予一定的責(zé)任，才能更好完成自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。此外，項目經(jīng)理要定期對各部門員工在成本控制中的表現(xiàn)與業(yè)績進行檢查和考評，把員 工業(yè) 績與工資、獎金掛鉤，做到 獎罰分明。但是，目前建筑企業(yè)的項目成本控制體系還不完善，沒有把責(zé)、權(quán)、利三者很好的結(jié)合起來，僅僅依靠項目經(jīng)理和財務(wù)管理人員對成本進行控制，其他員工都缺乏項目成本控制的意識和責(zé)任。其實，成本控制本身對每個員工來說既是一種權(quán)力也是一種義務(wù)，在成本控制過程中，各個部門領(lǐng)導(dǎo)和員工都認(rèn)真履行自己所承擔(dān)的責(zé)任。 缺乏全過程的成本控制 管理控制程序施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立項目施工成本管理的評審程序和評審組織，評審組織根據(jù)評審程序，定期檢查成本控制人員在成本管理過程中 12 的管理行為是否按照已建立的評審程序和方法進行；如果在檢 查過程中發(fā)現(xiàn)問題，要及時分析并采取有效措施糾正錯誤。 指標(biāo)控制程序施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定施工項目成本目標(biāo)及月度成本目標(biāo)，搜集項目成本信息，監(jiān)控成本形成過程，同時要分析偏差原因，到底是客觀原因還是人為之故，及時制定對策并予以糾正，保證項目成本沒有超出預(yù)算。用成本指標(biāo)考核管理行為，用管理行為來保證成本指標(biāo)。 缺乏 成本控制的意識 從成本控制與管理意識角度分析 ， 建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識。建筑企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件 ,工程項目都有其特定的工期要求 ,保證工期往往會引起成 本的變化 ,盲目地趕工期要進度 ,就會造成工程成本的額外增加 ,效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。 成本控制機制不健全 .從成本控制機制角度分析 ， 很多建筑工程的成本控制缺乏責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機制。建筑企業(yè)的項目經(jīng)理最關(guān)心的問題是工程資金能否到位 。企業(yè)的技術(shù)人員認(rèn)為自己的主要任務(wù)是確保順利移交 。建筑工人最為關(guān)心的問題是工資、獎金能發(fā)多少。財務(wù)部門其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上。 另外， 從控制的手段來看 ,建筑企業(yè)在進行成本管理的時候 ,還存在著諸如事前成本管理與事中管理的嚴(yán)重脫節(jié)等問題 ,建筑企業(yè)缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理方法 。 13 第 3 章 工程項目成本控制措施及主要理論 項 目成本控制計劃的執(zhí)行內(nèi)容 建設(shè)工程項目施工成本控制是整個建設(shè)工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生存和 發(fā)展 的基礎(chǔ)和核心。施工成本控制是從工程投標(biāo)報價開始，直至項目竣工結(jié)算完成為止，貫穿于項目實施 的全過程。成本控制的目標(biāo)是合同文件和成本計劃。在合同已確定的情況下，只能對施工階段發(fā)生的成本進行管理和控制。施工成本由直接成本和間接成本組成。可以從以下幾個方面來確?？刂祈椖砍杀灸繕?biāo)的實現(xiàn)。 人工費的控制 （ 1）、 人工成本控制的根本在與掌握工日消耗和工日單價 工日單價由當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龃_定。我們應(yīng)該把現(xiàn)行定額工日作為成本計劃限額來控制。施工項目的人工工日消耗不能超過定額工日消耗。對于工日消耗，現(xiàn)行定額中的人工工日消耗量是一個平均水平。對各個企業(yè)甚至各個工程來說，并不能代表實際發(fā)生的人工工日消 耗。所以我們應(yīng)該在施工生產(chǎn)過程中，統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，逐步建立自己企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，獲得和本企業(yè)更為接近的人工工日消耗量。通過這個過程可以更準(zhǔn)確的控制施工工程中發(fā)生的人工成本，所以這是施工單位發(fā)展的必須行為。在施工工程中由于民工個體生產(chǎn)效率不一樣，所以這個過程是個持久而龐大的統(tǒng)計過程。公司應(yīng)該把從每個項目收集來的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、分析，以此掌握企業(yè)真實的工日消耗，這對成本控制、招投標(biāo)都是非常有利的。 （ 2）、 在施工過程中是否窩工也是控制人工成本的關(guān)鍵 公司、項目部應(yīng)該建立更良好的組織結(jié)構(gòu)、更合理的組織分工、更優(yōu)化的 組織工作流程。其中的重中之重就是工作流程的組織，它包括管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織。這就要求加強對項目部人員特別是技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，使技術(shù)管理人員有優(yōu)化組織施工流程的能力。施工管理中要合理進行勞動組織安排，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，杜絕窩工現(xiàn)象，達(dá)到降低人工費的目的。 材料費的控制 14 對整個施工成本而言材料約占 60%。因此材料成本的控制是工程項目控制直接成本的重點。材料成本的控制主要在于采購、消耗環(huán)節(jié)。 （ 1）、 采購環(huán)節(jié) 必須調(diào)查市場行情，堅持做到貨比三家， 以成本預(yù)算中材料單價為高限，超出預(yù)算價格的材料要認(rèn)真分析，如合同中有材料單價調(diào)整條款，則及時簽證作為結(jié)算依據(jù)。還要充分考慮施工進度要求以及資金的時間價值，在保證用量以及合理材料儲備的基礎(chǔ)上，盡可能降低材料儲備，減少資金占用，更加合理確定每次進貨材料種類和數(shù)量 。 對于材料成本來說，運雜費的也是采購人員應(yīng)該充分考慮重要的因素，所以應(yīng)該在確保質(zhì)量的情況下，擇優(yōu)選擇就近材料供貨商。 （ 2）、 消耗環(huán)節(jié) 建立完善的收發(fā)料制度。在施工過程中采取技術(shù)措施，力求減少材料損耗。對于周轉(zhuǎn)材料、尾料要及時清查、回收、整理、入庫 。要嚴(yán)格按照合同約定預(yù)算中的工料機匯總表中的材料消耗量進行控制 ， 將工料機匯總表中的材料消耗量分解到各施工進度上。每周、月、年進行材料消耗量統(tǒng)計分析，對于該超出成本控制預(yù)算材料消耗量的，要分析原因，采取糾正措施。對于未達(dá)到成本控制預(yù)算材料消耗量的，也要分析、 總結(jié) ，作為控制進度指標(biāo)之一，對于節(jié)約了材料損耗的工序、工藝，要在公司內(nèi)部作為經(jīng)驗推廣。 對于工程周轉(zhuǎn)材料、尾料的清查、回收，是容易忽視的問題。常常在工程完工后，周轉(zhuǎn)材料、尾料 損壞與丟失現(xiàn)象。所以，材料的成本控制應(yīng)該有始有終。 關(guān)于機械費成本，是定額機械臺班費和機械臺班用油料、水價差的組合。所以對它的控制重點還是在于材料費的控制。 施工機械費的控制 機械費主要是由機械臺班消耗量和臺班單價兩方面決定。為有效控制臺班支出，要制定切實可行的施工組織設(shè)計，合理地配置施工機械的型號和數(shù)量，加強設(shè)備租賃計劃管理，控制好機械租賃費用，避免設(shè)備閑置；要加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，提高現(xiàn)場設(shè)備的利用率；要加強機械操作人 15 員的技術(shù)培訓(xùn)及設(shè)備的維修和保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率；對于短缺機械，企業(yè) 內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下，要進行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設(shè)備數(shù)量應(yīng)滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切記盲目購置；要嚴(yán)格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從多個角度來全面降低機械使用的各種費用。加強合同管理，做好索賠工作 。 加強合同管理，做好索賠工作 目前，許多建筑工程采用的是工程量清單報價中標(biāo)。但實際施工中，有些子項的工作內(nèi)容往往會有所改變，是投標(biāo)所不能預(yù)料的，甚至有些施工子項是報價時工程量清單所不包含的，項目經(jīng)理部必須認(rèn)真研究投標(biāo)報價的編制辦法，熟悉合同條款，結(jié)合現(xiàn)場實際，分析合同單價組成以及報價外各 子項的實際支出費用，積極向業(yè)主和設(shè)計部門反映，力求得到業(yè)主及設(shè)計的認(rèn)可，簽訂補充合同，增加預(yù)算收入。 合同管理是一項重要的工作，項目經(jīng)理部必須履行施工合同，在施工合同及補充合同簽訂后對合同內(nèi)容、風(fēng)險、重點或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實施工合同約定的目標(biāo)，依據(jù)施工合同指導(dǎo)工程實施和項目管理工作，避免因合同糾紛而造成的經(jīng)濟損失。索賠是挽回經(jīng)濟損失的重要途徑之一，是合同管理的重要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部在履行施工合同期間，應(yīng)注意收集、記錄對方當(dāng)事人違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)。按施工合同文件有 關(guān)規(guī)定，認(rèn)真、如實、合理、正確地計算索賠的時間和費用，撰寫索賠文件，及時提出高質(zhì)量的索賠報告，為索賠成功和企業(yè)取得較好的經(jīng)濟效益打下堅實的基礎(chǔ)。 加強對分包工程的成本管理與控制 建筑工程采用較多的是施工總承包模式。這種模式利于業(yè)主對項目的組織和管理，業(yè)主只需要和一家施工單位（總承包商）簽訂總承包合同，項目管理相對建筑工程施工階段的成本管理與控制簡便而且責(zé)權(quán)利明確。但絕大多數(shù)總承包商受自身擁有