【文章內(nèi)容簡介】 環(huán)節(jié)及用戶投訴等，按要素、按工藝流程安排相應(yīng)的有針對性的臨時內(nèi)審，以便及時發(fā)現(xiàn)體系運行中存在的問題，采取有針對性的措施，確保體系有效運行。4. 加強分承包方的評估工作。根據(jù)企業(yè)的特點和要求，制定了《供貨商質(zhì)量保證能力評價管理程序》，提出了具體的供應(yīng)高質(zhì)量保證能力自評表和供貨商質(zhì)量體系評價要求，對供貨商開展了評估工作。5. 不斷深化體系管理。企業(yè)始終把汽車板作為企業(yè)標志性產(chǎn)品，為適應(yīng)汽車行業(yè)需要，按照QS9000標準要求進一步完善質(zhì)量體系，對體系運行中的薄弱環(huán)節(jié)加大推進力度。通過貫徹QS9000標準，把體系管理水平和質(zhì)量管理水平再提高一步。第五章戰(zhàn)略實施 ★★ 5① 企業(yè)的戰(zhàn)略 ② 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素 ③ 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān) ④ 對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作 ⑤ 考慮企業(yè)的人員和文化 ★ 3① 復(fù)雜性 ② 規(guī)范性 ③ 集權(quán)度 ★★★ 3① 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) ② 職能制組織結(jié)構(gòu) ③ 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) ④ 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) ⑤ 矩陣制組織結(jié)構(gòu) ⑥ 控股企業(yè)／控股集團組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)） ⑦ 多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ★★★ 4① 能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ② 組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能 ③ 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高 ④ 董事會便于監(jiān)控各個部門 ★★★ 4① 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題 ②難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 ③ 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作 ④等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度 ★★★ 4① 區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu) ② 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu) ③ 客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) ④ M 型組織結(jié)構(gòu) ★★★ 3① 在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用 ③ 有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化 ★★★ 2① 管理成本的重復(fù) ② 難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù) ★★★ 3①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合 ②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域 ③ 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部 ★★★ 4①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 ②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費 ③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào) ④ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀 ★★★ 4①便于企業(yè)的持續(xù)成長 ②由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置 ③職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派 ④ 能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較 ★★★ 3① 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 ② 由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦 ③ 當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突 ★★★ 4① 降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部 ② 由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況 ③ 這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)④ 由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此) ★★★ 2①由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠 ②戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響 ★★★ 5① 由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力 ② 能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足 ③ 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策 ④ 實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融 ⑤ 雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍 16. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點 ★★★ 4① 可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突 ②雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突 ③ 管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感 ④ 協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長 ★ 6①中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。企業(yè)無須負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少 ②控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性 ③業(yè)務(wù)單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本④在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益 ⑤控股企業(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中 ⑥很容易撤銷對個別企業(yè)的投資 ★★★ 1①國際事業(yè)部②國際子企業(yè)③全球產(chǎn)品企業(yè)④跨國企業(yè) ★★★ 6① 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 ② 對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶 ③　能與企業(yè)的目標達成一致 ④ 危急情況下能進行快速決策 ⑤ 有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 ⑥　這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào) ★★★ 3① 高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求 ② 由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長 ③ 對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 ★★★ 3① 減少了信息負載 ② 提高了企業(yè)反應(yīng)能力 ③ 為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng) ★★ 7① 將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定 ② 具有許多規(guī)則和規(guī)定 ③ 激勵技術(shù)多來自外部 ④ 非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從 ⑤高度集權(quán)化和規(guī)范化 ⑥主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性 ⑦ 通過正式的授權(quán)和影響來實施權(quán)力 ★★ 8① 技能、經(jīng)驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源 ② 以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法 ③ 高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來