【文章內(nèi)容簡介】 模最大的海外收購交易：斥資185億美元與美國第二大石油公司(雪佛龍)競購尤尼科，但最后以近似“全民公決”的態(tài)勢逼退中海油?！召徑痤~相對較小。我國剛剛邁上國際油氣業(yè)務(wù)并購舞臺，缺乏大規(guī)模收購的實踐演練，成功的收購項目與國外大石油公司相比涉及金額較小。近幾年最大的收購業(yè)務(wù)是中國石油收購PK公司項目，尚不及康菲公司356億美元收購柏靈頓資源公司的1／8?！召彿绞蕉酁楝F(xiàn)金收購。國外大石油公司的收購活動大多采用現(xiàn)金與股票相結(jié)合的方式，如康菲公司收購柏靈頓資源公司。而我國石油企業(yè)海外收購方式多數(shù)是現(xiàn)金收購，這不僅會加重企業(yè)自身財務(wù)負擔(dān)，還必須承擔(dān)資產(chǎn)貶值的風(fēng)險?！召弻ο蠖辔挥诟唢L(fēng)險地區(qū)。我國海外收購的石油資源很多位于政治高風(fēng)險地區(qū)，從地緣政治角度考慮，只有來自俄羅斯和中亞地區(qū)的石油資源供給較安全。這與國外石油公司大多數(shù)收購世界各大產(chǎn)油區(qū)的石油資源來降低風(fēng)險形成了較大的反差。目前，我多數(shù)企業(yè)仍處在對外投資的起步和探索階段。相對于“綠地投資”方式來說，跨國并購涉及更多的管理層面、技術(shù)層面甚至政治層面的問題，因而顯得更加復(fù)雜。對企業(yè)來說，主要面臨著以下外部制約和挑戰(zhàn)： 　　一是國內(nèi)缺少并購的法律保障和有效手段。目前，我國尚未建立起完善的對外投資法律體系，國內(nèi)市場也缺乏相應(yīng)的咨詢、擔(dān)保等中介機構(gòu)和融資手段。與之相比，西方國家已基本形成了相對健全的對外投資法律體系，對外國企業(yè)并購本國企業(yè)可能引發(fā)的壟斷等問題也有著詳細的規(guī)定，同時高效運行的資本市場、無所不在的中介組織都提供了巨大便利。 　　二是并購后的整合是企業(yè)面臨的一個“難點”。國際上關(guān)于并購有一個“七七定律”，指70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合?，F(xiàn)實中，中西方在文化理念、市場體制、法律尤其是勞工法上存在很多差異，會對并購產(chǎn)生直接影響。尤其是歐美、韓國和拉美等地的工會勢力很強，對解雇限制較嚴，國內(nèi)企業(yè)往往低估了這方面的力量。在2004年底柏林舉行的德中經(jīng)濟峰會上，德國政府專門指出，中國企業(yè)兼并新企業(yè)后的整合管理能力仍十分有限，告誡德國企業(yè)應(yīng)謹慎從事。 　　三是中外輿論環(huán)境不利于企業(yè)發(fā)展。一直以來，低價格產(chǎn)品和低效率企業(yè)，在相當(dāng)程度上還是中國企業(yè)在海外尤其是發(fā)達國家市場的形象。這導(dǎo)致一些被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者、甚至是工會，對中國企業(yè)持懷疑態(tài)度和偏見，一些國家的輿論界也經(jīng)常做出過激的言論或反應(yīng)。如前幾年上海電氣收購日本秋山印刷時，日本許多媒體和民眾都無法接受這個事實；TCL集團收購德國施耐德電視機公司后，計劃從2005年開始放棄電視機生產(chǎn)并大幅度裁員的消息傳開后，也遭到了很多非議。 　　四是一些政治因素摻雜其中。近年來我國企業(yè)和經(jīng)濟實力不斷上升，使境外同行產(chǎn)生了較強的戒備和競爭心態(tài)，在政治上也招致更多猜忌。一些發(fā)達國家和發(fā)展中國家對資源和高端技術(shù)類并購尤其敏感，由此導(dǎo)致中國企業(yè)海外并購受阻或失敗的例子并不鮮見。如2004年11月份，中國五礦集團意向收購加拿大最大礦業(yè)企業(yè)諾蘭達，遭到了加國家主義者與民族主義者的強烈反對?！抖鄠惗嘈菆蟆钒l(fā)表社論，呼吁聯(lián)邦政府在處理該案時將政治和政策等因素納入考量，一些議員和媒體還借口“人權(quán)”和“國企”問題對加政府施壓，最終該項目因種種原因而擱淺。前段時間，美國外國投資委員會以國家安全為由，對我聯(lián)想集團收購IBM公司的PC業(yè)務(wù)展開調(diào)查，使得一項正常的企業(yè)活動變得復(fù)雜起來。 由于國內(nèi)企業(yè)“走出去”的步伐相對落后，那些法律體系相對健全，投資較有保障的海外油氣資源，經(jīng)過數(shù)十年來的國際爭奪之后，大多數(shù)已經(jīng)落入跨國石油巨頭手中，在先機已經(jīng)被國際石油巨頭搶占的情況下，中國石油企業(yè)必然要付出更高昂的成本。十年來，中國的海外油氣開發(fā)事業(yè)雖然取得了很大的進步，但這一進程并不是一帆風(fēng)順。由于中國海外石油投資起步較晚，而且在資金、技術(shù)、人才、管理等方面與西方跨國石油公司存在很大的差距，面對強大的競爭對手和日益復(fù)雜的國際環(huán)境，中國企業(yè)在海外遭遇過各種困境、挫折，也有過慘痛的經(jīng)驗教訓(xùn)。一是國家石油石化工業(yè)管理機制問題。 目前，我國缺少一個權(quán)威的能源管理和協(xié)調(diào)部門，國家對能源行業(yè)的管理多頭分散，幾個部門各司其職，從不同角度來掌控能源產(chǎn)業(yè)，國家發(fā)改委能源局難以統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)。由此造成的結(jié)果是，在跨國經(jīng)營中，有些關(guān)系到國家整體和長遠利益、應(yīng)當(dāng)由政府部門來管理和協(xié)調(diào)的大事，常常因為沒有一個權(quán)威部門牽頭組織和協(xié)調(diào)，而出現(xiàn)斷檔或滯后。另外，中石油、中石化、中海油等幾個國有石油公司，都在向國際化經(jīng)營發(fā)展，出現(xiàn)了明顯的重復(fù)建設(shè)和自相競爭的傾向。二是開展跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略問題?？偟膩砜?，我國鼓勵石油企業(yè)開展跨國經(jīng)營的政策法規(guī)不斷完善，對加快實施“走出去”戰(zhàn)略起到了巨大的推動和促進作用。但是，隨著形式的變化，也有一系列需要認真研究并逐步加以解決的問題和矛盾。例如，缺乏海外油氣資源開發(fā)利用的中長期戰(zhàn)略和規(guī)劃，迄今還沒有一部海外投資法，相應(yīng)的政策法規(guī)體系也不健全，不能適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)特別是石油公司發(fā)展跨國經(jīng)營的需要；在外交支持、信用擔(dān)保、金融服務(wù)、投資保障、政策性貸款、稅收優(yōu)惠以及幫助企業(yè)減少和規(guī)避海外投資風(fēng)險等方面，還存在著政策不夠配套和支持、保護力度較弱等問題。三是跨國經(jīng)營的人才問題。國際化經(jīng)營總是伴隨著巨大的風(fēng)險，這是因為國際環(huán)境的復(fù)雜程度和變化的頻度總是超出人們的預(yù)期。對于一個在世界范圍內(nèi)開展跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的大型企業(yè)來說，把握國際環(huán)境的難度要大大超過本土經(jīng)營。這種風(fēng)險既包括經(jīng)濟風(fēng)險，也包括政治風(fēng)險。隨著跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，為了把風(fēng)險降到最低限度，最關(guān)鍵的就是要擁有一批優(yōu)秀的海外經(jīng)營人才。公司由于多種原因所致，海外人才相對匱乏，難以適應(yīng)海外經(jīng)營對人才的數(shù)量和質(zhì)量要求。四是公司內(nèi)部的經(jīng)營管理機制問題。經(jīng)營管理機制直接決定著公司的活力，跨國經(jīng)營更是如此。由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，石油石化企業(yè)的經(jīng)營管理機制相對僵化，在市場經(jīng)濟體制下顯得活力不足，開展跨國經(jīng)營中更是暴露出明顯的缺陷。經(jīng)營管理機制還不能適應(yīng)國際競爭的環(huán)境，海外石油企業(yè)遇到的最大障礙，就是缺乏自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)還不能因時、因地根據(jù)自身的情況做出決策，而上級主管部門的領(lǐng)導(dǎo)又大多官僚作分嚴重，這在很大程度上影響了企業(yè)海外的發(fā)展。 一個受阻案例： 　　2005年6月23日，中國海洋石油有限公司宣布向美國優(yōu)尼科公司發(fā)出要約，出資約185億美元，以全現(xiàn)金方式并購優(yōu)尼科，這是迄今為止涉及金額最多的一次中國企業(yè)收購海外企業(yè)行動。這立即引起了國內(nèi)外的廣泛關(guān)注，一度成為輿論焦點。與此同時，這一并購也遭受了很多阻力。7月1日，美國眾議院以333票贊成、92票反對的壓倒多數(shù)禁止布什政府批準中海油并購聯(lián)合石油公司，更以398票贊成、15票反對通過無約束力法案，要求布什政府立即全面調(diào)查這起并購案，提案宣稱中海油并購聯(lián)合石油公司威脅美國國家安全。在各方壓力下，中海油最終放棄了收購計劃。有輿論認為，中海油競購失敗，其意義已經(jīng)超越了一宗簡單的并購交易，所揭示的東西涵蓋經(jīng)濟、政治、戰(zhàn)略、國際關(guān)系等方方面面。 三、我國石油企業(yè)跨國并購的基本對策隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國自1993年起就成為石油產(chǎn)品凈進口國，隨著石油產(chǎn)品供求矛盾的日益突出，我國必然要進一步開拓國際市場。但是國際石油市場風(fēng)云變幻，世界各國特別是發(fā)達國家加緊對石油資源的爭奪，我國石油企業(yè)海外并購的道路將不會是平坦的。因此，我國石油企業(yè)在進行海外并購活動時要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，審時度勢認準方向，同時充分發(fā)揮國家宏觀調(diào)控職能，為石油企業(yè)開拓海外市場做好準備工作。并購是中國企業(yè)“走出去”海外投資的必要策略。但不同的研究都一致指出，并購的失敗率是很高的。并購的失敗可以歸因于很多因素，如目標企業(yè)選取有誤、收購價格不當(dāng)、交易時間不當(dāng)、整合失敗等。在諸多因素中，目標企業(yè)的選擇是決定整個并購成功與否的前提。如果并購目標的選擇不當(dāng)甚至錯誤,則后續(xù)的一切行動和努力就偏離了正確的方向,以后的所有努力都會化作烏有。同時，目標企業(yè)的選擇也決定了并購后整合的難易程度,甚至是并購成敗的主要原因和決定因素,所以控制企業(yè)海外并購風(fēng)險的前提是選擇恰當(dāng)?shù)哪繕似髽I(yè)?！?