【正文】 ，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)都選擇發(fā)展?jié)摿^大的企業(yè)為自己的目標(biāo)企業(yè)。而這些國(guó)外跨國(guó)公司在中國(guó)的成功，進(jìn)一步驗(yàn)證了這一道理。目標(biāo)企業(yè)發(fā)展?jié)摿Σ淮?，甚至是正面臨虧損的“瘦狗”業(yè)務(wù)，企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，或許看到的是較低的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，從而低價(jià)并購(gòu)以降低并購(gòu)成本，但企業(yè)忽視了購(gòu)買(mǎi)對(duì)象的價(jià)值，導(dǎo)致之后的整合成本增加，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)增大。目前，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)目標(biāo)多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更多的是為了甩包袱才決定出售的企業(yè)。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問(wèn)題，要么在技術(shù)創(chuàng)新上乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢(shì)，或者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳導(dǎo)致虧損或面臨倒閉。并購(gòu)這些企業(yè)，繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)較大。如TCL2002年收購(gòu)的德國(guó)電視機(jī)制造商施耐德電子公司，當(dāng)時(shí)已經(jīng)宣布破產(chǎn)；2003年并購(gòu)的阿爾卡特手機(jī)部門(mén)，2001至2003年凈虧損分別為4億歐元、1972萬(wàn)歐元和7440萬(wàn)歐元；2004年與TCL合并彩電及DVD業(yè)務(wù)的法國(guó)湯姆遜公司，2003年在彩電業(yè)務(wù)中就虧損了1億歐元。TCL以820萬(wàn)歐元的低價(jià)收購(gòu)施奈德公司以后，錯(cuò)誤地以為以施奈德做品牌就能打進(jìn)歐洲市場(chǎng)。但實(shí)際上，施奈德品牌代表的是一個(gè)款式過(guò)時(shí)、技術(shù)落后的形象，已陷入破產(chǎn)并不可救藥。很明顯，在選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí),TCL沒(méi)有選取有發(fā)展前景而且有實(shí)實(shí)在在造血能力的企業(yè)，又加上市場(chǎng)巨變,使TCL沒(méi)有時(shí)間賺取足夠的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)并購(gòu)的巨額成本。到2006年上半年，歐洲平板電視銷(xiāo)售額已占彩電市場(chǎng)總銷(xiāo)售額的79%。面對(duì)劇變,TCL在歐洲市場(chǎng)卻無(wú)法迅速調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。TCL、聯(lián)想、明基，都是近年中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際舞臺(tái)的代表，他們的一個(gè)共同特征是，并購(gòu)了知名跨國(guó)公司的虧損業(yè)務(wù)，希望通過(guò)對(duì)方的品牌、技術(shù)、渠道，借船出海，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的大步跨越。但這些企業(yè)所并購(gòu)的跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)和品牌，都是跨國(guó)公司的“非核心業(yè)務(wù)”，或者是已經(jīng)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)，中國(guó)企業(yè)買(mǎi)的大多是跨國(guó)公司自己認(rèn)為已經(jīng)“沒(méi)落”的業(yè)務(wù)，他們買(mǎi)的是這些跨國(guó)公司的“過(guò)去”。而重整破產(chǎn)企業(yè)又使中國(guó)投資人心有余而力不足。所以，選擇具有一定發(fā)展?jié)摿Φ哪繕?biāo)企業(yè)是控制海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的前提條件。 并購(gòu)中最大的風(fēng)險(xiǎn)在于交易完成后的整合問(wèn)題。要知道，將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理水平、資源狀況、企業(yè)文化完全不同的兩個(gè)企業(yè)融合在一起，并不是件容易的事情。2005年4月19日，TCL集團(tuán)公布了2004年年報(bào)。通過(guò)大手筆跨國(guó)并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，2004年TCL銷(xiāo)售額大幅增長(zhǎng)了43%，達(dá)到402億元人民幣。但凈利潤(rùn)下降了51%。如此計(jì)算，%。TCL的解釋是，被所收購(gòu)企業(yè)原有虧損所拖累。 并購(gòu)過(guò)程中，需要考慮能否通過(guò)并購(gòu)來(lái)改善被并購(gòu)的公司，以增加股東價(jià)值。羅納德赫曼認(rèn)為，成功的并購(gòu)包括三個(gè)重要的因素：人的因素、戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)上的合理性，更重要的是如何整合被并購(gòu)的企業(yè)。假如整合做的不理想，將影響到被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作，就需要推倒重做，但如果再做第二遍，往往對(duì)業(yè)務(wù)已經(jīng)構(gòu)成較大的影響。另外，重視整合的另一個(gè)重要的因素，是因?yàn)樨?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并沒(méi)有在并購(gòu)交易結(jié)束時(shí)終止。 并購(gòu)后的一個(gè)重要問(wèn)題是文化整合，文化是企業(yè)控制權(quán)的根本標(biāo)志。兩個(gè)企業(yè)通過(guò)文化整合，形成共同的文化規(guī)則，如做事的主導(dǎo)原則等，因?yàn)椴①?gòu)后的企業(yè)很可能面臨人員離職等問(wèn)題，人才流失將給企業(yè)帶來(lái)不可忽視的影響。并購(gòu)?fù)瓿珊笠旬愘|(zhì)文化的實(shí)體有機(jī)的納入自己的文化體系中，是件非常重要、復(fù)雜的事。 首先是把文化的差異與沖突作為審慎調(diào)查的一部分。通過(guò)對(duì)企業(yè)文化難度的審計(jì)，一方面可以找到企業(yè)之間主要的文化差異，另一方面能夠發(fā)現(xiàn)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)影響最大的關(guān)鍵因素，讓中國(guó)企業(yè)更有準(zhǔn)備的應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突。其次是對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行溝通。并購(gòu)前，中國(guó)企業(yè)和被并購(gòu)的海外企業(yè)都會(huì)有自己的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，合并后企業(yè)需要重新提出并購(gòu)后新公司的發(fā)展目標(biāo)。只有在新公司的發(fā)展目標(biāo)非常明確，并且通過(guò)溝通能夠被企業(yè)中的員工所接受和認(rèn)可，才有助于企業(yè)整合戰(zhàn)略的逐步實(shí)施，減少可能的阻力和抵制。最后是主動(dòng)吸收國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)文化來(lái)創(chuàng)造“共同點(diǎn)”。目前，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目標(biāo)是許多歐美的成熟企業(yè)，這些企業(yè)對(duì)自身的文化有著很高的認(rèn)同度并希望保持自身的文化。與這些企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟。因此，中國(guó)企業(yè)需要吸收被并購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的成分，通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的“同化”。確保整合速度和管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作非常重要。一是速度問(wèn)題。保證在較短時(shí)間內(nèi)完成并購(gòu)是必要的。整合越是迅速，其所帶來(lái)的成本節(jié)約和利潤(rùn)上升空間就越大，公司價(jià)值就越能得到鞏固和加強(qiáng)；反之，整合實(shí)施的越緩慢，其所帶來(lái)的猜疑和動(dòng)蕩就越大，容易陷入人心渙散、管理混亂的窘地。二是管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富、具有管理權(quán)威的整合團(tuán)隊(duì)是十分必要的；反之，其實(shí)施團(tuán)隊(duì)缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)或權(quán)威，往往會(huì)造成整合的失敗。首先，我國(guó)石油企業(yè)要強(qiáng)化全球戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)理念。加入WTO后，我國(guó)石油企業(yè)在國(guó)際石油市場(chǎng)中面臨著與強(qiáng)大的超級(jí)石油巨頭的競(jìng)爭(zhēng)。如果一國(guó)的石油公司在資源量、資本規(guī)模、技術(shù)、管理上達(dá)不到世界級(jí)的要求，是很難在全球石油市場(chǎng)上立足的。在石油這個(gè)全球性產(chǎn)業(yè)中，我國(guó)石油企業(yè)要具有全球化的商品觀(guān)念和市場(chǎng)觀(guān)念。從中長(zhǎng)期看，我國(guó)原油供求缺口不斷擴(kuò)大，為了增強(qiáng)石油安全系數(shù)，必須樹(shù)立全球戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)理念。我國(guó)正在通過(guò)鼓勵(lì)國(guó)有石油公司和民營(yíng)油企走出去獲得份額油。另外，面對(duì)壓力和挑戰(zhàn)，我們必須努力降低成本，增強(qiáng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力，調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)體制對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)機(jī)制，積極參與世界石油經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)。其次，實(shí)施多元化能源進(jìn)口戰(zhàn)略。中國(guó)石油成功收購(gòu)哈薩克斯坦PK公司被視為海外收購(gòu)的一個(gè)成功范例。根據(jù)互利原則，中國(guó)石油收購(gòu)PK公司后，選擇與哈薩克斯坦國(guó)家石油公司合作經(jīng)營(yíng)和管理PK項(xiàng)目。兩家公司約定：在中國(guó)石油收購(gòu)PK公司后，哈薩克斯坦國(guó)家石油公司將從中國(guó)石油購(gòu)得PK公司33%的股份；中國(guó)石油還必須與哈薩克斯坦國(guó)家石油公司按平均原則共同經(jīng)營(yíng)PK公司下屬的奇姆肯特?zé)捰蛷S(chǎng)。由此可見(jiàn)，實(shí)施進(jìn)口多元化戰(zhàn)略是我國(guó)石油企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)應(yīng)該選擇的路徑。再次，重組改制，充分發(fā)揮政府調(diào)控與市場(chǎng)調(diào)節(jié)作用。我國(guó)石油企業(yè)集團(tuán)要在國(guó)際市場(chǎng)上迎接多方挑戰(zhàn)，提升中國(guó)石油企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行全行業(yè)的改組改制、結(jié)構(gòu)調(diào)整是使石油企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，遵循國(guó)際規(guī)則的必經(jīng)之路。在調(diào)整中，國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策要發(fā)揮積極的指導(dǎo)作用，政府要調(diào)動(dòng)宏觀(guān)調(diào)控的力量，制定行業(yè)規(guī)劃，提供壟斷競(jìng)爭(zhēng)政策的指導(dǎo)和幫助，對(duì)一部分石油產(chǎn)品的供求實(shí)行直接調(diào)控，形成統(tǒng)一、開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)、有序的市場(chǎng)。同時(shí)，世界跨國(guó)石油公司的兼并與收購(gòu)也完全是全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。通過(guò)并購(gòu)，從裁減人員、調(diào)整交叉重復(fù)的業(yè)務(wù)、精選勘探領(lǐng)域、共享技術(shù)和市場(chǎng)、協(xié)同運(yùn)輸與采購(gòu)等方面降低成本，節(jié)約經(jīng)費(fèi)，并實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)分工和協(xié)作，加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，從而擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)地域，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，提高市場(chǎng)份額，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因而，我國(guó)石油行業(yè)的調(diào)整應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心，放眼國(guó)際大市場(chǎng)，通過(guò)購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系、承包合同、外圍協(xié)作等多種形式，把各種中小企業(yè)聯(lián)合成有機(jī)整體，真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。第四，利用跨國(guó)并購(gòu)?fù)黄剖唾Y源瓶頸?？鐕?guó)并購(gòu)是用市場(chǎng)方式解決資源瓶頸問(wèn)題的有效模式。通過(guò)市場(chǎng)模式解決資源瓶頸問(wèn)題有兩種基本模式：一是購(gòu)買(mǎi)資源輸出國(guó)輸出的資源產(chǎn)品；二是購(gòu)買(mǎi)資源輸出國(guó)所轉(zhuǎn)讓的資源所有權(quán)。我國(guó)石油企業(yè)已經(jīng)具備了跨國(guó)并購(gòu)資源所有權(quán)的實(shí)力和動(dòng)力。中國(guó)石油和中國(guó)石化雖然與世界石油巨頭相比還有相當(dāng)大的差距，但與其他西方大型石油公司，已經(jīng)處于同一規(guī)模水平，具備并購(gòu)一些小型石油公司的能力。我國(guó)石油企業(yè)應(yīng)該積極進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)，廣泛參與全球石油資源開(kāi)發(fā)。石油產(chǎn)品作為國(guó)家最重要戰(zhàn)略物資。展望未來(lái)，中國(guó)的石油石油企業(yè)堅(jiān)決貫徹執(zhí)行黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于“走出去”的方針政策和一系列重大部署，深刻的認(rèn)識(shí)到我們海外油氣份額還遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)需求的缺口。石油企業(yè)肩負(fù)著國(guó)家經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要責(zé)任和使命，要始終站在全局、政治的高度，立足當(dāng)前，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，統(tǒng)籌考慮，從更高層次上謀求海外業(yè)務(wù)的全面快速發(fā)展，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供油氣保障，企業(yè)的發(fā)展也必將開(kāi)拓新的天地。14 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