【正文】 則滿盤皆輸。此外,并購(gòu)數(shù)額巨大,成本高昂。由于石油、天然氣屬于不可再生資源,伴隨近年來(lái)的連續(xù)開采,其潛力逐漸下降,有些油氣田已瀕臨枯竭,加上石油價(jià)格的大幅上升,石油爭(zhēng)奪戰(zhàn)一步步升級(jí),海外頻掀“圈油熱”,對(duì)目標(biāo)石油公司的爭(zhēng)奪也愈演愈烈。石油企業(yè)海外并購(gòu)常見風(fēng)險(xiǎn)從中國(guó)石油企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的海外收購(gòu)案例來(lái)看,主要涉及以下幾種風(fēng)險(xiǎn)：一是來(lái)自非經(jīng)濟(jì)因素的干擾而導(dǎo)致并購(gòu)最后流產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。此種情況下,收購(gòu)者往往是前功盡棄,浪費(fèi)大量的財(cái)力,到頭來(lái)兩手空空,哭地?zé)o門。比如,2002年中石油收購(gòu)俄羅斯斯基母爾石油公司,在所有人幾乎都認(rèn)為可以搞定的最后時(shí)刻,俄政府卻與商界聯(lián)手演出了一場(chǎng)排擠中國(guó)企業(yè)的鬧劇,迫使中石油不得不放棄收購(gòu)。二是資金鏈風(fēng)險(xiǎn)。石油企業(yè)并購(gòu)資金數(shù)額巨大。例如,1998年8月英國(guó)石油公司并購(gòu)美國(guó)阿莫科石油公司就耗資326億英鎊；是年12月,美國(guó)最大的石油企業(yè)?？松臼召?gòu)美孚石油,創(chuàng)了并購(gòu)史上的最高紀(jì)錄。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)與之相比雖說(shuō)金額低得多,但也有過(guò)億之巨。2003年3月,。巨額資金的撥付容易抽空并購(gòu)企業(yè)自有的流動(dòng)資金,形成高負(fù)債率,加大了資金鏈的風(fēng)險(xiǎn)。如果不能及時(shí)從并購(gòu)中獲益,很可能導(dǎo)致資金鏈斷裂,從而造成整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的癱瘓。三是信息不對(duì)稱導(dǎo)致的收益風(fēng)險(xiǎn)。由于信息的不對(duì)稱,并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、未來(lái)油氣開發(fā)前景很難了解透徹,導(dǎo)致并購(gòu)后收益受到極大影響。比如,曾經(jīng)被評(píng)為2002年度中國(guó)十大并購(gòu)事件之一、,事后才發(fā)現(xiàn),所購(gòu)5塊油田的含油量低得讓人難以置信,只好自食苦果。又如,某公司投資1億美元購(gòu)買美國(guó)休斯頓一個(gè)煉油廠之后,連續(xù)虧損,不得已又以原價(jià)格賣回原主。四是并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)。海外并購(gòu)涉及將產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理水平、資產(chǎn)狀況尤其是企業(yè)文化完全不同的兩個(gè)或數(shù)個(gè)企業(yè)融合在一起的問(wèn)題,這個(gè)過(guò)程往往十分困難,常常超出了并購(gòu)前的預(yù)想。如果不能很好地解決這些問(wèn)題,最后結(jié)果很可能是事與愿違、自找煩惱,買來(lái)的不是夢(mèng)寐以求的“金娃娃”,而是揮之不去的包袱。所以,整合是關(guān)鍵,整合好了,整個(gè)并購(gòu)才算成功。過(guò)去有很多案例是,并購(gòu)成功了,但整合失敗了,最后并購(gòu)還是失敗。AOL與時(shí)代華納的合并失敗就是一個(gè)典型的例子。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的路徑選擇石油企業(yè)規(guī)避海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)可以采取以下幾種途徑：一是在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí),應(yīng)高度重視其所處的環(huán)境,盡量選擇與我國(guó)外交關(guān)系比較好、政治經(jīng)濟(jì)比較穩(wěn)定的國(guó)家或地區(qū)的石油企業(yè),應(yīng)盡量避開中東地區(qū)的石油企業(yè)。如中海油收購(gòu)澳大利亞、印尼油氣田項(xiàng)目是比較成功的。另外,選好目標(biāo)企業(yè)也是至關(guān)重要的。首先要把適合自己并購(gòu)條件的企業(yè)系統(tǒng)地掃瞄一遍,從中選擇最適合的幾家企業(yè),通過(guò)細(xì)致的談判,最后敲定一家。就好像是買東西,不要一上來(lái)就拍板,而是精挑細(xì)選,貨比三家,盡可能選到最理想的商品。二是收購(gòu)后迅速整合資源,盡快取得效益,彌補(bǔ)流動(dòng)資金的不足?！百嶅X才是硬道理”,石油經(jīng)營(yíng)是暴利行業(yè),并購(gòu)?fù)瓿珊蠼?jīng)營(yíng)得好,不僅可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,而且可以有效降低成本,獲得巨額利潤(rùn)。這也是國(guó)際石油巨頭忙于并購(gòu),中國(guó)石油企業(yè)熱衷于海外“圈油”的一個(gè)最重要?jiǎng)訖C(jī)。一些成功的并購(gòu)主要是并購(gòu)后產(chǎn)生了效益,使得資金鏈更加牢固。三是選擇好中介機(jī)構(gòu),包括信譽(yù)度非常好的咨詢公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等機(jī)構(gòu),以免受其誤導(dǎo)而受騙上當(dāng)。中介公司在國(guó)際并購(gòu)中十分重要,事關(guān)目標(biāo)公司的諸多指標(biāo)和細(xì)節(jié),比如,企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展前景、關(guān)聯(lián)交易、市場(chǎng)份額、員工素質(zhì),以及當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策法規(guī)等等,都需要由中介公司來(lái)提供,它們提供的這些信息直接影響并購(gòu)企業(yè)的決策取向和績(jī)效。四是加快培養(yǎng)熟悉海外并購(gòu)規(guī)則的運(yùn)作人才,規(guī)避項(xiàng)目的“后遺癥”。石油企業(yè)的海外并購(gòu),由于涉及金額巨大,風(fēng)險(xiǎn)極高,因此,更需要一個(gè)精通國(guó)際并購(gòu)業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作。五是確定自己應(yīng)堅(jiān)持的基本原則,做好海外收購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃,保證企業(yè)海外并購(gòu)的成功率。這一步也是十分關(guān)鍵的,包括：第一,制定切實(shí)可行的石油并購(gòu)戰(zhàn)略,減少隨意性和盲目性。第二,堅(jiān)持效益原則。贏利是最高的目標(biāo)取向?，F(xiàn)在中國(guó)石油企業(yè)業(yè)內(nèi)好像有一種不正常的現(xiàn)象,似乎海外投資效益已經(jīng)成為了業(yè)內(nèi)忌諱的話題。很多并購(gòu)只考慮目標(biāo)企業(yè)規(guī)模,沒(méi)有考慮商業(yè)因素,最終只會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗。第三,堅(jiān)持“步步為營(yíng)”的原則,力戒不惜血本的投入、幻想“一口吃出個(gè)大胖子”的心理。一開始可以做一些試探性的投資,待積累了經(jīng)驗(yàn)、完全摸清了底細(xì)再加大投資幅度。第四,堅(jiān)持并購(gòu)后的“整合”原則。并購(gòu)本身并不重要,最重要的是并購(gòu)后的資源整合。因此,切忌并購(gòu)后產(chǎn)生萬(wàn)事大吉、高枕無(wú)憂的心理。并購(gòu)企業(yè)必須考慮盡快輸出一個(gè)熟悉當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策和收購(gòu)法規(guī)的管理團(tuán)隊(duì),及時(shí)處理好收購(gòu)后的一些具體細(xì)節(jié)問(wèn)題,以及各項(xiàng)銜接、管理創(chuàng)新以及治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化等等問(wèn)題。第五,綜合運(yùn)用各種資源優(yōu)勢(shì)。除了資金優(yōu)勢(shì),還可運(yùn)用核心技術(shù)、品牌、銷售渠道及無(wú)形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì),減輕資金的壓力。并購(gòu)?fù)ǔＳ幸韵聨追N情況：項(xiàng)目中標(biāo)、要約收購(gòu)、現(xiàn)金收購(gòu)及股本置換。比較多的案例是現(xiàn)金收購(gòu),即用現(xiàn)金購(gòu)買目標(biāo)公司的部分或全部股份,以達(dá)到參股或部分控股或完全控股的目的。在實(shí)際操作中,可以同時(shí)運(yùn)用多種手段,比如,現(xiàn)金收購(gòu)和股本置換并舉,既可以減輕現(xiàn)金撥付的壓力,同時(shí)又可以與目標(biāo)企業(yè)共同分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn),承擔(dān)損失。第六,并購(gòu)后迅速啟動(dòng)對(duì)并購(gòu)資產(chǎn)介入的戰(zhàn)術(shù),切實(shí)保障自身利益。并購(gòu)后可通過(guò)產(chǎn)權(quán)介入并購(gòu)資產(chǎn),以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)方對(duì)部分所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)的擁有和對(duì)利潤(rùn)的分割權(quán)。在保障利益方面可通過(guò)如下途徑：首先是通過(guò)法律手段來(lái)保證并購(gòu)利益各方按照所簽訂合同執(zhí)行。二是通過(guò)董事會(huì)或股東大會(huì)的作用來(lái)影響公司的各項(xiàng)決策,包括投資決策、分配決策及人事安排決策,等等,并通過(guò)有效的治理機(jī)制來(lái)保障自己的利益。結(jié) 論近年來(lái),我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)了并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)的高潮。借助跨國(guó)并購(gòu)，我國(guó)企業(yè)可以迅速走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，參與全球市場(chǎng)的資源配置，獲取較大的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易利益。但是跨國(guó)并購(gòu)面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的，本文通過(guò)對(duì)我國(guó)跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)的研究，對(duì)跨國(guó)并購(gòu)理論的闡述，總結(jié)了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)以及文化整合等風(fēng)險(xiǎn)提出可行的規(guī)避措施。隨著我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模越來(lái)越大，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)將以技術(shù)導(dǎo)向?yàn)橹鳎⑶腋嗟拿駹I(yíng)企業(yè)將參與到跨國(guó)并購(gòu)的浪潮中?，F(xiàn)今跨國(guó)并購(gòu)將更多依托國(guó)際資本市場(chǎng)進(jìn)行，跨國(guó)并購(gòu)也更多的以創(chuàng)建品牌、戰(zhàn)略聯(lián)盟為主。致 謝在論文的選題和寫作過(guò)程中，趙紅莉老師和同學(xué)們給予了很多的指導(dǎo)，特別趙紅莉老師在提綱結(jié)構(gòu)、論文思路以及許多細(xì)節(jié)方面提出了寶貴的修改的意見，使自己的論文得以順利完成，受益頗豐，在此表示由衷的感謝。參考文獻(xiàn)[1] [J].上海會(huì)計(jì)，.[2] 顧衛(wèi)平、[J].財(cái)經(jīng)，2005（24）.[3] 湯谷良、[J]..[4] 徐麗娜、[J]..[5] [J]..[6] [M]..[7] [J]..[8] 陳國(guó)平、[J]..[9] 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