【正文】 根據(jù)對(duì)兩家公司的企業(yè)文化比較情況，可以建立起一套完整的企業(yè)文化融合計(jì)劃，使其與整個(gè)跨國并購進(jìn)程相一致。將企業(yè)文化融合過程分為并購的前期、中期和后期三個(gè)階段，如下圖所示：并購中期并購后期并購前期 組建文化融合小組文化兼容性調(diào)查新文化后期建設(shè)從兩端改革行為方式文化宣傳與培訓(xùn)融合結(jié)果評(píng)估融合監(jiān)督控制 信息反饋圖5 聯(lián)想和IBM公司并購中企業(yè)文化融合過程圖第一步：企業(yè)文化融合小組的組建是臨時(shí)性的，它的使命到新型企業(yè)文化已經(jīng)建立為止，以融合結(jié)果評(píng)估報(bào)告作為標(biāo)準(zhǔn)。小組的人數(shù)不宜過多，參考管理幅度6至7人的要求組建。其中包括：新企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人一人，并購雙方并購計(jì)劃的實(shí)施負(fù)責(zé)人各一名，培訓(xùn)或人力資源部門負(fù)責(zé)人一名，宣傳策劃負(fù)責(zé)人一名，績效評(píng)估負(fù)責(zé)人一名，企業(yè)文化專家一人（可以外聘）。這七個(gè)人當(dāng)中，除了企業(yè)文化專家以外，其他都需要是并購雙方原有的，尤其是熟悉各自情況的，有良好協(xié)調(diào)能力的，在企業(yè)內(nèi)部有一定影響力的部門主管。由新企業(yè)的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)小組的運(yùn)作，他還要求是整個(gè)并購計(jì)劃的發(fā)起者，這樣可以將跨國并購戰(zhàn)略與企業(yè)文化融合進(jìn)度有機(jī)結(jié)合起來。而企業(yè)文化專家起到了參謀的職能，以局外人的身份，更加客觀地評(píng)價(jià)企業(yè)文化融合情況。整個(gè)小組的結(jié)構(gòu)如圖所示：新企業(yè)負(fù)責(zé)人企業(yè)文化專家并購計(jì)劃的實(shí)施者考評(píng)專員培訓(xùn)專員宣傳專員 圖6 企業(yè)文化融合小組成員結(jié)構(gòu)圖第二步：聯(lián)想和IBM公司的企業(yè)文化融合要以企業(yè)文化兼容性調(diào)查作為計(jì)劃實(shí)施的起點(diǎn)。調(diào)查工作應(yīng)由企業(yè)文化專家負(fù)責(zé)。因?yàn)樗麄兪仟?dú)立于企業(yè)之外的，使調(diào)查的結(jié)果更為客觀，減少了對(duì)文化隱瞞或者虛構(gòu)文化的可能性。同時(shí)，在對(duì)企業(yè)文化各層面的分析時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)比“精神層”這一根本性差異。所幸聯(lián)想和IBM的區(qū)別不大。IBM是為了提供更好的服務(wù)，而聯(lián)想是要?jiǎng)?chuàng)造國際性的知名品牌。兩者的長期戰(zhàn)略是相互依存的，這就容易設(shè)定精神層面的新的企業(yè)價(jià)值觀。第三步：調(diào)查結(jié)束之后，我們可以采用將兩者企業(yè)文化結(jié)合的方法，把企業(yè)文化描述得更加明確易懂。聯(lián)想和IBM的融合型企業(yè)文化的核心價(jià)值觀應(yīng)該包括：“成就顧客、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、求真務(wù)實(shí)、互信負(fù)責(zé)”四個(gè)方面。這是對(duì)兩者文化的高度概括，在日后的文化融合過程中，要始終以這四方面作為處事原則，規(guī)范行為標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，考慮到兩個(gè)公司所處的地域文化差異較大，對(duì)同一事務(wù)的理解和處理上會(huì)有偏差。為此，宣傳和培訓(xùn)專員要制訂較為詳細(xì)的宣傳和培訓(xùn)計(jì)劃， 從各自的民族文化認(rèn)知開始，以實(shí)物、圖片，電影資料等，激發(fā)雙方員工認(rèn)識(shí)對(duì)方的興趣，并組織各種講座、座談會(huì)等一系列的直接交流活動(dòng)，增加雙方的了解，特別是以案例的形式，找出雙方處理各種事務(wù)的典型區(qū)別，在討論中增進(jìn)對(duì)對(duì)方思維方式的理解，并找出被雙方共同接受的可行方案。第四步：根據(jù)宣傳培訓(xùn)的結(jié)果，以此作為資料，對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)制度進(jìn)行必要的改進(jìn)，在制度層建立標(biāo)準(zhǔn)化的模式。接著從基層員工和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，兩個(gè)角度同時(shí)進(jìn)行行為方式改革。采用這種“兩端先行”的方式，是因?yàn)?，中層人員往往會(huì)很好的跟隨高層的腳步，明確改革的目的，而基層人員是文化融合的具體實(shí)施主體，是各種行為方式的直接承擔(dān)者。他們的思想認(rèn)識(shí)如果沒有跟上，將會(huì)影響到融合的整體效果。行為方式的改進(jìn)，就是要求按照制度層的說明，由高層作為指導(dǎo)者，由基層作為實(shí)踐者，使兩者良好的結(jié)合起來，從原先兩個(gè)企業(yè)的文化融合，變成為企業(yè)內(nèi)部的文化溝通。避開跨國并購中國家文化的差異，逐漸從企業(yè)整體的角度，建立起文化交流機(jī)制，比如，利用IBM員工愿意主動(dòng)表達(dá)個(gè)人思想的特點(diǎn)，經(jīng)常開一些討論會(huì)，來達(dá)到交流的目的；而對(duì)于我國的聯(lián)想員工，可以設(shè)立意見郵箱等非公開的形式，進(jìn)行意見的交流。第五步：經(jīng)過一段時(shí)間的磨合，新的企業(yè)文化已經(jīng)逐步形成，這時(shí)，就需要企業(yè)文化融合小組進(jìn)行監(jiān)督和考評(píng)。這種監(jiān)督考評(píng)要根據(jù)新的企業(yè)文化作為判定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)出現(xiàn)的各種突發(fā)情況和解決方案做出評(píng)判，要求它按照規(guī)定的制度進(jìn)行處理，并對(duì)考慮的缺失方面做出補(bǔ)充，使得各種制度在動(dòng)態(tài)中完善。如果有新的文化產(chǎn)生，則需要進(jìn)行信息的反饋，以便對(duì)文化進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)。第六步：在跨國并購戰(zhàn)略基本完成時(shí)，小組要對(duì)文化融合情況做出書面的評(píng)估報(bào)告。分析現(xiàn)有的優(yōu)勢和不足，從全局的角度加以考慮，尤其是企業(yè)文化與各種其他資源的結(jié)合情況，在財(cái)務(wù)、人員流動(dòng)、技術(shù)開發(fā)等領(lǐng)域，企業(yè)的新文化是否能夠很好的促進(jìn)增長，而不是對(duì)企業(yè)發(fā)展的阻礙。同時(shí)，如果新文化已經(jīng)建立，則要及時(shí)解散文化融合小組，以他們作為榜樣，讓他們作為新文化的實(shí)踐者，在并購企業(yè)中發(fā)揮影響作用。 企業(yè)文化融合的后期維持經(jīng)過上述的企業(yè)文化融合過程，一種新型的企業(yè)文化會(huì)在兩家企業(yè)中共同發(fā)揮作用。但企業(yè)文化融合的真正目的是建立優(yōu)秀的文化內(nèi)涵，在企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中起到指導(dǎo)作用。這就需要企業(yè)文化融合后進(jìn)行積極的維持活動(dòng)，也就是新文化的后期建設(shè)。原有的文化融合專門小組解散后，應(yīng)及時(shí)建立企業(yè)文化的維持體系。因?yàn)閱T工的思想已經(jīng)統(tǒng)一，并且有良好的制度保障，這不一定需要專門的部門負(fù)責(zé)，而只要求各個(gè)部門，特別是宣傳部門、培訓(xùn)部門，能夠與時(shí)俱進(jìn)，給員工灌輸先進(jìn)的理念，提高他們的文化技能素質(zhì)。同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要通過已經(jīng)建立的各種制度，牢固樹立新的企業(yè)文化觀念。這也不是要求他們一成不變，而是在原有的企業(yè)文化基礎(chǔ)上，適度的創(chuàng)新，保持企業(yè)文化的活力和先進(jìn)性。 企業(yè)文化融合中應(yīng)注意的要點(diǎn)在聯(lián)想與IBM實(shí)施企業(yè)文化融合時(shí)，一定要根據(jù)文化融合的原則和具體操作步驟，注意以下幾個(gè)要點(diǎn)。第一：高層要明確企業(yè)文化的重要作用，將它擺在并購戰(zhàn)略的同等地位。高層是整個(gè)企業(yè)文化融合的發(fā)起者，他們對(duì)文化的理解和雙方的認(rèn)知程度，直接影響到何種文化的形成。所以，在這場并購中，無論是并購方聯(lián)想，還是目標(biāo)企業(yè)IBM的PC部，都應(yīng)該意識(shí)到，財(cái)務(wù)、人員、生產(chǎn)等其他環(huán)節(jié)的整合都離不開企業(yè)文化的融合，要把文化融合和企業(yè)并購戰(zhàn)略計(jì)劃對(duì)等看待。第二：在跨國企業(yè)文化融合中，要考慮民族國家文化差異。在針對(duì)企業(yè)文化融合設(shè)計(jì)時(shí)，要同時(shí)考慮到聯(lián)想和IBM公司的國家文化差異，尤其是他們?cè)谔幚硗瑯拥膯栴}時(shí)，所抱的態(tài)度和處理方式的差異。在培訓(xùn)和宣傳上要根據(jù)不同的心理特征，進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。第三：增加交流，建立溝通渠道。其實(shí)，任何一種企業(yè)文化沖突，往往都是由于溝通不頻繁，疏通機(jī)制不健全所致。在處理像聯(lián)想的跨國并購中，就應(yīng)該主動(dòng)促進(jìn)各種文化接觸的機(jī)會(huì)，開展各種活動(dòng)，這不但可以增進(jìn)彼此之間的了解和信任，而且有助于發(fā)現(xiàn)隱藏的文化問題，共同探討，提出解決方案。第四：新聯(lián)想高層要帶頭，促成全員參與。企業(yè)文化融合不是少數(shù)幾個(gè)決策者所能解決的，它需要一個(gè)過程，需要全體員工的共同參與。不能把少數(shù)員工尤其是目標(biāo)企業(yè)IBM的員工排斥出去，不能有并購雙方等級(jí)的區(qū)別。要把他們聯(lián)系在一起，形成共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，這也是企業(yè)文化融合的真正目的所在。第五：要有培養(yǎng)熟悉多元文化的企業(yè)員工。在聯(lián)想的長期發(fā)展中，隨著對(duì)外交流的加強(qiáng)，與全球戰(zhàn)略的要求，要具備一定數(shù)量的多元文化的員工隊(duì)伍。在并購前，可以采用異地培訓(xùn)或者招募的方式，使員工具備雙重思考的能力，理解并購雙方的行為方式，利于雙方的溝通交流。6 總結(jié)隨著我國企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，尤其是對(duì)市場、原料、技術(shù)、人才等關(guān)鍵資源需求量的增加，跨國并購將會(huì)越來越成為我國企業(yè)實(shí)施全球性擴(kuò)張的理想手段。在引進(jìn)外資的同時(shí)，有能力的企業(yè)大膽地走出去，與世界市場更廣泛地接觸。但在各種其他資源整合中，企業(yè)文化的融合會(huì)越來越被并購雙方所重視，特別是受到民族文化影響的不同的跨國企業(yè)文化沖突，是整個(gè)企業(yè)文化整合的核心和關(guān)鍵所在。以上的分析為跨國并購中的企業(yè)文化融合問題的處理，提供了一條有效的解決途徑，并結(jié)合近期我國企業(yè)并購他國企業(yè)的具體案例進(jìn)行分析。通過分析，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化在跨國并購中的重要作用，并把它與并購戰(zhàn)略一同考慮，貫穿在整個(gè)并購活動(dòng)之中，以文化的融合作為并購的出發(fā)點(diǎn)，從行為方式上入手，剔除不良的作風(fēng)，加之有效的培訓(xùn)和溝通，逐步從物質(zhì)層到精神層，使不同的企業(yè)文化得以共生，創(chuàng)造出新的企業(yè)文化形式，為并購后的新企業(yè)提供精神支持和思想指導(dǎo)。31 / 31