【文章內容簡介】 在技術方面，擁有核心、有自主知識產(chǎn)權的高端品牌較少，尤其是能體現(xiàn)綜合技術水平的裝配工業(yè)產(chǎn)品、運輸業(yè)產(chǎn)品、基礎原材料產(chǎn)品等方面十分欠缺，技不如人，占出口產(chǎn)品比例不高；在產(chǎn)品的市場占有率方面，主要以低端產(chǎn)品(如紡織品)攻占歐美市場，以較高端產(chǎn)品去開拓第三世界市場，而第三世界的購買力水平較低，且市場的開放度大，競爭十分激烈，占領第三世界市場也不是輕而易舉的事情。三、 廣東省大型制造業(yè)企業(yè)跨國并購的市場風險(一) 廣東省大型制造業(yè)企業(yè)市場風險——美的跨國并購案例分析萬家樂集團是原順德市二輕工業(yè)局下屬企業(yè)。1995年，萬家樂集團與世界500強的跨國企業(yè)東芝集團成立東芝萬家樂制冷設備有限公司，東芝與萬家樂分別占60%和40%的股份，成立后的公司設計能力100萬臺壓縮機，設計能力為100萬臺空調用旋轉式壓縮機。但投產(chǎn)后不久由于市場上壓縮機價格直線下降以及外部宏觀環(huán)境的影響，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。連續(xù)幾年的巨額虧損使大多數(shù)員工對公司的發(fā)展前景失去信心，從而失去了工作熱情和積極性，員工士氣低落，人心渙散。后來，這家陷入經(jīng)營困境的、外資控股的合資公司被美的集團收購[10]。 美的集團成立于1968年。1992年，集團進行內部股份制改造并于1993年在深圳交易所上市，在中國家電行業(yè)擁有舉足輕重的地位。美的集團經(jīng)營空調、風扇、電飯煲、微波爐、電暖器、廚具、微電機、壓縮機等多項產(chǎn)品，擁有中國最大、最完整的空調產(chǎn)業(yè)鏈，其中空調器產(chǎn)量居國內同行業(yè)前兩位，空調電機產(chǎn)銷量全國第一，壓縮機產(chǎn)量居國內同行業(yè)前3位；美的小家電的經(jīng)營規(guī)模全國最大，是全球最大的風扇、電飯煲供應商，國內第一大電暖器制造商，美的微波爐、抽油煙機、灶具、飲水機等新產(chǎn)品也呈現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭。美的產(chǎn)品行銷全世界100多個國家和地區(qū)，1999年銷售額達80億元人民幣，其中出口創(chuàng)匯1億美元，連續(xù)多年居同行業(yè)前列。美的集團現(xiàn)擁有控股公司21家，總資產(chǎn)達67億元。19981999年，美的收購了東芝萬家樂60%的股權，實現(xiàn)控股。在美的入主東芝萬家樂的一年來，通過移植美的先進的管理模式和企業(yè)文化，東芝萬家樂的企業(yè)財務狀況和資產(chǎn)質量明顯好轉，員工的積極性和市場意識大大提高，企業(yè)當年發(fā)展速度達到了160%，而且還盈利4000多萬元。行業(yè)競爭風險包括競爭對手的反應，外部環(huán)境情況，行業(yè)競爭程度，行業(yè)生命周期9。企業(yè)并購之前和并購之后所遇到的競爭對手有所不同，同時競爭對手對于并購企業(yè)會做出相應的反應。它們利用各種正當?shù)姆绞綘帄Z市場和資源，因此并購企業(yè)就需要在并購之前預測出即將面對的競爭對手會采取何種方式進行對抗，或者要全面了解競爭對手的生產(chǎn)經(jīng)營、盈利能力、資產(chǎn)等情況。外部環(huán)境的影響可細分為經(jīng)濟周期的變化、產(chǎn)業(yè)政策的調整兩個方面。從宏觀的角度講，任何國家的政府總是為了解決本國社會政治、經(jīng)濟等方面的問題制定和推行一系列的路線、方針、政策。從微觀的角度講，企業(yè)并購所需要的一切要素都要從企業(yè)外部環(huán)境獲取，如原材料、能源、資金、勞動力、信息等，生產(chǎn)要素都是從企業(yè)外部環(huán)境中取得的，沒有這些生產(chǎn)要素，企業(yè)并購不可能成功。根據(jù)美國學者邁克爾波特的觀點，一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其內在的經(jīng)濟結構，在一個行業(yè)中存在五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品或服務的威脅、供應者討價還價的能力、用戶討價還價的能力。行業(yè)生命周期是指行業(yè)出現(xiàn)直到行業(yè)完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。它主要包括四個發(fā)展階段：幼稚期、成長期、成熟期、衰退期。1998年由于家用電器總的需求不旺，各企業(yè)為爭奪有限的市場資源，求得生存空間，擴大市場占有率，相互間展開了激烈的、多方位的競爭。并購方美的集團此次涉及的并購行業(yè)主要是壓縮機行業(yè)。美的集團的主營業(yè)務是空調，壓縮機行業(yè)作為空調制造企業(yè)的設備供應商屬于整個產(chǎn)業(yè)鏈的上游，彼此之間相互依存、相互影響的?？v觀并購前(98年內)的行業(yè)競爭風險，可以從制冷行業(yè)和壓縮機行業(yè)兩個方面探討。（1）制冷行業(yè) 對于美的而言，1998年是美的集團發(fā)生重大轉變的一年，通過整合并完善營銷渠道，98年空調銷售總額達到33億元，同比增長達120%，從97年的行業(yè)第5位上升至第3位。競爭對手主要集中于格力、科龍、春蘭。由于98年空調行業(yè)的市場競爭態(tài)勢逐漸上升，各空調制造企業(yè)對市場的爭奪日益加劇，同時產(chǎn)品品種增多、利潤空間大，這些都使得空調行業(yè)處于成長期。（2）壓縮機行業(yè) 壓縮機行業(yè)1998年的生產(chǎn)銷售平穩(wěn)，市場供求關系相對平衡。被并購方東芝萬家樂制冷設備有限公司的主要集中對手主要集中于日立、松下等一些合資企業(yè)。由于行業(yè)對手較為集中、數(shù)量不多，行業(yè)競爭程度相對較低，同時壓縮機行業(yè)整體受國內外宏觀因素的影響不大。從該行業(yè)的生命周期來看，由于壓縮機產(chǎn)品技術開發(fā)變動不大，進入障礙較高(表現(xiàn)在前期投入較大，且見效慢)，因此目前處于行業(yè)的成長期。以上分析，用表1可以直觀表示。表1 行業(yè)競爭風險說明壓縮機行業(yè)制冷行業(yè)競爭對手上海日立、廣州松下格力、科龍、春蘭外部環(huán)境影響小小行業(yè)競爭程度低略高行業(yè)生命周期成長期成長期 一般來說，企業(yè)在市場中的表現(xiàn)與其所生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場中的表現(xiàn)如何有很大的關系。因此，本文討論并購市場風險的表現(xiàn)形態(tài)時不能不分析產(chǎn)品競爭風險。從企業(yè)并購的角度出發(fā)，產(chǎn)品競爭風險可以包括產(chǎn)品價格水平、市場占有率狀況、產(chǎn)品之間的關聯(lián)性、產(chǎn)品創(chuàng)新度四個方面[11]。上述案例中東芝萬家樂壓縮機各系列產(chǎn)品在市場上價位稍高，盈利能力比競爭對手差。并購前東芝萬家樂由子經(jīng)營管理能力不佳，日方研發(fā)人員對本土市場的情況了解不全，因此使得98年東芝品牌的市場占有率只有10%。東芝萬家樂作為制冷設備公司主要生產(chǎn)不同系列的壓縮機(包括定速和變頻)，并購之前，美的空調的壓縮機基本上都是東芝品牌，可以說美的與東芝萬家樂之間的產(chǎn)品關聯(lián)性很大，避免了不同產(chǎn)業(yè)鏈造成的產(chǎn)品風險。并購前東芝萬家樂的壓縮機產(chǎn)品主要依靠日方TCCJ的基礎研究及研發(fā)實力，、X1C系列上具有核心優(yōu)勢，研發(fā)市場廣闊，產(chǎn)品創(chuàng)新度高?？蛻麸L險是指客戶資源整合度，消費偏好變化，客戶信任度的變化[12]。企業(yè)進行并購涉及到兩家或兩家以上的企業(yè)，不同的企業(yè)所擁有的客戶數(shù)量、類型各不相同，如何整合不同企業(yè)的客戶資源，并將這種資源納入并購之后的新企業(yè)，這是一個影響并購效果的問題，同時也是引起并購市場風險的因素之一。某些客戶對并購前的企業(yè)已經(jīng)形成一定的消費偏好，并且不會輕易改變自己的消費偏好，客戶對并購后的新企業(yè)可能會形成不同的消費偏好，所以這也是引起并購市場風險的因素。企業(yè)在并購之前擁有一定數(shù)量的客戶，這些客戶由于與該企業(yè)有著密切聯(lián)系，了解并忠實于該企業(yè)，企業(yè)進而積累了一定的客戶信任度，但當企業(yè)并購之后，由于企業(yè)發(fā)生了變化，無論是企業(yè)名稱、產(chǎn)品，還是企業(yè)文化、經(jīng)營理念等都會使得原有客戶感到陌生和迷惑，在這種情況下客戶對企業(yè)并購之后的信息了解得并不充分，往往會與并購之前的企業(yè)進行比較，這就會導致客戶信任度的變化。一旦客戶對并購之后的企業(yè)的信任度降低，企業(yè)產(chǎn)品的銷量就會減少，市場風險就會加大。上述案例中，并購之前東芝萬家樂的客戶比較凌亂，對眾多客戶的管理不到位，因此急需整合客戶資源以達到優(yōu)化配置的目標。東芝萬家樂的壓縮機采用東芝品牌，由于東芝的知名度和美譽度相對較高，因此形成了一定的消費偏好，擁有相對穩(wěn)定的客戶支持。東芝壓縮機的性能在業(yè)內有較好的市場美譽度，客戶信任度高，在一定程度上降低了美的收購該企業(yè)的客戶風險。企業(yè)并購會影響到企業(yè)的相關部門。如企業(yè)營銷部門，無論是兼并還是收購都會使原來的營銷體系發(fā)生變動，從而產(chǎn)生營銷風險。這里所探討的企業(yè)并購營銷風險主要由以下兩個因素構成：營銷人員整合程度和銷售渠道整合程度[13]。（1）營銷人員整合程度營銷人員作為一種雙向溝通的通道在企業(yè)中是一種非常重要的溝通渠道。作為企業(yè)在市場中最為活躍的資源，營銷人員一方面將有關企業(yè)及產(chǎn)品的信息傳達給顧客，一方面也將顧客的需求或對企業(yè)產(chǎn)品的反應傳達給企業(yè)，讓企業(yè)能夠調整其營銷策略，以滿足顧客的需要。這里不是簡單地將營銷人員組合在一起，而是在分析被并購企業(yè)營銷人員的具體情況之后，并結合并購之后的新企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，對營銷人員進行整合。（2）銷售渠道整合程度銷售渠道是指商品從生產(chǎn)企業(yè)向消費者或用戶轉移時所經(jīng)過的途徑，以及相應設置的必要的銷售機構等。在產(chǎn)品差異化越來越小的今天，銷售渠道成為眾多企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個重要手段。企業(yè)并購不僅需要關注銷售渠道的建設，還要選擇有效的方式去整合。沒有哪一個企業(yè)的銷售渠道是完全相同的，企業(yè)并購之后要統(tǒng)一銷售渠道，必然會將分散的渠道整合。銷售渠道整合程度越高，就越有利于企業(yè)并購產(chǎn)品的銷售，其在市場上的經(jīng)營狀況就會表現(xiàn)出良好的態(tài)勢。這是因為銷售渠道在市場經(jīng)濟中的作用可以表現(xiàn)為提高市場交換效率、調節(jié)供需關系、節(jié)約流通費用等。上述案例中1998年之前，東芝萬家樂制冷設備有限公司的營銷水平落后于市場競爭環(huán)境，營銷隊伍整體水平不高，企業(yè)自身沒有形成具體完整的營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，因此營銷成為該公司相對薄弱的環(huán)節(jié)。在美的入主東芝萬家樂的一年來，通過引進美的先進的管理模式，對營銷人員進行整合，統(tǒng)一銷售渠道，使并購后的企業(yè)信息傳遞對稱，節(jié)約流通費用。（二）廣東省大型制造業(yè)企業(yè)跨國并購涉及的金融市場風險企業(yè)跨國并購涉及到不同國家市場的投資和產(chǎn)品銷售，外匯、利率等金融工具的變化也對跨國并購期間及并購后企業(yè)的市場績效表現(xiàn)有著直接影響[14]。金融市場風險一般是指行為主體為自己某一金融決策所承擔的不確定性，也就是金融決策所依據(jù)的主觀預期與客觀實際背離的可能性。這種客觀背離既可能給決策者帶來額外損失，也可能帶來額外收益。金融市場風險有狹義和廣義兩種理解[15]。前者指金融行業(yè)在其業(yè)務經(jīng)營活動中所面臨的風險，具體來說指的是銀行、保險公司、證券公司、信托投資公司、財務公司、租賃公司及信用社等金融服務業(yè)，在其業(yè)務經(jīng)營中所可能發(fā)生的損失與不獲利?，F(xiàn)代金融業(yè)已滲透到社會經(jīng)濟生活的各個方面，企業(yè)、居民、政府都無時無刻不在金融市場中進行著交易，因而廣義的金融風險則是指由于經(jīng)濟主體在籌措資金和運用資金時面臨的風險，即可能遭受的損失。廣東省大型制造業(yè)企業(yè)并購往往需要大量的資金