【文章內(nèi)容簡介】 渠道都是“較短而窄”的。此外還有不同地區(qū)的消費者的購買力，針對不同地區(qū)的不同消費者，因為中國貧富差距很大不同城市的消費力有很大的差距，所以夏普會重點針對一些大的一二級市場，比如北京上海廣州等等會是公司的重點投入點，而在一些偏遠地區(qū)比如西北地區(qū)就很少有投入。 競爭者因素 三星的渠道策略 （1）三星的渠道模式 其發(fā)展大致可以分為幾個階段：1995年之前，受市場環(huán)境的制約，三星主要通過代理商進行銷售；1995年至1998年，開始大力發(fā)展代理商，包括區(qū)域的、省級的、全國性的；1998年，三星開始分品牌、分層次進行渠道規(guī)劃。 其分層次的代理體系渠道管理主要有下列特點：全國一級代理包銷特定型號產(chǎn)品，區(qū)域市場重點分割，總部負責全國市場推廣和代理商的管理，各地方辦事處/分公司幫助代理商發(fā)展，同時負責地區(qū)市場推廣和代理商區(qū)域市場的協(xié)調(diào)。 現(xiàn)在三星的渠道模式是全國代理體制與大區(qū)分銷體制并行。具體為：三星設立了四家全國分銷商和六至七家大的區(qū)域性分銷商，形成由“12家核心分銷商加23家輔助分銷商(一般為實力較強的省級分銷商)”的立體交叉分銷，確保在一個區(qū)域市場內(nèi)足夠全面的覆蓋（如下圖）。但這種分銷體制的一個弊端是：產(chǎn)生了全國代理和大區(qū)域代理之間的渠道沖突。從2002年起，三星開始一面加強與核心零售商的合作，提升對其全方位的激勵和支持力度，一面拉攏地區(qū)核心分銷商，加強對本地分銷網(wǎng)絡的控制。 如下圖，我們可以清晰的看到三星電視的渠道模式圖在中國銷售情況的說明： 三星公司全國代理商大區(qū)代理商省級分銷商地方分銷商、批發(fā)商獨立零售/連鎖零售/專賣店/家電連鎖店消費者 圖1：三星電視渠道模式圖 《三星電視營銷渠道新模式創(chuàng)新研究》 何海英 （三星（中國）投資有限公司，沈陽，110001）（2）三星渠道策略的優(yōu)點 ?能借助代理商的優(yōu)勢：由于代理商熟悉中國家電市場領域，具有專業(yè)的市場營銷能力，更富有實踐經(jīng)驗，他們往往具有密集的渠道網(wǎng)絡優(yōu)勢，擁有一批基本客戶，能迅速地將新產(chǎn)品推向市場，提高鋪貨率。 ?資金風險?。豪么砩痰馁Y金和營銷通路資源使產(chǎn)品較快地達到零售終端，資金風險較小。 ?廠家談判力強：多家代理商的同時存在，形成內(nèi)部競爭，避免受制于某一代理商，廠商的談判能力比較強。 通過以上分析我們看出，這種多家分型號總代制在三星進軍中國市場的早期發(fā)揮了非常重要的作用，使得其電視以最小的成本、最快的速度覆蓋了中國的主要城市。但是隨著國產(chǎn)液晶電視的殺入，這種模式留下的空檔很快的被國產(chǎn)電視占領，使外資品牌陷入被動狀態(tài)，這種模式的局限性凸現(xiàn)。（3）三星渠道策略的缺點其一，渠道成本偏高、層次太多。當三星電視銷量從幾百萬臺提高到上千萬臺后，渠道層數(shù)多和成本過高使手機售價降低困難，電視廠商的競爭力減弱。 其二，價格和物流難以控制。代理商之間競爭加劇，各自為了利益互相降價，引起渠道水平?jīng)_突，擾亂終端價格體系，不利于品牌的建設；代理商各分公司為了達到銷售目標，拼命提升銷量，容易發(fā)生竄貨現(xiàn)象，不利于廠商對貨物流向控制；如果價格與貨流控制不好，會導致經(jīng)銷商和零售商對品牌失去信心，降低忠誠度。 市場反應速度慢: 廠商和各級代理商經(jīng)營目標經(jīng)常不一致，信息不對稱的情況經(jīng)常發(fā)生；由于廠商主要專注于品牌傳播，對終端的控制和促銷力度比較弱，而且不能對消費者的變化及時做出反應；另外手機廠商與消費距離較遠，得到的市場信息不充分或滯后。 其三，不能有效控制終端。各級代理層層分銷的渠道結(jié)構中，代理商的話語權較強電視廠商對二級以下銷售的控制有限，市場與銷售政策被執(zhí)行的力度弱化。 索尼的渠道策略 （1）索尼的渠道模式 索尼初次進入中國市場的時候，由于沒有渠道基礎，為了迅速把貨鋪到全國各地的大中市場，它選擇實施代理制，與代理商形成了很好的戰(zhàn)略伙伴關系。2000年以來，為了加強對零售終端的影響和控制，索尼制定了“零售管理計劃”，逐步強化了專賣店的發(fā)展，并鼓勵有能力的零售商直接向全國一級代理商接觸，從而使渠道長度得到有效縮短。在此前索尼的分銷渠道中，代理商始終處于最核心的地位。從2001年起，索尼開始與國內(nèi)的大型零售企業(yè)發(fā)展合作關系。2002年，索尼在零售層面加強了與三星的全面競爭，嘗試在上海和廣東選擇了五家大型連鎖店作為直供店，越過代理商直接向他們供貨。另外，在許多重要的省份，索尼在7大代理商之外選擇了幾家實力雄厚的區(qū)域分銷商作為一級代理，參與分銷幾款機型，以彌補全國代理商的不足（如下圖）。同時開始在全國包銷方式外，在部分省份逐步嘗試區(qū)域包銷。因為索尼公司進入中國市場時間比三星要短的多，所以在分銷商問題上沒有太大的包袱，有條件直接營建銷售網(wǎng)絡，在市場上主要依靠一級代理商在國內(nèi)主要城市建立起索尼專賣店體系。索尼渠道建設的另一個特色是將特約維修中心的職能與專賣店結(jié)合，發(fā)揮專賣店的售后服務優(yōu)勢。 從渠道管理特點來看，索尼對渠道成員的整體政策是：多渠道、少環(huán)節(jié)、網(wǎng)絡細化、價格透明。早在1997年底，索尼已經(jīng)認識到液晶電視很快會成為一個成熟而透明的產(chǎn)品，供應鏈中不會容納太多的層次，因此開始制定并實施“零售管理計劃”，也就是現(xiàn)在的專賣店/專賣柜計劃。它幫助代理商建立一個有效可控的零售網(wǎng)絡，同時代理商和其經(jīng)銷商積極發(fā)展了自己的直屬和加盟連鎖店，初步實現(xiàn)了對零售終端的有效控制。 如下圖，我們可以清晰的看到索尼電視的渠道模式圖在中國銷售情況的說明：索尼公司分機型省級代理商省級代理商在當?shù)氐墓靖黝惲闶鄣甏笮瓦B鎖店消費者 圖2：索尼電視渠道模式圖 《索尼電視在中國市場的營銷簡析》王成麗 商業(yè)經(jīng)濟 2011年7月 （2）索尼渠道策略的優(yōu)點 最大化地縮減渠道距離、降低渠道運營成本、提高產(chǎn)品流通和資金周轉(zhuǎn)速度是衡量索尼也是眾多家電生產(chǎn)企業(yè)能否決勝市場的關鍵。索尼對渠道進行了大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理。索尼將全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺的角色。2000年以來，家電渠道還出現(xiàn)了另外一個新變化，即家電大賣場、專業(yè)連鎖店和家電連鎖企業(yè)等新生力量介入。 2000年以后，中國的液晶電視市場開始進入一個快速增長期，隨著液晶電視的迅速地普及，逐漸取代傳統(tǒng)的CRT電視，它隨著技術的不斷改進價格的下降，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，二、三級城市甚至農(nóng)村的普通人群，也開始成為液晶電視的消費者。針對這些變化，索尼采取了有效的渠道策略。優(yōu)點：渠道優(yōu)勢一直是國內(nèi)品牌取勝的法寶，索尼針對中國市場調(diào)整了渠道的運作策略以后就可以憑借產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢擊退國內(nèi)品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。（3）索尼渠道策略的缺點： 其一，渠道滲透力不足，采取此策略需要花費大量的人力、物力、財力。面對早已搶占市場的競爭對手，渠道策略實施困難大，難以在短時間內(nèi)戰(zhàn)勝競爭對手。 其二，面對的消費者層次人群依舊在一二級市場，隨著家電的市場化已經(jīng)出現(xiàn)飽和化的初狀，而索尼把注意力更加側(cè)重一、二線城市的渠道滲透，使得近年來市場增加逐年下降，沒有比競爭者更先競爭對手一步搶占普通人群消費市場，失去了準確的評估市場需求，對老品的處理也存在一定的滯后。 其三，索尼選擇自己標準的代理商，造成代理商的數(shù)量的下降。雖然降低的了渠道成本，但是在消費者的需求的獲知上造成了一定的落后，沒能很準確的獲知不同地區(qū)不同文化下的消費者的需求這也促使索尼這幾年市場份額的逐年下降，尤其以對技術的研發(fā)上遠遠落后夏普和三星。 4 夏普電視渠道模式分析及存在問題 夏普公司的發(fā)展歷程 1981年，夏普進入中國，在北京設立事務所后，率先在上海，常熟，無錫，南京等城市的經(jīng)濟開發(fā)區(qū)設立了7個生產(chǎn)基地，發(fā)展到現(xiàn)在，中國夏普已能為顧客提供包括AV產(chǎn)品、白色家電、信息化機器、以及電子零部件等品種豐富的產(chǎn)品。在中國，夏普描繪著長遠的宏偉藍圖，一邊與時俱進發(fā)展著事業(yè)，夏普在中國正式開始設立工廠時的方針是：集中投資區(qū)域；1家工廠多品種的生產(chǎn)模式；率先進駐開發(fā)區(qū)內(nèi)發(fā)展。根據(jù)這三個方針，夏普1992年率先在上海市浦東新區(qū)直接投資設立了第1家生產(chǎn)據(jù)點，之后相繼在上海市及江蘇省的常熟市、無錫市、南京市設立了生產(chǎn)據(jù)點。 2004年12月，中國根據(jù)2001年12月加入WTO時的協(xié)定，對商業(yè)領域引進外資實行了對外開放，中國的經(jīng)濟導向從出口主導轉(zhuǎn)向了擴大內(nèi)需。受此推動，夏普于2005年設立了面向中國國內(nèi)銷售的夏普商貿(mào)（中國）有限公司（SESC）。夏普商貿(mào)（中國）有限公司從10月1日起正式在中國營業(yè)。在這之前，夏普在中國分別投資成立了南京夏普，常熟夏普，和上海夏普等多家生產(chǎn)基地和銷售公司。南京夏普主要生產(chǎn)銷售AV動漫產(chǎn)品；常熟夏普主要生產(chǎn)銷售復印機等信息化機器；而上海夏普則主要生產(chǎn)銷售白色家電。10月1日后，夏普統(tǒng)一整合了這些公司，組成為大型的新銷售公司。通過夏普商貿(mào)全權負責夏普產(chǎn)品在中國的開展，對接市場，進行銷售推進。對產(chǎn)品營銷渠道的開拓與維持。現(xiàn)在，夏普在中國已擁有1家地區(qū)總部、6家生產(chǎn)基地、5家銷售公司、2家研發(fā)中心，2010年包括出口在內(nèi)中國總事業(yè)規(guī)模達到約700億元，正式員工約9千人。對于夏普來說，在中國的事業(yè)已經(jīng)占據(jù)了非常重要的地位。今后，將在中國地區(qū)總部SCIC的領導下，在中國國內(nèi)構筑集產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務、人才培養(yǎng)為一體的完結(jié)型事業(yè)體制，并積極致力于在中國的技術開發(fā)工作，以實現(xiàn)兩大事業(yè)藍圖?，F(xiàn)今夏普商貿(mào)主要負責銷售夏普產(chǎn)品在中國的全權銷售。其主要架構是總部對接各大大區(qū)。大區(qū)下屬管理各大管理中心。目前夏普在中國銷售黑色家電主要是液晶電視機和液晶產(chǎn)品和白色家電空調(diào)冰箱洗衣機凈化機等，依托的主要渠道模式主要是依托市場占有率高的連鎖家電企業(yè)來實現(xiàn)銷售，這主要包括蘇寧電器和國美電器，以及華東區(qū)域的五星電器以及北方地區(qū)的永樂電器，以及第三渠道的代理商一些小的經(jīng)銷商，比如在南京的第三代理商主要是中央商場，新百公司等。比如在三四級市場主要是一些地區(qū)管理中心負責經(jīng)銷商的銷售工作。 夏普液晶電視渠道模式 夏普公司在1997年之前，沒有在中國設廠進行生產(chǎn)，主要依靠代理商從日本進口到中國，并代理全國銷售，如：上海昌茂商貿(mào)，北京連竣商貿(mào)等都是夏普早期的代理商。隨著中國液晶電視市場的逐步擴大和夏普電視銷量的上升，此后先后在中國南京常熟上海蘇州建立工廠和研發(fā)機構，并開始很多型號電視的國內(nèi)生產(chǎn)。由于夏普自身的銷售隊伍和整體市場管理實力的局限，夏普一直延續(xù)全國總代理的銷售渠道模式。將不同型號的電視在不同的渠道進行銷售，根據(jù)銷售商的實力進行定制化生產(chǎn)銷售，以下是夏普黑電產(chǎn)品現(xiàn)在的渠道模式。夏普電視不同型號電視不同型號電視不同型號電視家電連鎖大型商場專賣店代理商小型連鎖商國美蘇寧消費者 表3：夏普電視渠道模式圖 《夏普公司液晶電視營銷渠道研究》孫蔚 東南大學碩士論文 由以上夏普液晶電視渠道模式圖可以看出，在市場初期，上海昌茂，連俊商貿(mào)等全國性總代理在渠道體系中充當了一級代理的角色，并作為廠商的指定型號的唯一代理商向市場上各種渠道高端放貨。這種模式能夠迅速將產(chǎn)品覆蓋到全國范圍，能夠在短期內(nèi)最大限度地擴大品牌知名度和市場覆蓋面。廠商只需要對一級代理加以控制即可，能夠充分利用各級分銷商、代理商的經(jīng)營網(wǎng)絡和市場開拓能力。但當市場發(fā)展到一定階段，層級代理體制的弊端就顯現(xiàn)出來。由于渠道規(guī)模龐大、層次眾多等因素，廠商無法與零售終端有效溝通；渠道環(huán)節(jié)眾多，導致終端價格偏高，使產(chǎn)品在價格上面喪失競爭力等等。因此夏普于2005年注冊夏普商貿(mào)（中國）有限公司，從10月1日起正式在中國營業(yè)。在這之前，夏普在中國分別投資成立了南京夏普，常熟夏普，和上海夏普等多家生產(chǎn)基地和銷售公司。南京夏普主要生產(chǎn)銷售AV