【文章內容簡介】 、明源等知名企業(yè)，均有相關的房地產(chǎn)ERP系統(tǒng)、工程POM系統(tǒng)在實際中應用，在一個有效的動態(tài)成本管理信息系統(tǒng)中完成成本的動態(tài)監(jiān)控，從而最大程度上保證了數(shù)據(jù)的實時、準確，并能及時糾偏、預警。（1）開發(fā)計劃開發(fā)計劃是房地企業(yè)為確保開發(fā)項目的順利有效開展而制定的目標體系及其實施方案，是對整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃，按照開發(fā)項目的規(guī)模，需制定不同的時間節(jié)點、開發(fā)進度要求等，由于不同的開發(fā)時點，其工程費用特點可能會有所增減，同時不同節(jié)點，其資金需求量亦會波動。（2）營銷及投資計劃項目營銷中首要考慮的是項目的定位問題，即項目為誰而建，而營銷及投資定位與目標成本的關聯(lián)度較高。在成本管理角度，我們并不是一味地強調成本低即是好，目標成本是價格引導的成本管理，當企業(yè)的營銷定位確定后，即其銷售價格范圍已經(jīng)確定，而支撐這個價格的因素除了市場外，還有產(chǎn)品的內在品質因素，為了達到這個銷售的目標，工程上需有相應的產(chǎn)品設計、材料選用來匹配，亦即所謂的“優(yōu)質優(yōu)價”，成本各分項均圍繞這個目標進行計算。同時，當市場環(huán)境的實際情況或過程中的變化，決策層將根據(jù)定位及銷售策略的改變，需要增加或減少部分成本項目的開支，目標成本亦會因此而變動。（3）目標成本責任書正如本文一直強調的，目標管理是目標成本的執(zhí)行過程，所有的業(yè)務流程均是以目標成本為綱、目標成本在實施中需設立一定的預警控制指標，使管理者能夠及時對成本進行糾偏，定期分析，使目標成本完成其完整的動態(tài)流程，最終積累形成企業(yè)的成本數(shù)據(jù)庫指標。（4）流程控制文件在實際的成本管控工作中，各部門之間的成本工作連接是以成本管理流程文件及制度進行控制及約束的。流程文件中內容包括流程目標、流程范圍、流程責任人、流程圖（反映在各部門或崗位的活動流轉），流程方法描述、流程輸入輸出以及支持文件等內容。（即一份流程清單）。按照流程辦事，可以使成本管理工作能夠在公司內部新項目中快速復制，在日常工作，結合流程規(guī)定進行成本責任考核工作，可以使成本工作效率提高。（5）合同文件在房地產(chǎn)項目的整個開發(fā)過程，目標成本的執(zhí)行是圍繞合同管理進行的，如果說目標成本只是一個指標數(shù)據(jù)的話，合同則是各目標成本的細化及數(shù)據(jù)落地執(zhí)行。在成本跟蹤中，每一份合同文件的簽訂，則意味著一項已定的成本的確定，而合同金額的變化，則對應動態(tài)成本的變化。而合同文件中有關各種款項支付的日期的約定，則與項目資金安排計劃息息相關。第三章我國房地產(chǎn)公司項目成本動態(tài)控制現(xiàn)狀目前，隨著我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展，以及項目成本控制理論逐漸成熟，房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本控制方面已經(jīng)取得了很大進步，但由于我國房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制的管理上起步較晚，使得成本控制在整個公司的管理上還處于一個較低的水平，仍然存在成本管理意識不強、成本控制體制不完善、成本控制方法落后，應用效果不理想等諸多問題，下面將著重闡述存在的問題及原因。我國房地產(chǎn)企業(yè)大部分對成本控制重視不足表現(xiàn)在成本控制工作僅僅停留在表面上，習慣將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及工作重心放在加快開發(fā)節(jié)奏及產(chǎn)品銷售等認為能直接體現(xiàn)經(jīng)濟效益的環(huán)節(jié)上，尤其企業(yè)領導者忙于日常管理工作，很少抽出專門的時間進行項目成本管理工作的規(guī)劃、細致研究與總結，當項目成本與工期進度、產(chǎn)品銷售等因素出現(xiàn)矛盾時，房地產(chǎn)企業(yè)直接采取增加成本投入或重復投入的方式，而沒有在決策之前進行認真的分析、對比、研究和判斷。造成這種局面的原因是，由于前幾年房地產(chǎn)市場環(huán)境好帶來企業(yè)經(jīng)濟效益較好，致使房地產(chǎn)企業(yè)滿足于現(xiàn)有效益，沒有認識到成本控制的重要性或認為成本控制的余地不大，所以缺乏成本管理工作的積極性和迫切性。但眾所周知，成本管理是一項長期積累的工作，不是一朝一夕所能做到的，它體現(xiàn)的效果也不是一天兩天就能實現(xiàn)的，如果房地產(chǎn)企業(yè)在黃金十年不研究控制成本的問題，在接下來的房地產(chǎn)白銀十年還不采取措施的話，將使企業(yè)經(jīng)營非常被動。房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制重視不足表現(xiàn)在成本控制職責分工不明確，普遍成本意識淡薄。受傳統(tǒng)成本管理思想的影響，很多部門員工甚至管理者認為成本管理部是負責成本控制的主要部門，而忽視本部門應承擔的成本管理的職責，在工作中只打自己的小算盤，造成設計部只重視設計效果、營銷部一味滿足客戶需求、前期部只重視辦件速度、工程部只重視施工進度，表面上各司其職、分工明確，實際上卻各自為政。成本管理工作落實不到具體責任人，則缺乏整體合力，成本控制效果肯定不理想。究其根源，首先，管理者沒有起到帶頭作用，管理者的素質影響其控制成本的積極性。成本管理是一項綜合業(yè)務，人員素質的高低是決定成本管理工作成敗的一個關鍵因素，而在控制成本的措施方案中，會涉及到房地產(chǎn)各項業(yè)務環(huán)節(jié)及各個專業(yè)，所以尤其要求企業(yè)的管理層要有很強的專業(yè)水平、綜合管理水平和判斷能力，若管理者對業(yè)務不精通，對要采取的優(yōu)化成本的各項措施方案不熟悉，就可能會影響其采納的積極性，而管理者對成本控制不積極、不重視，就會使得成本管理工作及負責成本管理的部門成為不予特別重視的一個領域。造成缺乏全員成本意識的另一個深層次原因是，企業(yè)加強成本控制采取的各項措施會引起一些人的抵觸情緒，如制定嚴格的成本管理制度及操作流程、加強項目操作的精細化管理、實行獎懲措施等，具體到工作環(huán)節(jié)上，包括優(yōu)選設計方案、研究產(chǎn)品的性能價格比、實行限額設計、完善招投標手續(xù)、嚴格控制變更簽證、實施成本動態(tài)監(jiān)控等等，這些措施必定會增加工作量甚至影響到一部分人的利益，要完成規(guī)定的工作，就會付出比過去更大的努力，投入更多的精力，而很多員工都認為自己的工作卓有成效，潛力已挖的差不多了，這樣就會受到這些部門和人員的消極抵觸。最后，缺乏對成本控制的考核激勵機制也是造成員工成本意識不強的一個原因，目前房地產(chǎn)企業(yè)對各部門的考核主要是其完成年度下達的各項任務，如銷售指標、工期指標等，雖然也涉及到成本和利潤指標，但缺乏對指標的分解和采取的控制措施，考核目標不明確、缺乏考核力度、缺乏獎懲措施，沒有調動員工成本控制的積極性?？傊?，成本控制需要統(tǒng)盤考慮，每個部門都要對成本目標負責，如果每個部門都做到了這一點，將會使成本控制的效果顯著提高。反之，成本控制的效果提高了，則會更加調動各方面成本控制的積極性。企業(yè)成本控制不是某個部門或某個領導的事，它是企業(yè)管理過程中的一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)全體員工的事，需要建立完善的控制體系及合理的運行機制，房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，缺乏規(guī)范的操作和系統(tǒng)的管理，體現(xiàn)在以下方面：我國房地產(chǎn)企業(yè)對房地產(chǎn)項目成本管理的組織機構不完善，項目成本管控職責不到位，使成本控制達不到預期效果。圖31項目開發(fā)流程控制圖通過此圖不難發(fā)現(xiàn)了地產(chǎn)公司雖然有相應的組織架構并設有專門的部門來負責成本管理工作，但在項目開發(fā)過程中各部門只在行使本部門的管理職權，各部門銜接基本沒有，造成成本控制只在成本管理部，不能對項目的整個開發(fā)過程進行有效的成本控制管理，各種管理制度也很難實施。這樣成本控制體系勢必會造成了項目開發(fā)在成本管理的很多環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，最終使成本處于失控狀態(tài)。成本控制失控有如下幾個方面的體現(xiàn)。（1）目標成本不明確房地產(chǎn)企業(yè)雖然建立了項目目標成本，但目標總在變動中，缺乏嚴肅性，這樣也就失去了目標管理的意義；并且，房地產(chǎn)企業(yè)制定的項目成本目標缺乏客觀合理性，脫離市場、脫離項目的具體定位標準，不具備可操作性。雖然房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點決定它很難像工業(yè)企業(yè)那樣把成本做得很細很精確，但是要想實現(xiàn)主動控制，就要做到算好了以后再做，而不是做完后再去算，所以必須要掌握科學的方法和成本數(shù)據(jù)的積累，建立明確、合理的目標成本，才能為項目成本控制提供依據(jù)。（2）成本制度落實不到位建立了目標成本，就要把目標層層分解落實到人，責任成本制度是現(xiàn)代成本管理的重要思想之一，把成本和責任結合起來可以使得成本處于受控狀態(tài)，出現(xiàn)異常情況時可以找到責任人落實原因。目前房地產(chǎn)企業(yè)沒有實施責任成本管理制度，部門崗位職責設置中不強調成本控制方面職責，也沒有相應的獎懲措施，或者已經(jīng)設立相關制度但處于重重阻力而落實不到實處，或者有的下屬項目部規(guī)模較小，機構設置不健全，崗位職責分工不明確，成本責任劃分不清。以上這些情況造成成本責任落實不到位，干好與干壞是同一個局面，多花錢與少花錢是一樣的結果，員工對超出成本控制指標沒有危機感，從而很難真正實現(xiàn)有效的成本控制。（3）全過程動態(tài)管理不及時動態(tài)成本控制是項目成本控制最長的一個階段，也是工作量最大的一個環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)在項目運作中，存在信息溝通不暢、信息反饋滯后、成本核算不準確等問題。在項目的操作過程中，如果不實時跟蹤項目的進展，掌握項目相關成本信息，運用現(xiàn)代化的工具，編制項目的動態(tài)成本，那么就反映不出項目實際成本與目標成本的差異，不能及時采取措施糾偏，成本控制也就落不到實處。（4）對項目操作缺乏充分深入的分析總結和交流目前房地產(chǎn)企業(yè)在同時進行幾個項目開發(fā)，但在同期開發(fā)的不同項目中會暴露出同樣的問題，或者下個項目會出現(xiàn)上一個項目中類似的問題，這說明房地產(chǎn)企業(yè)沒有重視項目建設過程中經(jīng)驗教訓和成敗得失的總結，以及寶貴的數(shù)據(jù)資料積累，尤其對影響項目成本超支方面的原因總結提煉少。實質上，成本分析是成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，但房地產(chǎn)企業(yè)的成本分析都是薄弱環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)在：成本分析局限于事后的定期分析，沒有開展日常分析和預測分析，分析方式主要是根據(jù)成本報表進行分析；缺乏責任成本分析；成本分析僅限于成本計劃執(zhí)行情況的分析，沒有開展成本效益分析。（5）人員能力不足影響執(zhí)行能力房地產(chǎn)開發(fā)是一項綜合性強的復雜行為，目前在房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)團隊人員普遍年輕化，缺乏中高端管理人才，很多員工在成本控制方面缺少實踐經(jīng)驗。同時，近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅猛，發(fā)展機會良好，也造成房地產(chǎn)企業(yè)人員不穩(wěn)定、流動快，人員的頻繁流動非常不利于成本控制的整體性、延續(xù)性，極有可能給項目開發(fā)帶來風險和損失，所以房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長的特點決定了人員的穩(wěn)定性也是關乎到項目結果的一個關鍵性問題。所謂運行機制是企業(yè)經(jīng)營過程中的主體機制。企業(yè)的經(jīng)營活動是個連續(xù)不斷的過程。運行機制是研究在運行過程中各生產(chǎn)要素之間相互聯(lián)系和作用及其制約關系，是企業(yè)經(jīng)營運行自我調節(jié)的方式。運行機制可以使企業(yè)經(jīng)營活動協(xié)調、有序、高效運行，增強內在活力和對外應變能力。如果沒有好的運行機制會使得企業(yè)發(fā)展速度慢，成本高，沒有競爭力等，反映到房地產(chǎn)企業(yè)身上有如下幾點不合理的地方。房地產(chǎn)企業(yè)不重視研究項目的組織結構形式，也并不認為組織形式和成本工作會有直接關聯(lián)，但實質上，項目組織形式設置是成本控制工作的重要環(huán)節(jié)之一，它直接關系到團隊的組成、人員的配置、工作效率的高低和執(zhí)行力的強弱及目標的最終達成。合理設置組織形式既可以創(chuàng)建和諧的工作環(huán)境、促進溝通和協(xié)調、提高團隊的工作效率，又可以通過合理有序的組織管理層級來優(yōu)化資源配置，避免資源浪費，是一個一舉多得、事半功倍、能夠提高經(jīng)濟效益的管理環(huán)節(jié)。但不適宜的組織形式會導致資源得不到合理的使用；各項目或部門之間溝通不暢，信息流通的速度及質量下降；或者由于權利責任過于集中，造成決策困難及決策失誤；也存在出現(xiàn)雙重領導導致職能混亂及互相扯皮推卸責任的現(xiàn)象，嚴重影響項目成本控制水平。房地產(chǎn)企業(yè)的組織架構里總經(jīng)理負責運營管理部、產(chǎn)品管理部、工程管理部等幾個主要部門，由于是同一個主管領導造成這幾個部門不能相互制約，控制制度執(zhí)行起來也很困難等，完全體現(xiàn)出上述不適宜的組織形式引發(fā)的各項問題。所以選擇適合企業(yè)項目發(fā)展的組織形式是很關鍵的，很多企業(yè)都是在不斷的摸索及改進組織形式。所謂組織管理制度是為了實現(xiàn)節(jié)約成本，提高生產(chǎn)效率，針對項目工作流程不嚴格、管理松懈等問題而制定的約束規(guī)范管理層、執(zhí)行層行為的制度。流程化及制度化管理應該貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程及各個體系，其目的使每位員工有法可依、有法必依，減少管理漏洞，提高工作效率。下面是房地產(chǎn)企業(yè)目前在管理流程及制度存在的問題：1）組織管理制度的全面性差。房地產(chǎn)企業(yè)在整個開發(fā)流程中沒有建立完善的與項目成本控制相關聯(lián)的管理制度，如成本管理流程、工程管理流程、供應商評估流程等管理制度，這些管理制度都是為項目開發(fā)每一個節(jié)點的成本控制而服務。2）組織管理制度的適應性差。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的一些管理制度，沒有結合企業(yè)自身的規(guī)模、性質、組織架構及項目的發(fā)展等實際情況，生搬硬套，制度存在不合理、不切合實際情況之處。3）組織管理制度執(zhí)行情況差。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的比較好的管理制度，在執(zhí)行過程中也是大打折扣。項目的執(zhí)行層在實際執(zhí)行過程中沒有嚴肅對待甚至有些制度形同虛設，如未簽訂合同即讓承包單位進場施工、未履行變更簽證手續(xù)而變更工作已完成、不按規(guī)定進行招標手續(xù)等等，有的是為了搶時間，有的則是特意規(guī)避。造成制度實施難度大，起不到真正的控制作用。總之，分析企業(yè)在成本控制體系及運行機制方面產(chǎn)生不足的原因是，企業(yè)內部成本控制仍停留于粗放管理階段，成本控制沒有形成制度化、程序化管理，也沒有建立適應企業(yè)自身成本控制良好運行的組織架構，所以在項目成本控制執(zhí)行過程中缺乏有效的保障機制。成本管理要求項目精細化操作，成本控制尤其要抓住影響項目成本總量及成本容易發(fā)生變化的關鍵環(huán)節(jié)，這樣才能起到事半功倍的效果，而房地產(chǎn)企業(yè)在以下這些控制的關鍵點上沒能引起足夠的重視及采取相應的措施：項目策劃和投資決策階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制非常重要的一個環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)企業(yè)在這個環(huán)節(jié)上也存在諸多問題，如忽視可行性研究工作的意義，缺乏對地塊的深入調研及項目定位的充分探討，投資估算缺乏客觀準確性，因而可行性研究報告流于形式，不能滿足投資決策的要求，后期常常出現(xiàn)項目土地價格過高、產(chǎn)品銷售不暢、成本追加、投資回報率過低等問題。項目前期準備不到位主要體現(xiàn)在前期設計階段，項目土地獲得后不進行市場調研、不細致研究規(guī)劃條件，追求速度盲目設計，沒有在設計階段就進行成本控制。（1）缺乏對設計方案經(jīng)濟合理性的判斷顯然，控制項目成本的關鍵在于施工以前的項目決策和設計階段，但房地產(chǎn)企業(yè)往往忽略設計階段的成本控制，設計方案及產(chǎn)品標準與項目目標市場定位不匹配，或者是提供超出目標市場承受力、成本過高的產(chǎn)品，或者在不同的高、中、低端市場上，在產(chǎn)品標準上沒有明顯的差異化，說明房地產(chǎn)企業(yè)對方案的經(jīng)濟合理性缺少判斷，如何提供最優(yōu)性價比的產(chǎn)品是企業(yè)面臨的重要工作。（2）限額設計執(zhí)行不到位設計指標中的鋼筋含量、混凝土含量、門窗比、