【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 。C08 大型程控交換機(jī)，之后逐漸占據(jù)國(guó)內(nèi)固定交換及接入網(wǎng)等通信設(shè)備市場(chǎng)，市場(chǎng)份額逐漸擴(kuò)大，至 90 年代 末期已經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與其他少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同占有大部分市場(chǎng)份額。 2020 年，華為在光傳輸網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)及固定交換網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)幾大領(lǐng)域內(nèi)擁有較強(qiáng)實(shí)力，并在全球電信市場(chǎng)與愛(ài)立信、阿爾卡特、思科等老牌通訊公司展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。 華為技術(shù)是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專(zhuān)注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。 擁有熱誠(chéng)的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)， 力 助客戶商業(yè)成功。 華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所。華為在全球建立了 100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)。 目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個(gè)國(guó)家，以及 36個(gè)全球前 50 強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商。 華為公司的現(xiàn)狀 華為公司組織結(jié)構(gòu) 華為技術(shù) 有限公司 的組織機(jī)構(gòu)分為：市場(chǎng)系統(tǒng)，技術(shù)支援系統(tǒng)，研發(fā)系統(tǒng)， 財(cái)務(wù)系統(tǒng)，中試系統(tǒng)，生 產(chǎn)系統(tǒng)，市場(chǎng)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)，以及秘書(shū)和文員系統(tǒng)（如圖 31） 。 5 圖 31 華為技術(shù) 有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 華為人員組成現(xiàn)狀 華為現(xiàn)有員工中技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占 40%，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占 12%，管理人員占 10%；華為員工中，碩士以上學(xué)歷占 %,本科及本科以下占 %；具有高級(jí)職稱(chēng)的占 4%,中級(jí)職稱(chēng)的占 %,初級(jí)職稱(chēng)以下的占 69%,工作 5 年以上的占 12%，工作 45 年的占 %,23 年的占 38%,12 年的占 18%,1 年以下的占 %。公司人員組成見(jiàn)表 31。 表 31 華為技術(shù) 有限公司人員組成一覽表 對(duì)比指標(biāo) 所占比率 各類(lèi)人員結(jié)構(gòu) 技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員 40% 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)人員 35% 生產(chǎn)人員 12% 管理人員 10% 文化程度 博士 % 碩士 41% 本科 % 大專(zhuān)或大專(zhuān)以下 12% 職稱(chēng)級(jí)別 高級(jí) 4% 中級(jí) % 初級(jí) 60% 沒(méi)有職稱(chēng) 9% 技術(shù)支援系統(tǒng) 研發(fā)系統(tǒng) 中試系統(tǒng) 生產(chǎn)系統(tǒng) 市場(chǎng)財(cái)經(jīng)系統(tǒng) 秘書(shū)和文員 財(cái)務(wù)系統(tǒng) 國(guó)內(nèi)辦事處 市場(chǎng)系統(tǒng) 海外地區(qū)部 深圳總部 各辦事處派出機(jī)構(gòu) 深圳總部 華為 技術(shù) 有限公司 6 員工工齡 5 年以上 12% 45 年 % 23 年 38% 12 年 18% 1 年以下 % 7 第 4 章 華為員工激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn) 從華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化出發(fā)， 重點(diǎn) 闡述出 華為企業(yè) 知識(shí)型 員工激勵(lì)管理 機(jī)制 ， 以及 華為員工培訓(xùn)的創(chuàng)新模式，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上得到華為成功的員工激勵(lì)的奧秘，為下一章的華為企業(yè)員工激勵(lì)的啟示打下基礎(chǔ)。 華為 公司的企業(yè) 文化 華為 文化 的內(nèi)涵，特點(diǎn)和來(lái)源 1998 年 3 月出臺(tái)的《華為公司基本法》即為華為文化的象征和內(nèi)涵。它是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)將企業(yè)管理的基本原則和思維精髓進(jìn)行高度總結(jié)和凝練，并在企業(yè)管理中堅(jiān)定不移地實(shí)施的一部企業(yè)文化綱領(lǐng)。這部總計(jì)六章、 103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī) 章。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方面的內(nèi)容。 華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。 華為文化的來(lái)源有三：一是國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn) ；二是中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。 華為文化的立足點(diǎn) （ 1）華為文化深深扎根于華為日常管理之中。他們強(qiáng)化 8 小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)“ 靈魂 ”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級(jí)管理者的日常管理行為之中。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個(gè)人組織行為的考核與評(píng)價(jià)，這個(gè)構(gòu)筑過(guò)程就是文化的過(guò)程。 （ 2）《華為公司基本法》來(lái)自于管理思想，通過(guò)管理制度和規(guī)范表現(xiàn)出來(lái)，而“法”的制度化過(guò)程就是文化的過(guò)程。管 理者通過(guò)文化的形式，學(xué)習(xí)討論，相互交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，制定出大家認(rèn)同的管理制度和規(guī)范，作為考核評(píng)價(jià)員工個(gè)人組織行為的標(biāo)準(zhǔn)、尺度和準(zhǔn)繩。管理制度和規(guī)范一旦為員工接受和認(rèn)同，對(duì)員工組織行為就具有“法”的效力，就具有強(qiáng)制性。 華為文化 下 的激勵(lì)機(jī)制 文化激勵(lì) 文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用?；趯?duì)文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業(yè)家一樣，任正非不僅將商業(yè)運(yùn)作當(dāng)成一場(chǎng)戰(zhàn)役，更作為一場(chǎng)文化的革命，他以杰出的演講和煽情的寫(xiě)作，營(yíng)造著個(gè)人 8 的權(quán)威。任正非給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是：華為有一天會(huì) 變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語(yǔ)錄下衍生的理念。一位在北電工作的華為老員工這樣回憶：“當(dāng)時(shí)在那種氛圍下，我們像被洗過(guò)腦子一樣，覺(jué)得任老板講的什么都非常有道理。而且，我們當(dāng)時(shí)也很年輕，剛走出校門(mén)就進(jìn)了華為，也很有激情，一開(kāi)始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經(jīng)常加班，也沒(méi)有時(shí)間去多想什么。”這種精神激勵(lì)方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推動(dòng)力。經(jīng)過(guò)多年的積累，華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。 一是“狼”文化。華為總裁任正非非常崇尚狼，認(rèn)為 狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，由此便形成了華為獨(dú)特的“狼性文化”。其核心就是互助，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂。自強(qiáng)不息、榮辱與共、勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。 二是“家”氛圍，華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺(jué)到時(shí)刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入 8 小時(shí)之內(nèi)的日常管理中，在 8小時(shí)之外，華為也努力豐富企業(yè)文化與生活，使家庭成員在文化活動(dòng)中增進(jìn)彼此的情感，提高員工的工作質(zhì)量和思想境界，從而進(jìn)一步提高 8 小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識(shí)。 物質(zhì)激勵(lì) （ 1）高薪激勵(lì) 華為是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說(shuō)中，在華為工作 5 年以上的中層干部可以支付一條游輪。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。 新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開(kāi)支，長(zhǎng)年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工、干部的費(fèi)用開(kāi)支，各種培訓(xùn)費(fèi)用支出、培訓(xùn)場(chǎng)所的建設(shè)、維護(hù)等等都是大筆開(kāi)支。把一名剛出校門(mén)的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場(chǎng)、研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工，華為投入了大量資金。 （ 2）員工股份激勵(lì) 華為公司認(rèn)為，高薪酬是首要推動(dòng)力“ 重賞之下必有勇夫 ” ，這就為華為招攬優(yōu)秀人才奠定了良好的基礎(chǔ)。同時(shí)，華為推行全員持股制度，成為對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法。到了華為逐漸壯大以后，任正非將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時(shí)髦武器交到了員工手里。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。于是，處于高壓力、高工資、高負(fù)荷下的華為員工沉浸在對(duì)美好遠(yuǎn)景的無(wú)限向往中， “ 員工持股”給華為帶來(lái)了迅猛的發(fā)展。用一種教父似的執(zhí)著與堅(jiān)忍，任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周?chē)念I(lǐng)地。任對(duì)他身后的狼群說(shuō)：拿下獅子周?chē)切┑仡I(lǐng)地來(lái)，會(huì)有你們各自的份額 —— 這正是華為最初推行全員持股 的 最根本的原始 動(dòng)力。 全員持股制度的推行使得企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本的改變，員工與 9 企業(yè)由原來(lái)的雇傭關(guān)系變成了伙伴式的合作關(guān)系，員工對(duì)公司歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，將自己視為企業(yè)的真正主人。這一制度不僅開(kāi)了中國(guó)民營(yíng)食業(yè)內(nèi)部的先河，在華為發(fā)展最為艱難的時(shí)期也成為一種 相當(dāng) 重要的融資渠道。 精神激勵(lì) 華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)。 在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還