【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。總裁任正非，董事長(zhǎng)孫亞芳。一、華為國(guó)際化戰(zhàn)略動(dòng)因（一）國(guó)際化需要 國(guó)內(nèi)電信設(shè)備市場(chǎng)的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動(dòng)（如3G），國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時(shí)國(guó)際市場(chǎng)卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場(chǎng)進(jìn)入門檻低，國(guó)際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。（二）國(guó)際化機(jī)遇 公司總裁任正非多次隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國(guó)家市場(chǎng)提供了難得的機(jī)遇。華為還利用各種國(guó)際展覽會(huì)和論壇發(fā)言的機(jī)會(huì)宣傳自己，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場(chǎng)商機(jī)。（三）國(guó)際化能力 雄厚的實(shí)力是通信制造型企業(yè)贏得國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)向國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價(jià)格性能比已充分具備拓展國(guó)際市場(chǎng)的能力。（四）企業(yè)家精神 華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強(qiáng)的對(duì)海外市場(chǎng)的野心和好奇心，能有意識(shí)地識(shí)別、挖掘和開發(fā)國(guó)際化機(jī)會(huì)。早在上世紀(jì)90年代中期，與中國(guó)人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一個(gè)國(guó)際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險(xiǎn)精神和高瞻遠(yuǎn)矚。（五）企業(yè)文化 任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識(shí)?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對(duì)市場(chǎng)獵物有機(jī)敏的嗅覺，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅(jiān)不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)部員工對(duì)這項(xiàng)決策的認(rèn)可和支持。二、公司層國(guó)際化戰(zhàn)略 2 靜思篤行 持中秉正 2江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析 在公司層國(guó)際化戰(zhàn)略中，有三種企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略，分別是國(guó)際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略。我認(rèn)為華為的國(guó)際化戰(zhàn)略中比較傾向于采取全球化戰(zhàn)略。三、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的范圍和方式選擇參與競(jìng)爭(zhēng)范圍我認(rèn)為，華為采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某種細(xì)分市場(chǎng)，在細(xì)分市場(chǎng)上發(fā)揮低成本和差別化的優(yōu)勢(shì)。華為先憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國(guó)家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血拼”價(jià)格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)后，華為有重點(diǎn)有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)。選擇進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)方式 從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，可以說華為進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的方式是一個(gè)從低級(jí)到高級(jí)的漸進(jìn)式過程。從歷史演變來看．很多制造企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)都是從出口開始的．即先通過貿(mào)易作為試探．積累經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系．以便為進(jìn)一步的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鋪平道路。出口和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的選擇 華為的出口基本上都是高科技產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品和促銷兩個(gè)因素的關(guān)系，我認(rèn)為華為出口營(yíng)銷的基本戰(zhàn)略可以概括為“農(nóng)村包圍城市”。在出口方面華為走的是一條由低級(jí)向高級(jí)的道路。九十年代剛實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略之時(shí)，華為首先以亞非拉國(guó)家為突破口，隨著實(shí)力的增強(qiáng)，逐漸向歐美兩大高端市場(chǎng)挺進(jìn)。華為的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：①“先易后難”的跨國(guó)發(fā)展道路。②“本土化”跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略。前者是跨國(guó)營(yíng)銷的特點(diǎn)，后者是在技術(shù)上的路線，華為堅(jiān)持走“自主核心技術(shù)路線”。四，華為國(guó)際化戰(zhàn)略的成就 在2006財(cái)年中，華為的銷售收入首次超過100億美元，其中，65%的收入來自海外市場(chǎng)。在接下來的2007財(cái)年，華為再次超越了自己，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)；在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯及中國(guó)等地設(shè)立了12個(gè)研究所和31個(gè)培訓(xùn)中心。3 靜思篤行 持中秉正 3江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析 用戰(zhàn)略選擇的方法對(duì)華為進(jìn)行戰(zhàn)略分析一、swot分析優(yōu)勢(shì)s 劣勢(shì)w業(yè)務(wù)排名領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人色彩濃重財(cái)力相對(duì)較弱歷史影響：技術(shù)實(shí)力 處于創(chuàng)新不足環(huán)境下的中國(guó)成本優(yōu)勢(shì)低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形優(yōu)質(zhì)服務(wù) 象領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀機(jī)會(huì)o SO戰(zhàn)略： WO戰(zhàn)略成為世界級(jí)通信制造業(yè) 給華為帶來了發(fā)展機(jī)遇 配．創(chuàng)新并推出更多擁有自主 培養(yǎng)客戶和市場(chǎng)，努力培形成3G網(wǎng)絡(luò)的壟斷局養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的最佳面 采用有效的方式培養(yǎng)海外銷整合和配置售渠4．充分利用全球市場(chǎng)的發(fā)展勢(shì)頭，利用自己先進(jìn) 的技術(shù)走出去威脅T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略跨國(guó)公司之間的競(jìng)提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù)裁除不合格員工 爭(zhēng)越來越激烈 水平，吸引對(duì)服務(wù)質(zhì)量要求較加強(qiáng)與國(guó)外機(jī)構(gòu)的溝通，高的經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)的用戶移動(dòng)業(yè)務(wù)資費(fèi)降低 提高知名度加強(qiáng)與政府相關(guān)部門合貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)與國(guó)外企業(yè)合作生作，充分利用政治帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)等軟性壁壘的風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 3．用技術(shù)、專利等知識(shí)產(chǎn)權(quán)國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)的開進(jìn)行跨國(guó)合作了解進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的體 放 制環(huán)境二，分析通過對(duì)華為國(guó)際化戰(zhàn)略swot的分析，我發(fā)現(xiàn)華為雖然在較短的時(shí)間內(nèi)取得了驕人的成績(jī)，但是也存在著不少問題。我個(gè)人比較傾向的是，華為存在五大問 4 靜思篤行 持中秉正 4江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析 題：一是外部環(huán)境問題，中國(guó)在近代一直處于創(chuàng)新不足的狀態(tài)下，在這樣一個(gè)創(chuàng)新不佳的國(guó)度，華為很難取得國(guó)際客戶的認(rèn)可：二是公關(guān)宣傳問題，在中國(guó)華為一直保持著低調(diào)的態(tài)度，與跨國(guó)企業(yè)海爾相比，知名度很遜色了。第三，國(guó)際市場(chǎng)二線作戰(zhàn)的資源配置問題。第四，如何建立國(guó)際品牌。第五，如何建立國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與營(yíng)銷人才的培養(yǎng)。解決：要解決以上問題，可以從這兩個(gè)方面下手。一是，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識(shí)，廣招創(chuàng)新型人才，加快產(chǎn)品的更新速度，提高產(chǎn)品的科技含量，逐步改變外國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)品牌的看法，提升中國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。二是，積極做好公關(guān)宣傳工作，例如，積極參與公益事業(yè)，實(shí)施品牌推廣活動(dòng)等。三是，對(duì)于資源配置問題，我認(rèn)為解決的辦法就是在保持國(guó)內(nèi)資源的配置的同時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)就地取材。要在海外設(shè)立完善的機(jī)構(gòu)，以此為窗口，為進(jìn)出口貿(mào)易服務(wù)。就地生產(chǎn)產(chǎn)品，提供技術(shù)和服務(wù)以及人才。這樣的本土化既有利于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保持，又有利于國(guó)外市場(chǎng)的開拓。四是，對(duì)于品牌的問題，我認(rèn)為隨著華為在國(guó)際市場(chǎng)上的實(shí)力日益增強(qiáng)，國(guó)際品牌開始將其作為勁敵，與之合作就會(huì)變得困難。解決這個(gè)問題我覺得主要有兩個(gè)辦法。其一，學(xué)習(xí)海爾的安營(yíng)扎寨模式。就是在海外直接建立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。其二，就是聯(lián)合國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力同樣薄弱的企業(yè)共同對(duì)抗大的品牌。五是，對(duì)于營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和人才的問題，開始的時(shí)候華為打算利用國(guó)內(nèi)的銷售隊(duì)伍，希望將國(guó)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場(chǎng)領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這在發(fā)達(dá)國(guó)家是行不通的。我認(rèn)為華為要從根本上解決這個(gè)問題，就需要擴(kuò)大海外投資，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，利用國(guó)際營(yíng)銷人才和創(chuàng)建國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)?？偨Y(jié) 下面我就我對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略及運(yùn)用的swot分析進(jìn)行總結(jié)。第一方面：我覺得華為在國(guó)際化這條路上是走得很成功的，他采取的是“先易后難”的策略。這種策略可以說是穩(wěn)中求勝，華為先以亞非拉國(guó)家為突破口，打開國(guó)際化的局面，形象的說這種“農(nóng)村包圍城市”的國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略使華為大獲成功！而同樣是跨國(guó)企業(yè)的海爾集團(tuán)采取的策略跟華為卻有截然不同的方面，海爾采取的是“先難后易”的策略。海爾首先選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是在國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)．在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家的廣大市場(chǎng)．建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)。從短期來看，向第三世界國(guó)家出口產(chǎn)品可以使海爾迅速創(chuàng)立品牌；并且在廣大發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)上占有較大的份額：然而．從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看．不利于樹立海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的品牌形象。所以我覺得在國(guó)際化方面華為是比海爾更出色的！第二方面：對(duì)于在上面提到的華為存在的問題，例如資源配置問題等！雖然前面也分析了解決方案！但我覺得還應(yīng)從提高管理國(guó)際化水平來解決深層次問題！華為前期的管理帶有濃重的個(gè)人色彩，這種管理模式一定程度上阻礙了華為 5 靜思篤行 持中秉正 5江西師范大學(xué)華為國(guó)際化戰(zhàn)略案例分析 的發(fā)展，后期隨著國(guó)際化的發(fā)展，華為建立了與國(guó)際接軌的IT管理體系。但我覺得要樹立企業(yè)的國(guó)際化形象，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，還必須深化和變革管理體系！例如，在人力資源管理、財(cái)務(wù)管理方面加強(qiáng)與國(guó)際其他企業(yè)之間的合作。也就是說在管理的各方面與國(guó)際接軌。第三方面：華為作為一家非上市公司，與其他上市公司相比在融資方面有缺陷之處。尤其是走國(guó)際化之路如何建立資本國(guó)際化是一個(gè)值得思考的問題。華為目前的做法是向外國(guó)大企業(yè)出讓股份，從而建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系！我個(gè)人認(rèn)為，這種方法短期內(nèi)會(huì)很有效，但長(zhǎng)期來看公司的資本安全是值得商榷的，所以華為應(yīng)該完善資本國(guó)際化體系！例如，上市融資，公式可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間上市面向社會(huì)發(fā)行股票，以擴(kuò)大公司融資的渠道。結(jié)語(yǔ) 對(duì)華為的國(guó)際化戰(zhàn)略分析，我是按課本上的知識(shí)點(diǎn)順序分析的，即為什么走 國(guó)際化戰(zhàn)略，如何走國(guó)際化戰(zhàn)略，走國(guó)際化戰(zhàn)略的成就。隨后通過swot分析，得出四個(gè)戰(zhàn)略，即SO、WO、ST