【文章內(nèi)容簡介】 交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。一、華為國際化戰(zhàn)略動因（一）國際化需要 國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。（二）國際化機遇 公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。（三）國際化能力 雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。（四）企業(yè)家精神 華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀(jì)90年代中期，與中國人民大學(xué)的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠(yuǎn)矚。（五）企業(yè)文化 任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；群體奮斗的意識?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)部員工對這項決策的認(rèn)可和支持。二、公司層國際化戰(zhàn)略 2 靜思篤行 持中秉正 2江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 在公司層國際化戰(zhàn)略中，有三種企業(yè)國際化戰(zhàn)略，分別是國際本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。我認(rèn)為華為的國際化戰(zhàn)略中比較傾向于采取全球化戰(zhàn)略。三、國際化競爭的范圍和方式選擇參與競爭范圍我認(rèn)為，華為采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某種細(xì)分市場，在細(xì)分市場上發(fā)揮低成本和差別化的優(yōu)勢。華為先憑借低價優(yōu)勢進(jìn)入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國數(shù)據(jù)通信市場。選擇進(jìn)入外國市場方式 從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，可以說華為進(jìn)入外國市場的方式是一個從低級到高級的漸進(jìn)式過程。從歷史演變來看．很多制造企業(yè)的跨國經(jīng)營都是從出口開始的．即先通過貿(mào)易作為試探．積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系．以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。出口和跨國經(jīng)營的選擇 華為的出口基本上都是高科技產(chǎn)品，根據(jù)產(chǎn)品和促銷兩個因素的關(guān)系，我認(rèn)為華為出口營銷的基本戰(zhàn)略可以概括為“農(nóng)村包圍城市”。在出口方面華為走的是一條由低級向高級的道路。九十年代剛實行國際化戰(zhàn)略之時，華為首先以亞非拉國家為突破口，隨著實力的增強，逐漸向歐美兩大高端市場挺進(jìn)。華為的跨國經(jīng)營有兩個顯著的特點：①“先易后難”的跨國發(fā)展道路。②“本土化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。前者是跨國營銷的特點，后者是在技術(shù)上的路線，華為堅持走“自主核心技術(shù)路線”。四，華為國際化戰(zhàn)略的成就 在2006財年中，華為的銷售收入首次超過100億美元，其中，65%的收入來自海外市場。在接下來的2007財年，華為再次超越了自己，海外市場銷售額達(dá)到了115億美元，成為華為的主要銷售收入來源。目前，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)；在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了12個研究所和31個培訓(xùn)中心。3 靜思篤行 持中秉正 3江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 用戰(zhàn)略選擇的方法對華為進(jìn)行戰(zhàn)略分析一、swot分析優(yōu)勢s 劣勢w業(yè)務(wù)排名領(lǐng)導(dǎo)個人色彩濃重財力相對較弱歷史影響：技術(shù)實力 處于創(chuàng)新不足環(huán)境下的中國成本優(yōu)勢低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形優(yōu)質(zhì)服務(wù) 象領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀機會o SO戰(zhàn)略： WO戰(zhàn)略成為世界級通信制造業(yè) 給華為帶來了發(fā)展機遇 配．創(chuàng)新并推出更多擁有自主 培養(yǎng)客戶和市場，努力培形成3G網(wǎng)絡(luò)的壟斷局養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的最佳面 采用有效的方式培養(yǎng)海外銷整合和配置售渠4．充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進(jìn) 的技術(shù)走出去威脅T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略跨國公司之間的競提高設(shè)備技術(shù)含量和服務(wù)裁除不合格員工 爭越來越激烈 水平，吸引對服務(wù)質(zhì)量要求較加強與國外機構(gòu)的溝通，高的經(jīng)濟實力強的用戶移動業(yè)務(wù)資費降低 提高知名度加強與政府相關(guān)部門合貿(mào)易歧視、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)加強與國外企業(yè)合作生作，充分利用政治帶動經(jīng)濟等軟性壁壘的風(fēng)險 產(chǎn)經(jīng)營 3．用技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán)國內(nèi)電信市場的開進(jìn)行跨國合作了解進(jìn)入國外市場的體 放 制環(huán)境二，分析通過對華為國際化戰(zhàn)略swot的分析，我發(fā)現(xiàn)華為雖然在較短的時間內(nèi)取得了驕人的成績，但是也存在著不少問題。我個人比較傾向的是，華為存在五大問 4 靜思篤行 持中秉正 4江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 題：一是外部環(huán)境問題，中國在近代一直處于創(chuàng)新不足的狀態(tài)下，在這樣一個創(chuàng)新不佳的國度，華為很難取得國際客戶的認(rèn)可：二是公關(guān)宣傳問題，在中國華為一直保持著低調(diào)的態(tài)度，與跨國企業(yè)海爾相比，知名度很遜色了。第三，國際市場二線作戰(zhàn)的資源配置問題。第四，如何建立國際品牌。第五，如何建立國際營銷網(wǎng)絡(luò)與營銷人才的培養(yǎng)。解決：要解決以上問題，可以從這兩個方面下手。一是，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，廣招創(chuàng)新型人才，加快產(chǎn)品的更新速度，提高產(chǎn)品的科技含量，逐步改變外國企業(yè)對中國品牌的看法，提升中國品牌的競爭力。二是，積極做好公關(guān)宣傳工作，例如，積極參與公益事業(yè)，實施品牌推廣活動等。三是，對于資源配置問題，我認(rèn)為解決的辦法就是在保持國內(nèi)資源的配置的同時，國際市場就地取材。要在海外設(shè)立完善的機構(gòu)，以此為窗口，為進(jìn)出口貿(mào)易服務(wù)。就地生產(chǎn)產(chǎn)品，提供技術(shù)和服務(wù)以及人才。這樣的本土化既有利于國內(nèi)市場競爭力的保持，又有利于國外市場的開拓。四是，對于品牌的問題，我認(rèn)為隨著華為在國際市場上的實力日益增強，國際品牌開始將其作為勁敵，與之合作就會變得困難。解決這個問題我覺得主要有兩個辦法。其一，學(xué)習(xí)海爾的安營扎寨模式。就是在海外直接建立和推廣自己的品牌，樹立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象。其二，就是聯(lián)合國際市場上競爭力同樣薄弱的企業(yè)共同對抗大的品牌。五是，對于營銷網(wǎng)絡(luò)和人才的問題，開始的時候華為打算利用國內(nèi)的銷售隊伍，希望將國內(nèi)的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實踐證明，這在發(fā)達(dá)國家是行不通的。我認(rèn)為華為要從根本上解決這個問題，就需要擴大海外投資，實現(xiàn)國際化，利用國際營銷人才和創(chuàng)建國際營銷網(wǎng)絡(luò)。總結(jié) 下面我就我對華為的國際化戰(zhàn)略及運用的swot分析進(jìn)行總結(jié)。第一方面：我覺得華為在國際化這條路上是走得很成功的，他采取的是“先易后難”的策略。這種策略可以說是穩(wěn)中求勝，華為先以亞非拉國家為突破口，打開國際化的局面，形象的說這種“農(nóng)村包圍城市”的國際營銷戰(zhàn)略使華為大獲成功！而同樣是跨國企業(yè)的海爾集團采取的策略跟華為卻有截然不同的方面，海爾采取的是“先難后易”的策略。海爾首先選擇的目標(biāo)市場是在國際經(jīng)濟舞臺上份量極重的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)．在競爭激烈的市場取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家的廣大市場．建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽。從短期來看，向第三世界國家出口產(chǎn)品可以使海爾迅速創(chuàng)立品牌；并且在廣大發(fā)展中國家的市場上占有較大的份額：然而．從長遠(yuǎn)來看．不利于樹立海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的品牌形象。所以我覺得在國際化方面華為是比海爾更出色的！第二方面：對于在上面提到的華為存在的問題，例如資源配置問題等！雖然前面也分析了解決方案！但我覺得還應(yīng)從提高管理國際化水平來解決深層次問題！華為前期的管理帶有濃重的個人色彩，這種管理模式一定程度上阻礙了華為 5 靜思篤行 持中秉正 5江西師范大學(xué)華為國際化戰(zhàn)略案例分析 的發(fā)展，后期隨著國際化的發(fā)展，華為建立了與國際接軌的IT管理體系。但我覺得要樹立企業(yè)的國際化形象，增強核心競爭力，還必須深化和變革管理體系！例如，在人力資源管理、財務(wù)管理方面加強與國際其他企業(yè)之間的合作。也就是說在管理的各方面與國際接軌。第三方面：華為作為一家非上市公司，與其他上市公司相比在融資方面有缺陷之處。尤其是走國際化之路如何建立資本國際化是一個值得思考的問題。華為目前的做法是向外國大企業(yè)出讓股份，從而建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系！我個人認(rèn)為，這種方法短期內(nèi)會很有效，但長期來看公司的資本安全是值得商榷的，所以華為應(yīng)該完善資本國際化體系！例如，上市融資，公式可以在適當(dāng)?shù)臅r間上市面向社會發(fā)行股票，以擴大公司融資的渠道。結(jié)語 對華為的國際化戰(zhàn)略分析，我是按課本上的知識點順序分析的，即為什么走 國際化戰(zhàn)略，如何走國際化戰(zhàn)略，走國際化戰(zhàn)略的成就。隨后通過swot分析，得出四個戰(zhàn)略，即SO、WO、ST