【文章內(nèi)容簡介】 通訊運營商 3 中國建設銀行 2,320 15 銀行 4 *百度 1,580 50 網(wǎng)站 5 中國銀行 1,450 15 銀行 6 中國人壽 1,010 16 保險 7 *騰訊 760 26 網(wǎng)站 8 中國農(nóng)業(yè)銀行 750 8 銀行 9 *平安保險 710 16 保險 10 貴州茅臺 640 38 酒類 數(shù)據(jù)來源： 2020年胡潤品牌榜 , 華為技術有限公司存在品牌培育機制不健全問題主要表現(xiàn)為其品牌價值低。由表 22可以看出華為技術有限公司作為中國民營企業(yè)的榜樣，其產(chǎn)品價值在胡潤 2020 年民營企業(yè)品牌榜中都沒有進入前 10 名，而同年世界電信巨頭諾基亞入選世界 500 強品牌價值的第 7 位。并且華為公司的品牌價值與中國同行業(yè)的中國移動和中國電信的品牌價值存在著很大的差距。而與歐美發(fā)達市場跨國公司相比差距幅度也較大，華為公司的品牌價值難以凸顯。品牌價值不高的一個嚴重的后果就是華為公司在競爭中只能以低價占有市場 份額，有時只能是只賺吆喝不賺錢。 品牌價值是 品牌管理 要素中最為核心的部分，也是品牌區(qū)別于同類競爭品牌的重要標志。 邁克爾 波特 在其品牌 競爭優(yōu)勢 中曾提到：品牌的 資產(chǎn) 主要體現(xiàn)在品牌的 核心價值 上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在 [7]。只有大力發(fā)展品牌價值的作用才能更好地使華為技術有限公司走上國際化的道路。 （五）并購機制存在困境 并購作為一種融資方式，是一種基 于不同動機的重要的成長機制和方式。廣義的融資是指資金在持有者之間流動以余補缺的一種 經(jīng) 濟行為這是資金雙向互動的過程包括資金合肥師范學院 2020屆本科生畢業(yè)論文（設計） 5 的融入（資金的來源）和融出（資金的運用）。狹義的融資只指資金的融入 [8]。華為技術有限公司作為我國較大的高新技術企業(yè)出現(xiàn)了融資困境。 2020 年 10 月 8 日華為正式宣布暫緩出售終端業(yè)務的部分股權來維護金融危機形式下的公司利益，這使得華為在其技術戰(zhàn)略資金的運用上發(fā)生了錯配，使得華為資金鏈斷裂 。將旗下資產(chǎn)“養(yǎng)大”再出售的方式一直是華為公司重要的融資手段， 2020 年，華為以 8 億美元出售 H3C 企業(yè)網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務給3COM，解決了華為資金困難的問題，但 2020 年 5 月份，華為技術有限公司提出收購三葉系統(tǒng)公司（ 3Leaf）云計算領域的知識產(chǎn)權資產(chǎn)。此后五角大樓和美國外國投資委員會（ CFIUS）卷入其中，甚至需要美國總統(tǒng)親自做最后定奪。 2020 年 11 月，華為提交了審查申請，美國投資委員會在對此項收購進行審查之后，撤回 3Leaf 的收購計劃。這次并購最終以失敗告終。所以，并購存在的風險是不可避免的，而融資的困 境也很大程度上影響華為技術有限公司的發(fā)展。 合肥師范學院 2020屆本科生畢業(yè)論文（設計） 6 三、 華為技術有限公司成長機制出現(xiàn)問題的原因分析 （一） 領導層缺少先進的人力資源管理管理理念和方法 華為技術有限公司內(nèi)部人才發(fā)展機制不完善的原因主要可以從公司的選人，育人和留人的舉措方面來分析。首先，選人方面中華為技術有限公司內(nèi)部員工的參與率較少。在華為公司人才的選拔方式上往往會出現(xiàn)上級領導直接任命，或者利用網(wǎng)絡信息發(fā)布等方式從企業(yè)外部進行招聘，或與其他公司聯(lián)合招聘，而員工參與推薦人才活動較少。而內(nèi)部員工推薦的人才往往是 在工作方面得到他們認同的，會相較于不熟悉的人才更能促進企業(yè)的發(fā)展。有時華為技術有限公司還會采取與獵頭公司合作的形式來招聘緊缺人才，但這種合作方式存在著很大的弊端。許多獵頭公司資質(zhì)不全，專業(yè)能力弱，他們所選擇的人才并沒有充分的保障，有些標榜的創(chuàng)新人才沒有良好的創(chuàng)新意識。有時獵頭公司還會將自己的合作項目轉(zhuǎn)手給其他獵頭公司，這就在無形中加大了企業(yè)的風險。同時繳納給獵頭公司的中介費也加大了企業(yè)的招聘成本。這使得企業(yè)科技人才、創(chuàng)新人才進入途徑少，出現(xiàn)企業(yè)招聘成本較高的問題，進而導致了其創(chuàng)新人才少問題的出現(xiàn)。所以，華為 技術有限公司領導層應該適當?shù)母淖內(nèi)瞬耪衅赣^念。其次，在育人方面，華為技術公司雖然建立了較為完善的任職資格體系與員工素質(zhì)模型，但缺乏開展培訓與發(fā)展活動的觀念。如對員工如何進行全面而多樣的素質(zhì)培訓活動，提高員工全面辦公的素質(zhì)的問題沒有很好地重視且重點不突出。這使得那些擁有豐富知識，但缺乏經(jīng)驗的員工不能很好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢和才能。最后，在留人方面，由于華為“狼的文化”的不斷灌輸使得華為員工變成了一臺由“狼群”組成的未來生存而高效運轉(zhuǎn)的“戰(zhàn)斗機器”。這種巨大的壓力加上生活工作保障政策不完善，使得華為公司凝聚不夠，人 員流動變動率大，甚至有的科技人才深諳狼道創(chuàng)立與華為存在競爭力的公司。所以，華為公司在留人方面遇到了很大的挑戰(zhàn)。 （二） 缺乏自主創(chuàng)新技術 缺少良好的核心技術機制的原因可以從國內(nèi)外兩方面來分析。一方面是由于國際方面的阻撓。許多國外高新技術企業(yè)壟斷自己獨特的創(chuàng)新技術，他們歧視中國企業(yè)，不把先進的技術設備或方法傳授給前往它公司學習的中國員工。甚至在國際市場上常常利用價格機制、競爭機制或者信息不對稱等戰(zhàn)略來阻礙中國高新技術企業(yè)的發(fā)展。強強聯(lián)合占領國際市場也是他們提高國際門檻的一種常用方法。國外企業(yè)先進的技術，強大的市 場占有率使得中國企業(yè)在走上國際化的舞臺上面面受挫，使其不能顯示自己的技術優(yōu)勢。另一方面華為技術有限公司缺乏完善的核心技術體系。企業(yè)能力中最重要的是企業(yè)的核心技術體系，它是企業(yè)自身特有的、不易為外界模仿的稀缺性技術資源能力，企業(yè)只需對現(xiàn)有的主導設計、核心生產(chǎn)技術稍作變動，就可以推出新的產(chǎn)品與生產(chǎn)技術，就會有層出不窮的技術創(chuàng)新問世 [9]。華為技術有限公司的技術和產(chǎn)品與同行業(yè)的其他企業(yè)存在著許多的相似點，往往是在別的企業(yè)推出產(chǎn)品的基礎上開始研發(fā)該種產(chǎn)品。再加上華為技術有限公司創(chuàng)新技術人才沒有國外大企業(yè)多，使得它不能很好地發(fā)揮自主創(chuàng)新能力，大多數(shù)時候只能依靠模仿合肥師范學院 2020屆本科生畢業(yè)論文（設計） 7 創(chuàng)新來走向市場。有時華為技術有限公司也有自己的創(chuàng)新產(chǎn)品，但它對自主知識產(chǎn)權的保護力度不夠，許多技術還沒向大眾公開就被其他企業(yè)所模仿，使得它的產(chǎn)品上市后不能得到理想的效果。如 2020 年 4 月 28 日華為在德國、法國和 匈牙利 對 中興通訊 提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權和商標權。起訴內(nèi)容包括中興侵犯了華為有關數(shù)據(jù)卡和 LTE 技術的一系列專利，并且未經(jīng)華為許可，在數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品上非法使用了華為的注冊商標。 這種侵犯專利的做法使得華為公司在市場競爭中遭受了巨大的損失，也使得華為的核心技術能力得不到充分的發(fā)揮。 （三）內(nèi)部制度存在缺陷 公司產(chǎn)權安排出 現(xiàn)混亂主要是由企業(yè)內(nèi)部機制造成的。首先，由于華為技術有限公司體制方面存在不足。華為技術有限公司從成立之初到目前發(fā)展壯大，它的治理結(jié)構(gòu)卻沒有及時地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進行戰(zhàn)略調(diào)整，仍然以建立之初的體制和理念為主，這就造成了公司股權結(jié)構(gòu)的混亂，權衡制約性差，運作不規(guī)范透明等問題。其次，華為公司員工持股計劃運作不規(guī)范。從員工拿到的股權的程序看，員工股權的購買不是建立在平等自愿的基礎上的。員工買股時只簽訂一份文件，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存 檔，員工只允許從股權登記名冊上抄下來自己的股權數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎上；另一個問題員工要是不購買股權，“就會由部門領導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發(fā)展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎上。最后，股份購進賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關于股份回購價值計算， 1997 年的公式為回購價＝購買價 (1+X%月 )， 1999 年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r＝購買價 (1+X%