【文章內(nèi)容簡介】 ，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系： 　　上崗培訓(xùn) 　　接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等三個部分。 　　崗中培訓(xùn) 　　對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。 　　主要的培訓(xùn)形式是實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。 　　下崗培訓(xùn) 　　由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。 　　第四招，制度化用人 　　經(jīng)過魔鬼培訓(xùn)的業(yè)務(wù)人員，基本上具備了業(yè)務(wù)人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實踐經(jīng)驗。華為這個時候把通過培訓(xùn)新銷售人員直接派往華為分布在全球各地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。 　　有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業(yè)的大學(xué)生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當(dāng)旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學(xué)畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。 　　華為公司的績效管理強調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。 　　對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認證。 目前采用的是季度考核、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標(biāo)與目標(biāo)完成情況，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標(biāo)準(zhǔn)，通過證據(jù)對申請人達標(biāo)與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應(yīng)的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。 完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。 　　第五招：有效激勵 　　華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當(dāng)然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵也是華為“做實”作風(fēng)的體現(xiàn)。 物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。 　　從培養(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設(shè)為中國本土高瞻遠矚企業(yè)樹立了一個可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè) “狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。 　　沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！ 　　一支軍隊假設(shè)沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設(shè)來說，也是如此。 華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系 　　一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐 　　企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設(shè)，智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素的假設(shè)。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。 　　二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息” 　　企業(yè)文化說到底是為管理服務(wù)的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負。 　　從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進管理經(jīng)驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。 　　然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設(shè)時，必須處理好兩個關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個關(guān)系，我們就要反對固步自封，要繼續(xù)堅持開放式地吸納國內(nèi)外先進企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質(zhì)差別太大，業(yè)務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容、表現(xiàn)形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經(jīng)過實踐驗證為正確的價值評價公理，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。 　　我們要重視華為人與準(zhǔn)華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準(zhǔn)華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標(biāo)準(zhǔn)。總之，管理者要抓文化建設(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。 　　三、運用文化來構(gòu)建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高 　　華為文化就像企業(yè)的魂，推動著華為管理改進與提高。 　　管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務(wù)特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復(fù)證明，并在員工中達成共識后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應(yīng)的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。 　　管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產(chǎn)生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業(yè)文化，并科學(xué)靈活地運用文化建設(shè)來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責(zé)及其管理制度和規(guī)范等構(gòu)成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運轉(zhuǎn)。當(dāng)一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務(wù)，而不懂得如何抓組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。 　　四、將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中 　　強化8小時之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設(shè)融入華為的日常管理活動之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中。 　　8小時之內(nèi)的企業(yè)文化就是實施企業(yè)管理。那么8小時之內(nèi)企業(yè)文化活動是什么?是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構(gòu)筑一個企業(yè)“魂”，這個構(gòu)筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)魂凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭之中。 　　8小時之外，企業(yè)有組織的文化活動應(yīng)該是對個人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復(fù)體力和腦力，修整隊伍，調(diào)節(jié)生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結(jié)合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神