【文章內(nèi)容簡介】 斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個研究所。華為在全球建立了 100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100多個國家，以及 36個全球前 50強的運營商。 結(jié)構(gòu) 公司股東會是最高權(quán)力機構(gòu)，對公司增資、利潤分配、選舉董事 /監(jiān)事等重大事項作出決策。 董事會是公司戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的決策機構(gòu)，對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司在戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設(shè)人力資源委員會、財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會和審計委員會，協(xié)助和支持董事會運作 。 監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務(wù)和公司經(jīng)營狀況，對董事、高級管理人員執(zhí)行職務(wù)的行為和董事會運作規(guī)范性進行監(jiān)督 。 公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值 CEO 制度， 輪值 CEO 在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機管理的最高責任人，對公司 生存發(fā)展負責 。 自 2020年起，華為聘用 KPMG 作為獨立審計師，負責審計年度財務(wù)報告，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務(wù)報表的準確性和完整性，對財務(wù)報告發(fā)表審計意見 現(xiàn)狀 華為現(xiàn)有員工中技術(shù)研究及開發(fā)人員 40%，市場營銷和服務(wù)人員占 35%，生產(chǎn)人員占 12%，管理人員占 10%；華為員工中，碩士以上學(xué)歷占 %,本科及本科以下占 %；具有高級職稱的占 4%,中級職稱的占 %,初級職稱以下的占69%,工作 5 年以上的占 12%，工作 45 年的占 %,23 年的占 38%,12 年的占18%,1 年以下的占 %。 現(xiàn)狀 華為 激勵機制 物質(zhì)激勵 一、 薪酬激勵 激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，建立企業(yè)有效激勵機制是提升企業(yè)核心競爭力的保障，是企業(yè)長久不衰、充滿活力、走向強盛的重要因素。針對企業(yè)激勵機制中存在的激勵效果差、考核標準單一、分配不及格及重物質(zhì)、輕精神激勵等問題，提出應(yīng)建立內(nèi)外部結(jié)合的薪酬激勵體系，實現(xiàn)公平性薪酬，并要以人為本。薪酬激勵中的物質(zhì)激勵，是員工激勵機制中最基本也是最重要的一個激勵機制。華為公司的薪酬激勵方案制定與 1996年，經(jīng)過 16年的發(fā)展，已經(jīng)相當成熟。按照華為公司的《公司基本法》，其價值分派體系是 “外部競爭內(nèi)部公平 ”。外部競爭指的是有競爭力的、行業(yè)領(lǐng)先的薪酬。在任正非的眼中，高工資是公司的第一推動力并牽引其成長，因此華為公司的工資水平明顯高于同行業(yè)的平均水平。華為公司的實物收入包括了工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障等。其中工資是職能工資制，按責任及貢獻分類；獎金則與關(guān)鍵績效相關(guān)；退休金按照工作態(tài)度；醫(yī)療保險按職位高低和貢獻大小。薪酬收入不僅與其業(yè)績掛鉤，還與其能力、責任心、工作態(tài)度相關(guān)，一方面，職位高低不再是決定收入多少的因素，員工的工資可以高于領(lǐng)導(dǎo)，兼顧了內(nèi)部的公平；另一方面還可使員工在做好自己分內(nèi)事的同時不斷追求發(fā) 展，受到長期的激勵，將激勵效果最大化。 華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為 ,另外一方面也激勵了人才的積極性。新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間 ,工資 ,福利照發(fā)不誤 .新員工的工資開支 ,長年設(shè)置的負責培訓(xùn)的一批員工 ,干部的費用開支 ,各種培訓(xùn)費用支出 ,培訓(xùn)場所的建設(shè) ,維護等等都是大筆開支 .把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場 ,研發(fā)上獨當一面的成熟員工 ， 華為投入了大量資金。 華為貨幣性薪酬：級別分明的工資 華為公司于同行業(yè)處于領(lǐng)先地位。華為日前披露 2020年經(jīng)營業(yè)績，全球銷售收入達到約 2202億元人民幣， 同比增長 8%，凈利潤 154億元人民幣，同比增長 33%，扭轉(zhuǎn)了 2020年凈利下滑的局面，而行業(yè)同樣處于領(lǐng)先地位的中興通訊公司， 2020年業(yè)績報告全年虧損 25億元至 29億元人民幣 。 基于良好的盈利能力，華為的平均薪酬與業(yè)績的增長速度是相符的。 年份 2020 2020 2020 2020 2020 華為 273000 232020 231000 222020 214000 同行業(yè) 214000 214000 216000 205000 185000 表 1 高科技行業(yè)平均薪酬水平 華為股權(quán)收益激勵 （ 1） 華為股權(quán)激勵的歷史 華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于 1990 年即華為成立三年之時，至今已實施了 4 次大型的股權(quán)激勵計劃。 a、 .創(chuàng)業(yè)期股票激勵 創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。 1990 年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股 10 元，以稅后利潤的 15%作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)，1995 年銷售收益達到 15 億人民幣， 1998 年將市場拓展到中國主要城市， 2020 年在瑞典首都 斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到 1億美元。 B、 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期的股權(quán)激勵 2020 年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時期， IT 業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。 2020年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題 。華為公司還實施了一系列新的股權(quán)激勵政策： (1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股； (3)以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4 年，每年兌現(xiàn)額度為 1/4，即假設(shè)某人在 2020 年獲得 100 萬股，當年股價為 1 元／每股，其在 2020后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：兌現(xiàn)差價（假設(shè) 2020年股價上升為 2元，則可獲利 25萬）、以 1元／每股的價 格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。 C、 非典時期的自愿降薪運動 2020 年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受 SRAS 的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關(guān)。 2020 年的這次配股與華為以前每年例行的配股 方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的 1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過 1/10；三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個 3 年的鎖定期， 3 年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在 3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的 15%，其余部分由 公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。 D、 新一輪經(jīng)濟危機時期的激勵措施 2020 年，由于美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟危機的沖擊和經(jīng)濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。 2020年 12 月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股 ，年利率逾 6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為 13級的員工，持股上限為 2 萬股， 14 級為 5 萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在 2020 年時約有 20 億股。按照上述規(guī)模預(yù)計，此次的配股規(guī)模在 16億～ 17 億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。 股權(quán)激勵是讓經(jīng)營者在一定時期持有本企業(yè)股權(quán)、從而享受股權(quán)的增值收益、并在一定程度上承擔風險、推動經(jīng)營者為公司謀求長遠利益的一種 薪酬激勵制度，它是通過一定數(shù)額的股票形式對經(jīng)營者人力資本進行定價的制度。 按照經(jīng)營者與股權(quán)收益之間的基本權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的不同，股權(quán)激勵方式分為三種類型： 。通過企業(yè)獎勵或參照股權(quán)當前市場價值向經(jīng)營者出售的方式，是經(jīng)營者即時的直接獲得股權(quán)。同時規(guī)定經(jīng)營者在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。 。企業(yè)和經(jīng)營者約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當前價格確定。同時對經(jīng)營者在購股后在出售股票的期限作出規(guī)定。 。企業(yè)給予經(jīng)營者在將來某一時期內(nèi)以一定 價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，經(jīng)營者到期可以行使或者放棄這個權(quán)利，購股價格一般參照股權(quán)的當前價格確定。同時對經(jīng)營者購股后再出售股票的期限做出規(guī)定。 不同股權(quán)激勵模式的權(quán)利和義務(wù)是不同的。三種股權(quán)激勵一般都能使經(jīng)營者獲得股權(quán)的增值收益，其中包括分紅收益、股權(quán)本身的增值，但是在持有風險、股票表決權(quán)、資金即期投入和享受貼息方面不同。 華為在創(chuàng)業(yè)之初推行的是內(nèi)部員工內(nèi)部持股制度，但是內(nèi)部所持股份在退出公司時價格按照購股之初的原價回顧，員工沒有議價權(quán)。其后，華為幾次修改了員工持股的規(guī)定，又建立了采取虛擬股票期權(quán)制度。最 后，華為成形了到現(xiàn)在為止一直運行的“危機持股計劃”。華為動用了幾十億的未分配股權(quán)，再次給與