【文章內(nèi)容簡介】 平和隊伍素質(zhì)的全面提升。 營銷資源共享 第二十八條 市場變化的隨機性，市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場天機。因此市場部必須采取矩陣式的靈活運作方式，并通過使事先策劃與現(xiàn)場求助相結(jié)合，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置與共享。 營銷隊伍建設 第二十九條 公司重視培育一支高素質(zhì)的銷售員加工程師隊伍與營銷現(xiàn)場管理者隊伍；重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。 我們強調(diào)培育獨特的營銷能力，包括把握市場變化的信息收集和分析能力，覆蓋市場的分銷能力，開拓市場的策劃與促銷能力 ，影響市場的推廣與推銷能力，以及鞏固市場的 Ⅰ 15 售后服務能力。通過優(yōu)秀營銷人員的內(nèi)部流動，達到技術、信息、經(jīng)驗與決竅的廣泛傳播與共享，提升營銷隊伍整體素質(zhì)。 顧客服務 第三十條 建立及時完善的售后服務體系，對于鞏固老市場和開拓新市場具有戰(zhàn)略意義。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。 我們認識到資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。我們向顧客提供的不僅僅是服務，而是以公司獨特的文化，與顧客之間實現(xiàn)溝通、理解和信任。 我們要以世界級通信企業(yè)的服務為基準，建立我們的顧客服務標準和推行標準化服務。 三、 生產(chǎn)方 式 發(fā)展趨勢 第三十一條 順應公司通信產(chǎn)品多元化和顧客需求日趨小批量、短交貨期的大趨勢，我們必須圍繞提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨期制定未來的生產(chǎn)戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地改進采購、外協(xié)、制造和分配流程，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的整體運作水平。 生產(chǎn)戰(zhàn)略 第三十二條 我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是追蹤世界制造業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略的最新發(fā)展，因地制宜的推行全面質(zhì)量管理、準時生產(chǎn)、柔性制造和以人為本的管理等世界級制造方式，推行 ISO9000 族和 MRPⅡ等 世界通行的管理標準和管理系統(tǒng)，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平逐步達到世界級大公司的基準。 四、 資源分配 Ⅰ 16 資源配置 原則 第三十三條 公司堅持“壓強原則”，在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)系統(tǒng)實破。在資源的分配上，公司盡力做到人、財、物的平衡，努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。公司認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。公司的方針是使最優(yōu)秀的人最有權，并使他們擁有必要的資源去實現(xiàn)分配給他們的任務。 五、 財務戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 第三十四條 我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅持產(chǎn)品經(jīng)營為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司的技術實力、市 場地位和管理能力。產(chǎn)權投資和金融投資以符合公司戰(zhàn)略和資源分配優(yōu)先次序為原則。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經(jīng)營。 我們在三、五年內(nèi)要從產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向資本經(jīng)營，完成這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。我們現(xiàn)在不作資本經(jīng)營，正是為了將來在更大規(guī)模上展開資本經(jīng)營。從現(xiàn)在起，就要對技術輸出和資本經(jīng)營作好必要的準備。 籌資戰(zhàn)略 第三十五條 我們努力使籌資方式和金融服務方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)妥地推行負債經(jīng)營。我們認識到，公司戰(zhàn)略規(guī)劃能不能實現(xiàn)，取決于我們能否抓住機遇，而能否抓住機遇，在很大 程度上取決于我們能否及時籌集到足夠的資金。沒有籌資方式和金融服務方式的多樣化和靈活性，不能大量地調(diào)動資源，想迅速發(fā)展成為大公司是不可能的。 Ⅰ 17 第三章 基本組織政策 一、 基本組織規(guī)定 組織建立方針 第三十六條 公司組織的建立和健全，必須最有利于實現(xiàn)我們的使命和目標，必須確保我們作正確的事和正確地做事。公司的組織應當具有下述基本功能： 1． 最有利于實現(xiàn)公司的目標和戰(zhàn)略。 2． 有利于聚集優(yōu)秀人才和最大限度地發(fā)揮他們的潛能。 3． 有利于在大范圍內(nèi)提高協(xié)作和合作的效率和效果，降低協(xié)作成本。 4． 有利于進行有組織的創(chuàng)新。 5． 有利于培養(yǎng)公司 未來的經(jīng)理人才，使公司持續(xù)成長。 組織結(jié)構(gòu)的建立原則 第三十七條 戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織結(jié)構(gòu)的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的落腳點，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。 職務的設立原則 第三十八條 管理職務設立的依據(jù)是對活動的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為依據(jù)。職務的范圍應設計得足夠大，以減少協(xié)調(diào) 和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。 所有職務都要以《職務說明書》的形式，對職務的性質(zhì)和包含的工作內(nèi)容，職務的隸屬關系和職權，以及任職資格作出明確規(guī)定。 Ⅰ 18 管理者的職責 第三十九條 管理者的基本職責是依據(jù)公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性必被下屬接受的程度。 組織的擴張 第四十條 組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質(zhì) 和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。 二、 組織的結(jié)構(gòu) 直線職能制 第四十一條 職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標 的業(yè)務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。 公司為主體業(yè)務領域按職能專業(yè)化原則組織，實行集中管理，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主干。 事業(yè)部制 第四十二條 對象專業(yè)化原則是建立新事業(yè)部門的基本原則。對于具有相對獨立的市場，經(jīng)營已達到一定規(guī)模，相對獨立運作更有利于事業(yè)的發(fā)展和強化最終成果責任的產(chǎn)品 或業(yè)務領域，一般應按此原則成立事業(yè)部。事業(yè)部是利潤中心，應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經(jīng)營所需的必要職能，充分授權，實行分權化管理。推行事業(yè)部制應采取積極穩(wěn)妥的方針。 Ⅰ 19 矩陣結(jié)構(gòu) 第四十三條 當按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)。我們公司的經(jīng)營性質(zhì)決定了我們在新產(chǎn)品、新市場和重大項目的開發(fā)上，需要采用矩陣結(jié)構(gòu)的組織運作方式。 為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護統(tǒng)一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度： 1． 建立有效 的高層管理組織。 2． 加強計劃的統(tǒng)一性和權威性。 3． 加強部門間的協(xié)調(diào)。 4． 完善考核體系。 5． 培育團隊精神。 求助網(wǎng)絡 第四十四條 我們要在公司的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能制定和實施決策的政令暢通，又要對逆向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機會的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同的貢獻。 組織的層次 第四十五條 我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面 要減少部門的層次，另一方面要減少管理的層次。 三、高層管理組織 高層管理組織 Ⅰ 20 第四十六條 高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為兩部分，高層決策層與高層管理委員會。 公司的高層管理委員會有：產(chǎn)品與技術戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃委員會，財經(jīng)管理委員會、人力資源委員會。 高層管理任務 第四十七條 高層決策層負責對公司重大問題進行決策，確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，確保公司的生存，推動公司持續(xù)成長。 高層管理委員會是高層決策的參謀機構(gòu)和政策制定機構(gòu)。負責制定戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，以及審批規(guī)劃和政策的實施方案。高層管理任務應以項目形式予以落實。 高層 管理項目 第四十八條 高層管理項目立項原則，第一，對企業(yè)生存和成功極端重要，并且只有高層管理才能做的特殊任務，第二，對整體狀態(tài)改觀具有普遍意義，并且高層管理可以作出最后決策的特殊事情。 高層管理項目完成后，形成具體計劃和制度，并入某職能部門的職責。 決策制度 第四十九條 我們遵循民主決策，權威管理的原則。 公司總裁是最高決策者，擁有最終決策權。高層重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論，決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。 各部門首長在其職權范圍內(nèi)自主決策，對決策后果承擔個人責任。另一方面，各部門首長隸屬于各個專業(yè)協(xié)調(diào)委員會，這些委員會議事而不管事，負有監(jiān)督權，形成決議后由各部門首長去執(zhí)行，以防止在一長制中的片面性。 高層管理者行為準則 第五十條 高層管理者應當做到： Ⅰ 21 1． 堅持公司利益高于部門利益和個人利益。 2． 為公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔個人風險。 3． 團結(jié)一切可以團結(jié)的人。