【正文】 之，管理者要抓文化建設，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。 　　管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務特點，才能為員工所接受和認同。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。各項管理者都必須認同華為企業(yè)文化，并科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎之上，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運轉(zhuǎn)。 　　四、將華為企業(yè)文化建設扎根于華為日常管理之中 　　強化8小時之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設融入華為的日常管理活動之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中。那么8小時之內(nèi)企業(yè)文化活動是什么?是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。管理是這一文化過程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)魂凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭之中。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調(diào)節(jié)生活。8小時之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時之內(nèi)的工作能力和情感服務的。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線，數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡設備、服務、解決方案。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。而華為的成功也在于從一開始他們就著手從研發(fā)、渠道、服務等多個方面建立自己的核心競爭力。Oro最新數(shù)據(jù)顯示，華為2009年上半年在全球移動網(wǎng)絡設備市場上排名第三，排名前兩位的仍然是電信設備的老牌巨頭愛立信和諾基亞西門子（愛立信第一季度占33%的市場份額，第二季度32%；諾基亞西門子第一季度占21%的市場份額，第二季度20%；華為第一季度占15%的市場份額，第二季度17%）。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為還是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。這主要歸功于華為龐大的研發(fā)隊伍。在中國一個研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點。中國不僅是全球網(wǎng)絡設備需求增長最迅速的地方，同時也在成為全球僅次于北美的網(wǎng)絡設備供應基地。對于國際業(yè)務，華為在全球建立了100多個分支機構(gòu)，營銷及服務網(wǎng)絡遍及全球，能夠為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務。華為還在海外設立了28個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。2005年他入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學學子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。W分析華為的劣勢也是存在的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： （1） 領(lǐng)導個人色彩濃烈這是民營企業(yè)，特別是中國民營企業(yè)的通病。在一權(quán)獨大的情況下，決策失誤很容易出現(xiàn)。（2）財力相對較弱 相對于國際電信設備業(yè)巨頭，華為的財力還是要薄弱很多。 （3）歷史影響 由于歷史原因，人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更容易遭到質(zhì)疑。 （4）低調(diào)的公關(guān)風格低調(diào)的公關(guān)風格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象O分析通信業(yè)的快速發(fā)展，給華為帶來了機遇，我國3G市場商機無限，實際上，終端匱乏已經(jīng)是國內(nèi)3G發(fā)展一個最大絆腳石。因此在發(fā)展初期，國內(nèi)3G市場仍然是一個上網(wǎng)卡、上網(wǎng)本以及手機多終端形態(tài)并存的市場。早在1998年，華為就開始了WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，并陸續(xù)在中國的北京、上海、深圳以及全球范圍的歐洲、美國、韓國等區(qū)域建有研發(fā)分支機構(gòu)。當時全球3G網(wǎng)絡尚處于大規(guī)模商用的前夕，外國電信巨頭還未形成壟斷市場的局面，所以在時間上對華為大力發(fā)展3G終端非常有利。T分析華為目前面臨的幾大威脅有以下幾個方面：（1）同跨國公司的競爭也越來越激烈與愛立信，思科等企業(yè)相比，華為在人力資源，以及設計、部署網(wǎng)絡這些方面處于劣勢。 （2）移動業(yè)務資費降低 要使移動業(yè)務普及，降低資費已成為電信運營商必須采取的吸引顧客的手段。如果沒有可靠的降低成本的技術(shù)手段，只能導致企業(yè)走向惡性循環(huán)。 （4）國內(nèi)電信市場的開放 國內(nèi)電信市場的日趨開放和進口關(guān)說的下調(diào)，使得華為將面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)，華為的價格也許不再成為優(yōu)勢。多年來一直以模仿策略跟進跨國公司產(chǎn)品和技術(shù)的華為，即使對歐文斯的話未必服氣，但眼前仍得接受現(xiàn)實。任正非考慮任何問題的前提都是“一天天活下去”，所以他強調(diào)華為的技術(shù)研發(fā)是可以進入市場化鏈條的“工程技術(shù)”，而不是參賽、參評的“學術(shù)技術(shù)”。要想成為院士，就不要來華為。正因為這樣，華為在研發(fā)顧客需要的技術(shù)方面，做得既專注，又快速?！比涨埃A為COO洪天峰在接受記者采訪時很自信地表示。華為真正做成的第一單國際業(yè)務，是幫助香港和記電信開發(fā)號碼攜帶業(yè)務。因此李嘉誠特別希望有一些特別的技術(shù)手段，直接跳出追隨者亦步亦趨的軌道而搶先，恰巧華為的“號碼攔截”技術(shù)在當時國內(nèi)電信市場上已經(jīng)相當成熟。而與和記的合作，也使華為接受了進入國際化“馬槽”后的首次洗禮?！币晃蛔稍儗＜胰绱嗽u價。為了展示泰國旅游業(yè)的特色，華為甚至很快幫助AIS開通了在手機上進行“小額投注”的博彩業(yè)務，5個月內(nèi)，AIS便收回了投資。 對于競爭對手來說，更可怕的是，華為的優(yōu)勢不僅僅是報價較低，其所提供設備的范圍之廣也令人吃驚。波士頓咨詢公司在其最新的研究報告《把握全球優(yōu)勢》中明確提出，未來10年，中國企業(yè)的成本優(yōu)勢將繼續(xù)加大。而目前中國工人與歐美工人的小時工資差距在14～29美元之間。在電信產(chǎn)品日趨大眾消費化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運營商選擇產(chǎn)品時的神經(jīng)。 關(guān)鍵的問題還在于成長的華為已經(jīng)有了更多的想法，已不甘于僅被看作一個能夠大批量、低成本提供電信設備的供應商。而由美國著名電信研究機構(gòu)RHK提供的數(shù)據(jù)顯示，截至今年第二季度，華為從全球光學網(wǎng)絡設備市場獲得的收入已經(jīng)超過了朗訊科技和北電網(wǎng)絡，僅次于行業(yè)龍頭企業(yè)法國的阿爾卡特。 毋庸置疑，華為的胃口已不滿足于低價格產(chǎn)品的利潤，而是直取品牌形成后的溢價利潤。目前，華為在市場上建立的口碑來自它對客戶需求的快速響應和定制化開發(fā)能力。由于當時客戶對“高科技”產(chǎn)品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是針頭線腦的小事，立馬就可以上門服務。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業(yè)務人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”概念的警惕渠道（Place）和便利性（Convenience）華為的渠道大致分為兩種。據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，華為人足跡所到之處，幾乎都有自己的派出機構(gòu)。現(xiàn)在華為又逐步采用分銷和代理銷售方式，以降低海外員工的管理成本。如與3Com合資，在中國和日本市場，以華為品牌輸出產(chǎn)品；而在中日之外的市場上，則通過3Com品牌及渠道銷售產(chǎn)品。在無線通信領(lǐng)域，對手就有諾基亞、西門子、摩托羅拉等；在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，華為已被全球老大思科列為頭號競爭對手；而在光傳輸方面，也有朗訊、北電網(wǎng)絡、西門子等列強。當然，一旦某類產(chǎn)品出了紕漏，就有可能殃及全線產(chǎn)品。只要有可能，華為在各個主要產(chǎn)品領(lǐng)域都展開了對外合作。而華為又非常善于學習，通過與客戶的合作，在服務客戶的過程中得以長足進步。為此，華為的新聞發(fā)言人傅軍不承認華為“封閉”或“不透明”：“華為在媒體和公眾面前低調(diào)，但是在客戶、合作伙伴面前華為是很透明的?！? 所以，如果說華為的海外辦事處是一種直接的賣貨渠道，目標指向“謀近利”，合資則是品牌構(gòu)建渠道，目標是“圖遠名”。 現(xiàn)在，華為的投資手段也日益為人稱道。而2003年中國電信海外上市時，實現(xiàn)了與客戶的緊密捆綁，使得利益同盟關(guān)系更加牢靠。在國內(nèi)只有少數(shù)幾家行業(yè)媒體有幸品嘗華為的廣告蛋糕。與媒介保持恰當?shù)臏贤ㄒ彩谴黉N手段之一?！睋?jù)傅軍介紹，國外的《金融時報》《華爾街日報》《財富》《福布斯》等都來華為采訪過。 當然，積極參展、比對手叫價更低也是促銷的重要手段，而印制中國名山大川及各大城市建設成就攝影集，開辟“香港—北京—上?！钲凇薄皷|方絲綢之路”，請來全球客戶和潛在客戶親身體驗中國，改變他們頭腦中固有的長袍馬褂時代的中國形象，以外圍合龍的方式，向客戶溝通、傳遞“現(xiàn)代中國產(chǎn)生高科技華為是一個必然”的信息。” 但是必須承認，為了表現(xiàn)這種“感動客戶”的功夫，華為人的人性磨練無疑是魔鬼式的。華為一個開拓非洲市場的業(yè)務員連續(xù)數(shù)月沒講一句中文。此外，無論是撒哈拉沙漠的高溫天氣還是俄羅斯大地的極度嚴寒，無論是阿爾及利亞頻繁的恐怖活動還是伊拉克戰(zhàn)爭，隨時都有可能給駐外員工帶來生命危險?！? “用‘熱臉蛋貼個冷屁股’形容我們最初開拓海外市場時的情景毫不過分?！币晃滑F(xiàn)已離開華為的高層干部為華為海外事業(yè)的快速增長感慨不已。像日本和韓國走過的路子一樣，先由集群企業(yè)提高產(chǎn)品的技術(shù)含金量，然后改變產(chǎn)業(yè)的命運，最后提升整個國家品牌。明確營銷推廣方向形成以“華為”為主品牌，以“XXX”“XXX”“XXX”為子品牌的框架，主品牌主打“科技”，突出整體的品質(zhì)保證，子品牌主打“文化”，突出針對性設立實體體驗店設立實體體驗店，帖近消費者，消除神秘感，樹立品牌意識，“眼見為實，空口無憑”。合理利用論壇吸引人氣，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，吸收建議，建立口碑 利用通用帳號系統(tǒng)利用通用帳號系統(tǒng)，建立產(chǎn)品服務生態(tài)，讓各子服務聯(lián)系更緊密，提高產(chǎn)品溢出價值。 提高知名度圍繞“品牌，服務，文化，體驗、開放、知名度”、采取有效措施。華為在消費者業(yè)務方面經(jīng)費預算華為銷售總收入達446億人民幣，%。華為在企業(yè)業(yè)務方面的經(jīng)費預算華為全年銷售收入達92億人民幣，%華為在運營商業(yè)務方面經(jīng)費預算華為銷售收入達到人民幣1501億人民幣(約合238億美元)，%；剔除匯率波動的影響，%。在固定網(wǎng)網(wǎng)絡方面，銷售收入達497億元人民幣，占運營商收入的33%。在電信軟件與核心網(wǎng)方面的銷售收入則為197億元人民幣，占運營商業(yè)務收入的