【正文】 20 年 月 日 2 中文摘要 業(yè)員工激勵(lì)從很多大程度上來說是企業(yè)制度的內(nèi)在核心，是激發(fā)員工工作積極性，提高工作效率的重要環(huán)節(jié)，也是激勵(lì)廣大員工實(shí)現(xiàn)共同的組織目標(biāo)的重要 保證 。同時(shí)， 全球化 市場競爭，也 使 各個(gè) 企業(yè) 尤其 關(guān)注員工的激勵(lì) ，這就決定了員工的激勵(lì)管理在激烈的市場競爭中尤為關(guān)鍵。而人才管理的關(guān)鍵是激勵(lì) 。 該文章 通過對(duì)華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”）企業(yè)文化的了解，并在這一文化的基礎(chǔ)上闡述華為對(duì)員工的激勵(lì)管理，歸納出其成功的員工激勵(lì)的奧秘，通過這一分析指出這一成功的員工激勵(lì)帶給我們的重要啟示。然后 在激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合知識(shí)型員工的激勵(lì)理論，并就現(xiàn)有激勵(lì)理論的局限性進(jìn)行了初步的探討。最后是對(duì)本文做出的概括總結(jié)。s most important resource, the extent to which human resource investment and significant influence on the petitiveness of enterprises。 culture， Huawei I 目 錄 摘 要 ............................ 錯(cuò)誤 !未定義書簽。企業(yè)的成功，僅僅依靠產(chǎn)品的品牌是不夠的，整體人員的忠誠度往往像一只無形的手，左右著公司業(yè)績。每個(gè)公司只有正視這個(gè)問題，更好地激勵(lì)員工，才不會(huì)在市場競爭中處于劣勢。 研究的目的 管理是門藝術(shù)，員工激勵(lì)是藝術(shù)中的藝術(shù)。 （ 1） 員工激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)效率的客觀要求。 （ 2） 員工激勵(lì)是員工完善自我，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值目標(biāo)的內(nèi)在需求。 研究的方法 該文章 中 研究 的 對(duì)象是華為 技術(shù) 有限公司， 應(yīng)用的研究方法有資料收集法，調(diào)查法等，通過資料收集法，對(duì) 公司的 歷史革沿 、組織機(jī)構(gòu)情況、 人員情況 、企業(yè)文化 情況 等進(jìn)行了資料收集整理 。 通過這些研究方法的應(yīng)用，從而總結(jié)出該公司在員工激勵(lì)方面中成功的奧秘，以及通過這一研究我們從中得到的一些 相關(guān)的 啟示。在英文中，“ motivate” (激勵(lì) )一詞來自拉丁語，有兩層含義：一是提供一種行為的動(dòng)機(jī)，即誘導(dǎo)、 驅(qū)使之意；二是通過特別的設(shè)計(jì)來激發(fā)學(xué)習(xí)者的興趣。在企業(yè)管理中，激勵(lì)可以理解為創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件，激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。 而 心理學(xué)則認(rèn)為，激勵(lì)就是激發(fā)人 們 的動(dòng)機(jī)的心理過程，使人 們?cè)谀撤N內(nèi)部或外部的刺激下，從始至終 保持 一個(gè) 興 奮的工作狀態(tài)，獲得最佳的工作效率。 知識(shí)型員工激勵(lì)理論 隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資本成為了現(xiàn)代企業(yè)最關(guān)鍵的核心競爭力因素及戰(zhàn)略性資源因素。激勵(lì)是人力資源管理中的重要的 核心內(nèi)容，企業(yè)的管理 者時(shí)刻都在有意無意地進(jìn)行著某一種方式的 激勵(lì)模式進(jìn)行管理。國際著名咨詢企業(yè)一一安盛咨詢公司在長達(dá)數(shù)十年的新經(jīng)濟(jì)研究中，提出了關(guān)于知識(shí)員工的定義，即員工 在完成知識(shí)型工作的過程中，必須具備智力輸入，創(chuàng)造力和權(quán)威等特征。其實(shí) ，就是腦力勞動(dòng)者。從管理上 來說 ，工業(yè)文明時(shí)代的管理模式對(duì)知識(shí)型員工己不再適合，需 重新建造 一個(gè)適應(yīng)知識(shí)工作和知識(shí)型員工特征的知識(shí)性 的工作平臺(tái)，該平臺(tái) 的 就是基于“ 有能力人” 提出的激勵(lì)策略?？傊?，知識(shí)型員工更加注重自身的成長和個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于任何組織而言，最關(guān)心的是如何讓其組織成員能長期保持高投入狀態(tài)和自我發(fā)展，而不是短期的努力行為。這些理論的應(yīng)用并不能帶來組織所想要的結(jié)果 —— 員工的持久努力和持續(xù)發(fā)展。忽略對(duì)組織成員能力的培養(yǎng)與塑造，忽視個(gè)人能力與個(gè)人努力之間的相互作用，對(duì)員工長期激勵(lì)是非常不利的，也可以說 ，這樣會(huì)限制更大激勵(lì)效果的取得。 而員工能力的提升則不一樣，在帶來效率提高的同時(shí)，還意味著效果的提升； 則 另一方面，個(gè)人的付出水平受多種因素的影響。 因而 ，管理激勵(lì)應(yīng)該把組織成員能力的提升與挖掘也考慮進(jìn)去。 （ 3） 這些激勵(lì)理論顯得過于抽象化，離 現(xiàn)實(shí)的 管理實(shí)踐太 過于遙遠(yuǎn) 。比如說，公平理論盡管能很好地解釋人們之間的攀比心理。而且，這些理論往往給人一種難于把握的感覺，不知如何應(yīng)用到實(shí)踐中，也就是說缺乏可操作性。 4 第 3 章 華為 技術(shù) 有限公司簡介 公司歷史沿革 華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于 1988 年成立于中國深圳。 華為公司成立早期代理小型程控交換機(jī)，在通信設(shè)備核心技術(shù)方面的第一次突破，是 1994 年推出的 Camp。 2020 年，華為在光傳輸網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)及固定交換網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)幾大領(lǐng)域內(nèi)擁有較強(qiáng)實(shí)力，并在全球電信市場與愛立信、阿爾卡特、思科等老牌通訊公司展開激烈競爭。 擁有熱誠的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)， 力 助客戶商業(yè)成功。華為在全球建立了 100 多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)。 華為公司的現(xiàn)狀 華為公司組織結(jié)構(gòu) 華為技術(shù) 有限公司 的組織機(jī)構(gòu)分為：市場系統(tǒng)，技術(shù)支援系統(tǒng)，研發(fā)系統(tǒng)， 財(cái)務(wù)系統(tǒng)，中試系統(tǒng)，生 產(chǎn)系統(tǒng)，市場財(cái)經(jīng)系統(tǒng)，以及秘書和文員系統(tǒng)（如圖 31） 。公司人員組成見表 31。 華為 公司的企業(yè) 文化 華為 文化 的內(nèi)涵，特點(diǎn)和來源 1998 年 3 月出臺(tái)的《華為公司基本法》即為華為文化的象征和內(nèi)涵。這部總計(jì)六章、 103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī) 章。 華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。 華為文化的來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn) ；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。他們強(qiáng)化 8 小時(shí)之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)“ 靈魂 ”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)、品牌和市場競爭力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級(jí)管理者的日常管理行為之中。 （ 2）《華為公司基本法》來自于管理思想，通過管理制度和規(guī)范表現(xiàn)出來，而“法”的制度化過程就是文化的過程。管理制度和規(guī)范一旦為員工接受和認(rèn)同，對(duì)員工組織行為就具有“法”的效力，就具有強(qiáng)制性?；趯?duì)文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業(yè)家一樣，任正非不僅將商業(yè)運(yùn)作當(dāng)成一場戰(zhàn)役，更作為一場文化的革命，他以杰出的演講和煽情的寫作，營造著個(gè)人 8 的權(quán)威。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語錄下衍生的理念。而且，我們當(dāng)時(shí)也很年輕，剛走出校門就進(jìn)了華為，也很有激情，一開始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經(jīng)常加班，也沒有時(shí)間去多想什么。經(jīng)過多年的積累，華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。華為總裁任正非非常崇尚狼，認(rèn)為 狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，由此便形成了華為獨(dú)特的“狼性文化”。自強(qiáng)不息、榮辱與共、勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。將企業(yè)文化建設(shè)融入 8 小時(shí)之內(nèi)的日常管理中，在 8小時(shí)之外，華為也努力豐富企業(yè)文化與生活，使家庭成員在文化活動(dòng)中增進(jìn)彼此的情感，提高員工的工作質(zhì)量和思想境界，從而進(jìn)一步提高 8 小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識(shí)。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為，另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。新員工的工資開支，長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工、干部的費(fèi)用開支，各種培訓(xùn)費(fèi)用支出、培訓(xùn)場所的建設(shè)、維護(hù)等等都是大筆開支。 （ 2）員工股份激勵(lì) 華為公司認(rèn)為，高薪酬是首要推動(dòng)力“ 重賞之下必有勇夫 ” ，這就為華為招攬優(yōu)秀人才奠定了良好的基礎(chǔ)。到了華為逐漸壯大以后，任正非將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時(shí)髦武器交到了員工手里。于是，處于高壓力、高工資、高負(fù)荷下的華為員工沉浸在對(duì)美好遠(yuǎn)景的無限向往中， “ 員工持股”給華為帶來了迅猛的發(fā)展。任對(duì)他身后的狼群說：拿下獅子周圍那些地領(lǐng)地來，會(huì)有你們各自的份額 —— 這正是華為最初推行全員持股 的 最根本的原始 動(dòng)力。這一制度不僅開了中國民營食業(yè)內(nèi)部的先河，在華為發(fā)展最為艱難的時(shí)期也成為一種 相當(dāng) 重要的融資渠道。 在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。華為 得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，