【正文】 得企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本的改變，員工與 9 企業(yè)由原來(lái)的雇傭關(guān)系變成了伙伴式的合作關(guān)系，員工對(duì)公司歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，將自己視為企業(yè)的真正主人。用一種教父似的執(zhí)著與堅(jiān)忍，任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周?chē)念I(lǐng)地。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。同時(shí)，華為推行全員持股制度，成為對(duì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)的有效辦法。把一名剛出校門(mén)的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場(chǎng)、研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工，華為投入了大量資金。 新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。 物質(zhì)激勵(lì) （ 1）高薪激勵(lì) 華為是中國(guó)員工收入最高的公司，在外界的傳說(shuō)中，在華為工作 5 年以上的中層干部可以支付一條游輪。 二是“家”氛圍，華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺(jué)到時(shí)刻是在為自己的家服務(wù)。其核心就是互助，團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂。 一是“狼”文化?！边@種精神激勵(lì)方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推動(dòng)力。一位在北電工作的華為老員工這樣回憶：“當(dāng)時(shí)在那種氛圍下，我們像被洗過(guò)腦子一樣，覺(jué)得任老板講的什么都非常有道理。任正非給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是：華為有一天會(huì) 變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。 華為文化 下 的激勵(lì)機(jī)制 文化激勵(lì) 文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。管 理者通過(guò)文化的形式，學(xué)習(xí)討論，相互交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，制定出大家認(rèn)同的管理制度和規(guī)范，作為考核評(píng)價(jià)員工個(gè)人組織行為的標(biāo)準(zhǔn)、尺度和準(zhǔn)繩。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個(gè)人組織行為的考核與評(píng)價(jià)，這個(gè)構(gòu)筑過(guò)程就是文化的過(guò)程。 華為文化的立足點(diǎn) （ 1）華為文化深深扎根于華為日常管理之中。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方面的內(nèi)容。它是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)將企業(yè)管理的基本原則和思維精髓進(jìn)行高度總結(jié)和凝練，并在企業(yè)管理中堅(jiān)定不移地實(shí)施的一部企業(yè)文化綱領(lǐng)。 表 31 華為技術(shù) 有限公司人員組成一覽表 對(duì)比指標(biāo) 所占比率 各類人員結(jié)構(gòu) 技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員 40% 市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員 35% 生產(chǎn)人員 12% 管理人員 10% 文化程度 博士 % 碩士 41% 本科 % 大?；虼髮Ｒ韵? 12% 職稱級(jí)別 高級(jí) 4% 中級(jí) % 初級(jí) 60% 沒(méi)有職稱 9% 技術(shù)支援系統(tǒng) 研發(fā)系統(tǒng) 中試系統(tǒng) 生產(chǎn)系統(tǒng) 市場(chǎng)財(cái)經(jīng)系統(tǒng) 秘書(shū)和文員 財(cái)務(wù)系統(tǒng) 國(guó)內(nèi)辦事處 市場(chǎng)系統(tǒng) 海外地區(qū)部 深圳總部 各辦事處派出機(jī)構(gòu) 深圳總部 華為 技術(shù) 有限公司 6 員工工齡 5 年以上 12% 45 年 % 23 年 38% 12 年 18% 1 年以下 % 7 第 4 章 華為員工激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn) 從華為技術(shù)有限公司的企業(yè)文化出發(fā)， 重點(diǎn) 闡述出 華為企業(yè) 知識(shí)型 員工激勵(lì)管理 機(jī)制 ， 以及 華為員工培訓(xùn)的創(chuàng)新模式，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上得到華為成功的員工激勵(lì)的奧秘，為下一章的華為企業(yè)員工激勵(lì)的啟示打下基礎(chǔ)。 5 圖 31 華為技術(shù) 有限公司組織結(jié)構(gòu)圖 華為人員組成現(xiàn)狀 華為現(xiàn)有員工中技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占 40%，市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)人員占35%，生產(chǎn)人員占 12%，管理人員占 10%；華為員工中，碩士以上學(xué)歷占 %,本科及本科以下占 %；具有高級(jí)職稱的占 4%,中級(jí)職稱的占 %,初級(jí)職稱以下的占 69%,工作 5 年以上的占 12%，工作 45 年的占 %,23 年的占 38%,12 年的占 18%,1 年以下的占 %。 目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個(gè)國(guó)家，以及 36個(gè)全球前 50 強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商。 華為在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所。 華為技術(shù)是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營(yíng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。C08 大型程控交換機(jī)，之后逐漸占據(jù)國(guó)內(nèi)固定交換及接入網(wǎng)等通信設(shè)備市場(chǎng)，市場(chǎng)份額逐漸擴(kuò)大，至 90 年代 末期已經(jīng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上與其他少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同占有大部分市場(chǎng)份額。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò) 設(shè)備、服務(wù)和解決方案。 （ 4） 現(xiàn)有的一些激勵(lì)理論往往只揭示了人們努力行為的某一方面，例如，強(qiáng)化理論、公平理論。但是，在實(shí)踐中，管理者很難把握公平合理 的尺度，畢竟所謂的公平都是個(gè)人的主觀判斷，是無(wú)法量化和衡量的。管理 實(shí)踐者很難把它們應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐 之中。只有這樣，才能獲得最理想的結(jié)果 —— 組織成員的持久努力和不斷的自我發(fā)展。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，這種不注重員工能力培養(yǎng)的激勵(lì)措 施 ，無(wú)益于對(duì)員工長(zhǎng)久的激勵(lì)。因?yàn)?，一方面，在這樣的理論指導(dǎo)下，個(gè)人的努力程度只是一個(gè)強(qiáng)度指標(biāo)，即個(gè)人付出的增加往往只帶來(lái)效率的提高，而不是效果的提升。 （ 2） 現(xiàn)有的理論沒(méi)有把組織成員潛在能力的挖掘與如何利用考慮進(jìn)去，而只關(guān)注組織成員的努力程度。因此， 這些激勵(lì)理論對(duì)于如何讓組織成員保持持久的努力和不斷的自我發(fā)展這一問(wèn)題并不能起到指導(dǎo)作用。 現(xiàn)有激勵(lì)理論的局限性 3 （ 1） 這些理論盡管能比較直觀地揭示人們努力行為的根源，但卻并沒(méi)能揭示人們持久努力行為的本質(zhì)。 知識(shí)型員工具有比較 強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和 比較高的 素質(zhì)；追求自主、富有創(chuàng)新精神，有較強(qiáng)的成就欲望；喜歡不斷的學(xué)習(xí)、更新自身知識(shí)，在意自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和終身 可 持續(xù)發(fā)展；勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控、勞動(dòng)成果難以衡量。 知識(shí)型員工區(qū)別于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說(shuō)知識(shí)型員工是知識(shí)的所有者，他與資本所有者一樣，應(yīng)具有對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)，這就改變了知識(shí)型員工與企業(yè)家之 間 的傳統(tǒng)關(guān)系。我們認(rèn)為， 知識(shí)型員工是指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)或組織帶來(lái)知識(shí)資本增值，并以此為職業(yè)的人員。 首先提出知識(shí)員工概念的 人 是著名管理大師德魯克，他 把知識(shí)員工概括為“ 掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。知識(shí)型員工在現(xiàn)代企業(yè)中的比重不斷 的 增加，擁有更多知識(shí)的企業(yè)將成為競(jìng)爭(zhēng)中的 勝者?？傊?，激勵(lì)就是通過(guò)激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)人 們 的工作積極性 。企業(yè)的管理者 時(shí)刻都在有意識(shí)無(wú)意識(shí)的 應(yīng)用著某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理。我國(guó)歷史上軍事戰(zhàn)斗中運(yùn)用的“陷之死地而后生，置之亡地而后存”的兵法背水靠陣，激發(fā)士兵奮力拼殺的斗志，即為激勵(lì)。 2 第 2 章 員工激勵(lì)的理論綜述 員工激勵(lì) 的 基本概念 激勵(lì)的涵義 “激勵(lì)”，在中文詞典中釋為鼓動(dòng)、激發(fā)使之振奮或振作。其中，對(duì)公司員工激勵(lì)的方法和激勵(lì) 機(jī)制 進(jìn)行了著重的研究， 并 對(duì) 該單位進(jìn)行了相關(guān)的調(diào)查研究。 每個(gè)人 都有追求自身價(jià)值目標(biāo)的內(nèi)在需求，企業(yè)通過(guò)建立完善的激勵(lì)機(jī)制，以考核、晉升、獎(jiǎng)懲、薪酬等物質(zhì)和精神的手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行激勵(lì)，必然使員工自覺(jué)地、積極地通過(guò)企業(yè)或社會(huì)提供的各種機(jī)會(huì)來(lái)完 善自我，以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求，來(lái) 推動(dòng)其個(gè)人價(jià)值 的實(shí)現(xiàn)。 通過(guò)建立和健全員工激勵(lì)機(jī)制可以促進(jìn)廣大員工更自覺(jué)、 更努力的做好本職工作，可以改變其懶散和不求上進(jìn)的作風(fēng)，從而提高工作的積極性。員工是企業(yè)的靈魂，有效的員工激勵(lì)機(jī)制，提高員工的工作積極 性，使其在不同的企業(yè)文化、不同的組織結(jié)構(gòu)、變化的企業(yè)環(huán)境中發(fā)揮它 最大潛能。 員工激勵(lì)和企業(yè)的發(fā)展有著密切的關(guān)系， 因此， 對(duì)于公司員工激勵(lì) 研究有著 及其 重要的意義。而之所以產(chǎn)生忠誠(chéng)度 ，與更合理化、人性化的分配、嘉獎(jiǎng)制度的出臺(tái)是密切相關(guān)的。 Abstract.......................................... 4 第 1 章 引言 ............................