【文章內(nèi)容簡介】 加快培養(yǎng)工種帶頭人；對關(guān)鍵崗位人員及重點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)人員實(shí)行培訓(xùn)考核、持證上崗制度。企業(yè)擁有高級技師21人，技師128人，近年來在全市技術(shù)比武中，車工、鉗工等主要工種一直保持領(lǐng)先水平。2000年，濟(jì)南市命名表彰的102名突出貢獻(xiàn)高級技師、技師和技術(shù)能手中，濟(jì)二機(jī)有14人榜上有名，％；省、市級技術(shù)拔尖人才、學(xué)科帶頭人等高級技術(shù)人才28人，均居全省同類企業(yè)榜首。員工素質(zhì)和技能的提升，為不斷提高質(zhì)量與效率，發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品，提供了可靠支持。在與德國萬家頓公司合作生產(chǎn)美國通用汽車項(xiàng)目過程中，德方制造專家認(rèn)為濟(jì)二機(jī)的設(shè)備無法滿足某種大型異型件的特殊制造要求，提出要進(jìn)口，并開出了“天價(jià)”。濟(jì)二機(jī)的工藝技術(shù)專家和技師、高級技師認(rèn)真分析研究后，表示有把握保質(zhì)保量完成制造，令一向以制造技術(shù)驕傲的德方專家難以置信。5天后樣件擺在了德方專家的面前，各項(xiàng)技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)全部合格。德方專家深感吃驚，即使參觀了制造設(shè)備后，仍無法理解在一般設(shè)備上能加工出高質(zhì)量的零件。濟(jì)二機(jī)人以簡潔的語言，破解了德方專家的疑問――“高水平設(shè)備都是人造出來的”。（三）加強(qiáng)企業(yè)組織管理體系的建設(shè)深化改革，建立適應(yīng)市場競爭要求的經(jīng)營機(jī)制，是國有企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的重要突破口。沒有機(jī)制的創(chuàng)新，發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理、人才資源開發(fā)、企業(yè)文化建設(shè)都缺乏可靠的基礎(chǔ)。１、 重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程按市場營銷要求，根據(jù)通暢、高效、短距離原則，改組業(yè)務(wù)流程，將工藝編制、設(shè)備維修、質(zhì)量檢查、工時(shí)定額等具體的，與生產(chǎn)緊密聯(lián)系的工作，由過去實(shí)行完全獨(dú)立于生產(chǎn)廠的職能管理，改為宏觀管理和考核職能與微觀管理職能分離，微觀管理職能及人員下放到生產(chǎn)廠，生產(chǎn)廠成為權(quán)責(zé)一體、自主管理權(quán)限顯著擴(kuò)大的生產(chǎn)經(jīng)營主體，使微觀職能管理更好地指導(dǎo)、服務(wù)于生產(chǎn)；同時(shí)，突出集團(tuán)公司管理指導(dǎo)、監(jiān)督考核等宏觀管理職能。針對企業(yè)生產(chǎn)管理的特點(diǎn)，和計(jì)劃、工藝、施工的內(nèi)在統(tǒng)一關(guān)系，在生產(chǎn)廠推行計(jì)劃、工藝、施工的三統(tǒng)一，將過去分設(shè)的計(jì)劃員、工藝員、施工員合而為一，減少層次與環(huán)節(jié)，提高管理工作效率；同時(shí)，貫徹“先計(jì)劃后工藝”的原則，提高了生產(chǎn)管理組織成效。２、實(shí)施組織機(jī)構(gòu)再造適應(yīng)業(yè)務(wù)流程變化，本著減少職能重疊和管理層次，提高管理工作效率的原則，把原來50多個(gè)管理機(jī)構(gòu)撤并，按九部一室的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)框架體系，實(shí)施組織機(jī)構(gòu)再造，組建了制造部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)量保證部、營銷部、技術(shù)開發(fā)部、政工部、保衛(wèi)部，及物業(yè)管理公司、聯(lián)合實(shí)業(yè)公司、房地產(chǎn)開發(fā)公司，從而對企業(yè)生產(chǎn)制造體系、技術(shù)開發(fā)體系、綜合管理體系、質(zhì)量保證體系、后勤服務(wù)體系等進(jìn)行全面再造，滿足新的業(yè)務(wù)流程和轉(zhuǎn)機(jī)建制要求，推動組織機(jī)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)化、扁平化發(fā)展。同時(shí)，適應(yīng)加快發(fā)展新門類產(chǎn)品的要求，借鑒國際慣例，按“兩頭在內(nèi)，中間在外”的原則，組建集市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、裝配、售后服務(wù)為一體的鑄造設(shè)備工程公司、環(huán)保設(shè)備工程公司、自動化設(shè)備工程公司、建材設(shè)備工程公司，各工程公司在市場開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)組織、售后服務(wù)等方面充分行施自主權(quán)，集團(tuán)公司著重考核其經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過兩年的發(fā)展，四個(gè)公司均形成了年銷售收入1000萬元以上的能力。３、實(shí)施企業(yè)機(jī)制再造按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，有效運(yùn)轉(zhuǎn)公司法人治理結(jié)構(gòu)。按市場準(zhǔn)則確立內(nèi)部紐帶關(guān)系，推行“工效掛鉤”經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行生產(chǎn)資料有償使用，資金占用計(jì)息，質(zhì)量損失全額賠償，單位利潤與職工收入全額掛鉤，鼓勵(lì)各單位在企業(yè)整體目標(biāo)下，自主推進(jìn)管理創(chuàng)新，增強(qiáng)管理工作的針對性、有效性。以建立競爭與激勵(lì)機(jī)制為“立足點(diǎn)”，以工作滿負(fù)荷為目標(biāo)，按照穩(wěn)定、調(diào)整、補(bǔ)充技術(shù)和生產(chǎn)一線，壓縮二、三線管理和后勤輔助人員的原則，優(yōu)化勞動力結(jié)構(gòu)，實(shí)施動態(tài)考核、競爭上崗制度，實(shí)現(xiàn)了崗位動態(tài)管理，形成了崗位競爭機(jī)制。貫徹“十五大”按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則，實(shí)施崗技效益工資，按崗位、技能、負(fù)荷、業(yè)績四要素，重新確定每個(gè)職工的崗技工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)集團(tuán)公司和職工所在單位的效益水平調(diào)控每月收入，崗位差別、同崗位人員技能差別得到充分體現(xiàn)，貢獻(xiàn)大小成為決定每個(gè)職工收入水平的中樞，崗技工資差別最高達(dá)到十倍以上，有效引導(dǎo)職工圍繞增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力積極工作。此外，充分發(fā)揮專項(xiàng)分配獎(jiǎng)勵(lì)的導(dǎo)向功能，通過實(shí)施技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、市場營銷獎(jiǎng)、總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金、獎(jiǎng)勵(lì)崗技效益工資等專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施，完善激勵(lì)機(jī)制，保證重點(diǎn)工作高水平推進(jìn)。（四）提高制造水平，確保質(zhì)量、成本和交貨期針對國內(nèi)外市場競爭焦點(diǎn)由重技術(shù)，到同時(shí)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、交貨期和價(jià)格的新特點(diǎn)，如何將資源有效組織起來，是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵，管理創(chuàng)新是企業(yè)有效組織各種資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。適應(yīng)追求投資效益，交貨期越來越短的市場形勢，以制造準(zhǔn)時(shí)化為目標(biāo)，創(chuàng)新生產(chǎn)組織管理。濟(jì)二機(jī)的產(chǎn)品屬于重型機(jī)械，且由于服務(wù)對象的特殊性，基本上每臺產(chǎn)品都是根據(jù)用戶要求，“量體裁衣”開發(fā)、按定單要求組織生產(chǎn)，產(chǎn)品自重小則幾十噸，大則上千噸，每臺產(chǎn)品零件種數(shù)達(dá)幾百種，設(shè)計(jì)周期長，生產(chǎn)過程涵蓋鑄造、焊接、鍛造、加工、裝配等眾多工序、工藝，單臺產(chǎn)品產(chǎn)值有的高達(dá)千余萬元。要保證眾多的零件按裝配生產(chǎn)工藝步驟要求，準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)出，順利完成裝配調(diào)試，對企業(yè)工藝管理水平、計(jì)劃管理水平都提出了精確的時(shí)間要求。為此，濟(jì)二機(jī)在總結(jié)60多年生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，借鑒國際制造業(yè)生產(chǎn)管理最新成果，把計(jì)劃管理作為生產(chǎn)管理的中心環(huán)節(jié)，對計(jì)劃全面推行計(jì)劃滾動平衡管理體系和MRPII計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理體系，實(shí)行計(jì)劃年度、季度滾動平衡與月度計(jì)劃相結(jié)合的計(jì)劃管理體系，從宏觀和微觀兩個(gè)方面加強(qiáng)計(jì)劃的動態(tài)平衡分析和調(diào)整，以充分挖掘和發(fā)揮生產(chǎn)資源潛力，滿足市場要求；推進(jìn)并行工程和敏捷制造工程，設(shè)計(jì)、工藝、采購、毛坯、加工、裝配等各生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按交貨期要求倒排計(jì)劃，按照計(jì)劃進(jìn)度協(xié)同作戰(zhàn)，前后環(huán)節(jié)緊密銜接，促進(jìn)同步配套，加快投入產(chǎn)出；實(shí)施“先計(jì)劃后工藝”原則和“計(jì)劃、工藝、施工”三位一體的生產(chǎn)組織方式，先根據(jù)各生產(chǎn)單位及設(shè)備能力負(fù)荷編制生產(chǎn)計(jì)劃，再根據(jù)計(jì)劃編制生產(chǎn)工藝，以優(yōu)化平衡設(shè)備負(fù)荷，更大限度地發(fā)揮設(shè)備能力。落實(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制度，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品的計(jì)劃安排、生產(chǎn)組織、協(xié)調(diào)、調(diào)度、計(jì)劃跟蹤檢查等全過程負(fù)責(zé)，及時(shí)揭示生產(chǎn)障礙信息，研究和協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)問題。在各生產(chǎn)廠推行班組生產(chǎn)管理目視板和11種計(jì)劃管理表格，讓每個(gè)職工明確承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)出要求，自覺地按計(jì)劃要求，控制生產(chǎn)進(jìn)度，做到當(dāng)日任務(wù)不完成不離崗，實(shí)現(xiàn)了全員參與計(jì)劃管理、全員努力保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對一些特急訂貨，實(shí)行專項(xiàng)產(chǎn)品特控計(jì)劃。通過上述措施，產(chǎn)品生產(chǎn)周期壓縮了一半，既降低了生產(chǎn)資金占用，又滿足了用戶追求投資效益的內(nèi)在要求，有效滿足了國內(nèi)外市場競爭要求。中國市場已經(jīng)與國際接軌，增強(qiáng)核心競爭力，必須從管理入手抓質(zhì)量，迅速彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量與世界先進(jìn)水平的差距，變被動為主動。貫徹ISO9001國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立和運(yùn)轉(zhuǎn)嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，健全各級各類人員的崗位質(zhì)量責(zé)任制，強(qiáng)化從合同評審、設(shè)計(jì)、采購、制造到運(yùn)輸和售后服務(wù)全過程的質(zhì)量控制，全面質(zhì)量管理與國際接軌，順利通過了挪威船級社ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證，增強(qiáng)了國際競爭力；以用戶滿意為準(zhǔn)則，加強(qiáng)技術(shù)質(zhì)量攻關(guān)，深化工藝突破口工作，先后完成了250噸壓力機(jī)、400噸、800噸壓力機(jī)和2000噸壓力機(jī)沖壓線的一級精度攻關(guān)，實(shí)現(xiàn)了壓力機(jī)傳動齒輪的全面升級，保證了主導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量全面與國際接軌；在質(zhì)量關(guān)鍵的攻關(guān)上取得突破的同時(shí)，圍繞提高“用戶滿意度”，自主開展外觀質(zhì)量評價(jià)，站在用戶的角度，參照國外同類產(chǎn)品先進(jìn)水平，在外觀宜人、使用方便及售后、售前服務(wù)等方面，不斷研究改進(jìn)，全方位地與國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)接軌，努力讓用戶滿意；完善計(jì)量檢測體系和手段，建立了操作者自檢，生產(chǎn)廠自檢，質(zhì)量保證部代表用戶，對關(guān)鍵零部件進(jìn)行抽查、對整機(jī)逐臺檢查的三級質(zhì)量檢驗(yàn)制度；建立嚴(yán)格的質(zhì)量考核制度，考核情況直接與一、二級分配及干部考核掛鉤；履行“質(zhì)量保證聲明”，實(shí)施“交鑰匙”工程，完善用戶服務(wù)體系。通過運(yùn)轉(zhuǎn)閉環(huán)、可靠的質(zhì)量保證體系，從管理上保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定達(dá)到國際一流水平。在貫徹ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系過程中，創(chuàng)新思維，進(jìn)一步將ISO9001管理精神和原則向國際質(zhì)量體系未覆蓋單位延伸，通過將各項(xiàng)質(zhì)量措施、程序、標(biāo)準(zhǔn)制度化、規(guī)范化，杜絕和防止質(zhì)量波動，推動質(zhì)量管理與國際接軌。良好的質(zhì)量管理和產(chǎn)品質(zhì)量成為企業(yè)重要的競爭優(yōu)勢，得到了廣大用戶的高度評價(jià)，美國通用汽車公司把我們列入可靠的設(shè)備供應(yīng)商之列。實(shí)施產(chǎn)品目標(biāo)成本控制，對每臺產(chǎn)品事先下達(dá)成本控制指標(biāo)，并層層分解落實(shí)到設(shè)計(jì)、外購配套件配置、工序制造等各環(huán)節(jié)，以嚴(yán)格有效的成本控制，保證企業(yè)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此相配合，深入開展比質(zhì)比價(jià)采購工作，大宗物資全面實(shí)行了招標(biāo)采購制度；規(guī)范物資采購主渠道，建立合格分供方檔案，確保采購質(zhì)量；以功能有效、科學(xué)配置為目標(biāo)，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，在保證滿足用戶使用要求的前提下，研究論證配套件的合理配置，降低多余功能，既保證了產(chǎn)品可靠實(shí)用，又降低了產(chǎn)品成本；實(shí)行資金占用指標(biāo)控制，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，合理確定資金占用指標(biāo)，對超額資金占用計(jì)息，生產(chǎn)拖期罰息，保證資金的高效周轉(zhuǎn)；全面推行工序成本核算，利用計(jì)算機(jī)手段，自主開發(fā)了工序成本核算系統(tǒng)，每天將生產(chǎn)情況輸入計(jì)算機(jī)，七分鐘內(nèi)自動生成各單位、車間的工序成本，并按產(chǎn)品、部件、機(jī)床、單位等自動核算出實(shí)際成本，有效揭示管理問題特別是成本問題，及時(shí)加強(qiáng)管理，堵塞漏洞，降低成本。在國內(nèi)機(jī)床需求不足、產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)走低的市場環(huán)境下，既支持了市場競爭，又保