【文章內(nèi)容簡介】 up approach Kamm amp。 Nurick(1993)對創(chuàng)業(yè)團隊的構成概有兩大類，第一類稱之為Lead Entrepreneur，意即有一個人想到商業(yè)點子，接著他就去開始組成所需的團隊，例如Sun 創(chuàng)業(yè)當初是由Khosla認知到開放工作站的概念，接著他于是找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件的技術專家，和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的McNeary，于此，創(chuàng)業(yè)團隊誕生了。第二類稱之為Group approach，這類團隊的建立主是來自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關系而結緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此再一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會，例如Yahoo!的楊致遠和史丹福電機研究所博士班的同學大衛(wèi)費羅、微軟的比爾蓋茲和童年玩伴保羅艾倫、HP等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先藉由關系而結識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)的例子比比皆是。簡單的說，Lead Entrepreneur是先由創(chuàng)業(yè)點子再有創(chuàng)業(yè)團隊，而Group approach則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團隊的結識才有創(chuàng)業(yè)點子的提出；此外，Group approach比Lead Entrepreneur更強調(diào)人際關系在創(chuàng)業(yè)團隊構成中所扮演的角色；最后，Group approach比較受研究者所忽略，尤其是創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)點子中所扮演的角色和貢獻程度。 創(chuàng)業(yè)團隊組合的考慮因素人際網(wǎng)絡 諸多研究結果選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的因素大多是因為在人際關系上有交集，例如朋友、同事、同學校友、親戚等關系，多是藉由人際網(wǎng)絡來找尋共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是相似的理念與觀點，例如多具有技術研背景的人，基于對某一技術的狂熱而結合，由此可知，在人際上的交集是成為創(chuàng)業(yè)團隊成員間最重要的條件，很少是基于技能或功能領域上的互補的考量，或以面試的方式來尋求其它合伙人共同創(chuàng)業(yè)。然而，隨著創(chuàng)業(yè)有資本密集的趨向，越來越多創(chuàng)投公司的出現(xiàn)，使得「能力」逐漸成為伙伴的選要要件。 34創(chuàng)業(yè)團隊的功能與穩(wěn)定 創(chuàng)業(yè)團隊職能的完整程度對于創(chuàng)業(yè)投資家而言，他們多堅信創(chuàng)業(yè)團隊的素質(zhì)，對于預測一個新創(chuàng)事業(yè)的未來成敗是個重要的評估準則之一(Timmons)，而在所有的評估準則中，他們最注意的，通常就是創(chuàng)業(yè)團隊職能的完整程度。一個堅強的經(jīng)營團隊，有極具經(jīng)驗的領導人、技術、生產(chǎn)與市場方面的負責人選，比單槍匹馬或擁有單一技術的創(chuàng)業(yè)者，常不易成功或不易開展成長。此外，Roure和Maidique(1986)更認為新創(chuàng)事業(yè)的成功與創(chuàng)業(yè)者的管理團隊之完整程度呈正相關。而Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為影響創(chuàng)業(yè)團隊成功的要素為是否有足夠的技術與能力。然而，諸多研究實證均發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司一開始創(chuàng)業(yè)團隊的成立并不是以團隊成員功能的互補或是成員之間異質(zhì)性或多樣化來做成員加入的考量，而為了彌補往后創(chuàng)業(yè)團隊職能的完整程度，Chandleramp。 Hanks(1998)從個案訪談中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊多藉由做中學的經(jīng)驗中來學習補強成員之前所欠缺的能力或是直接從外頭招募所需要的人才。創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定度拆伙的原因不外乎是成員之間的性格不合、獲利分配沒有共識、企業(yè)虧損、及經(jīng)營理念與方式不一致。Bruton,Friedamp。Hisrich(1994)認為管理者之所以被創(chuàng)投業(yè)者革職的原因主要有四點：1)管理者沒有判斷策略的能力；2)無法和董事會共事；3)無法激勵員工；4)無法適當?shù)嘏渲觅Y源。Fiet, Busenitz, Moesel amp。 Barney(1997)則以代理理論、權力理論和程序正義則用來解釋創(chuàng)投和創(chuàng)業(yè)團隊之間的關系，尤其指的是解散其成員時。Kammamp。Nurick(1993)認為創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定度對往后的成功有其影響力，盡管如此，創(chuàng)業(yè)團隊之間的流動率之高卻是一眾所皆知的現(xiàn)象，尤其它的流動率還遠高于國家的離婚率，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團隊無法在公司頭五年中順利存活，Cooper amp。 Daily(1977)也發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊的流動率很高；Chandler amp。 Hanks(1998)在他們所研究的12個創(chuàng)業(yè)團隊的個案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團隊還保持創(chuàng)立初期般的完整。到底創(chuàng)業(yè)團隊的流動率和穩(wěn)定度對公司創(chuàng)業(yè)績效的影響如何？其實這問題還沒有一至的答案。如，Virany amp。 Tushman(1986)針對迷你計算機產(chǎn)業(yè)的高階管理團隊所作的研究發(fā)現(xiàn)，CEO都沒什么變化且外部雇用的比例偏低跟那另一群CEO常變動且大多數(shù)外部雇用兩群體相較之下，發(fā)現(xiàn)兩群體的績效并沒有明顯的差異。人際關系友誼、團體凝聚力、信任、共識或是情感/認知沖突 在創(chuàng)業(yè)團隊的研究中，有些學者特別注意團體中的人際關系等變項特質(zhì)對創(chuàng)業(yè)團隊成員間的組合來源以及創(chuàng)業(yè)機會辨識的影響力、對創(chuàng)業(yè)團隊成員間的決策品質(zhì)、效率和情感沖突間的影響、對創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定度的影響、對創(chuàng)新績效的影響等不同因果關系去做厘清， Francesamp。 Sandberg ( 2000)認為友誼關系是構成創(chuàng)業(yè)團隊的第一步并影響了后續(xù)的團隊互動的情形，進而影響了團隊間的行為和結果，于此，他們提出了13個關于友誼關系和創(chuàng)業(yè)團隊之組成和績效的命題。然而，此研究趨向所面臨的問題是如何操作量化，Waton， Ponthie amp。 Critell(1995)的研究就是針對上述問題提出操作化的方法。 所有權的比例分配Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為組合創(chuàng)業(yè)團隊過程中所遭遇的成本問題為團隊成員間所有權的比率分配。目前的文獻大多支持團隊成員間所有權的比率分配并非采用均等分配，而是依照貢獻度來分配所有權的比例分配是較為合理的，且對公司未來發(fā)展較有積極正面意含。 維持創(chuàng)業(yè)團隊的問題與困難Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認為影響團隊成功的要素為是否有足夠的技術與能力。組合團隊的過程中最重要的問題在于1)創(chuàng)業(yè)團隊的完整性；2)創(chuàng)業(yè)團隊的經(jīng)驗。Timmons(1979)認為創(chuàng)業(yè)團隊的建立過程中主要會遭遇到幾點困難，1)成員間彼此累積大量的不滿情緒；2)成員間同構型高而非技能互補；3)成員間的股權分配，亦即平等的迷思；4)成員間對創(chuàng)業(yè)目標模糊不清和價值觀的沖突。35創(chuàng)業(yè)團隊的績效影響創(chuàng)業(yè)團隊成功的要素學者針對創(chuàng)業(yè)時所決定的創(chuàng)業(yè)團隊與公司的創(chuàng)業(yè)績效作關聯(lián)，而有以下發(fā)現(xiàn)：Cooper和Bruno(1977)對硅谷的250家科技公司做過一縱斷面研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)成功的公司都有以下的情形：1. 大多由2個或2個以上的創(chuàng)業(yè)團隊共同創(chuàng)立2. 創(chuàng)業(yè)團隊中至少有一位在創(chuàng)業(yè)前具有行銷或技術的經(jīng)驗3. 創(chuàng)業(yè)團隊在創(chuàng)業(yè)前大多曾在大公司(員工超過500人)工作過Roure和Maidique(1