【文章內(nèi)容簡介】 up approach Kamm amp。 Nurick(1993)對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的構(gòu)成概有兩大類，第一類稱之為Lead Entrepreneur，意即有一個人想到商業(yè)點子，接著他就去開始組成所需的團(tuán)隊，例如Sun 創(chuàng)業(yè)當(dāng)初是由Khosla認(rèn)知到開放工作站的概念，接著他于是找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件的技術(shù)專家，和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的McNeary，于此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊誕生了。第二類稱之為Group approach，這類團(tuán)隊的建立主是來自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此再一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，例如Yahoo!的楊致遠(yuǎn)和史丹福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費羅、微軟的比爾蓋茲和童年玩伴保羅艾倫、HP等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先藉由關(guān)系而結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點子，然后合伙創(chuàng)業(yè)的例子比比皆是。簡單的說，Lead Entrepreneur是先由創(chuàng)業(yè)點子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，而Group approach則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點子的提出；此外，Group approach比Lead Entrepreneur更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊構(gòu)成中所扮演的角色；最后，Group approach比較受研究者所忽略，尤其是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在創(chuàng)業(yè)點子中所扮演的角色和貢獻(xiàn)程度。 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組合的考慮因素人際網(wǎng)絡(luò) 諸多研究結(jié)果選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的因素大多是因為在人際關(guān)系上有交集，例如朋友、同事、同學(xué)校友、親戚等關(guān)系，多是藉由人際網(wǎng)絡(luò)來找尋共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是相似的理念與觀點，例如多具有技術(shù)研背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合，由此可知，在人際上的交集是成為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員間最重要的條件，很少是基于技能或功能領(lǐng)域上的互補(bǔ)的考量，或以面試的方式來尋求其它合伙人共同創(chuàng)業(yè)。然而，隨著創(chuàng)業(yè)有資本密集的趨向，越來越多創(chuàng)投公司的出現(xiàn)，使得「能力」逐漸成為伙伴的選要要件。 34創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的功能與穩(wěn)定 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊職能的完整程度對于創(chuàng)業(yè)投資家而言，他們多堅信創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的素質(zhì)，對于預(yù)測一個新創(chuàng)事業(yè)的未來成敗是個重要的評估準(zhǔn)則之一(Timmons)，而在所有的評估準(zhǔn)則中，他們最注意的，通常就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊職能的完整程度。一個堅強(qiáng)的經(jīng)營團(tuán)隊，有極具經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)人、技術(shù)、生產(chǎn)與市場方面的負(fù)責(zé)人選，比單槍匹馬或擁有單一技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者，常不易成功或不易開展成長。此外，Roure和Maidique(1986)更認(rèn)為新創(chuàng)事業(yè)的成功與創(chuàng)業(yè)者的管理團(tuán)隊之完整程度呈正相關(guān)。而Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認(rèn)為影響創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成功的要素為是否有足夠的技術(shù)與能力。然而，諸多研究實證均發(fā)現(xiàn)大多數(shù)公司一開始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的成立并不是以團(tuán)隊成員功能的互補(bǔ)或是成員之間異質(zhì)性或多樣化來做成員加入的考量，而為了彌補(bǔ)往后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊職能的完整程度，Chandleramp。 Hanks(1998)從個案訪談中發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊多藉由做中學(xué)的經(jīng)驗中來學(xué)習(xí)補(bǔ)強(qiáng)成員之前所欠缺的能力或是直接從外頭招募所需要的人才。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的穩(wěn)定度拆伙的原因不外乎是成員之間的性格不合、獲利分配沒有共識、企業(yè)虧損、及經(jīng)營理念與方式不一致。Bruton,Friedamp。Hisrich(1994)認(rèn)為管理者之所以被創(chuàng)投業(yè)者革職的原因主要有四點：1)管理者沒有判斷策略的能力；2)無法和董事會共事；3)無法激勵員工；4)無法適當(dāng)?shù)嘏渲觅Y源。Fiet, Busenitz, Moesel amp。 Barney(1997)則以代理理論、權(quán)力理論和程序正義則用來解釋創(chuàng)投和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之間的關(guān)系，尤其指的是解散其成員時。Kammamp。Nurick(1993)認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的穩(wěn)定度對往后的成功有其影響力，盡管如此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之間的流動率之高卻是一眾所皆知的現(xiàn)象，尤其它的流動率還遠(yuǎn)高于國家的離婚率，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊無法在公司頭五年中順利存活，Cooper amp。 Daily(1977)也發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的流動率很高；Chandler amp。 Hanks(1998)在他們所研究的12個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的個案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立后的五年后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還保持創(chuàng)立初期般的完整。到底創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的流動率和穩(wěn)定度對公司創(chuàng)業(yè)績效的影響如何？其實這問題還沒有一至的答案。如，Virany amp。 Tushman(1986)針對迷你計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的高階管理團(tuán)隊所作的研究發(fā)現(xiàn)，CEO都沒什么變化且外部雇用的比例偏低跟那另一群CEO常變動且大多數(shù)外部雇用兩群體相較之下，發(fā)現(xiàn)兩群體的績效并沒有明顯的差異。人際關(guān)系友誼、團(tuán)體凝聚力、信任、共識或是情感/認(rèn)知沖突 在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的研究中，有些學(xué)者特別注意團(tuán)體中的人際關(guān)系等變項特質(zhì)對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員間的組合來源以及創(chuàng)業(yè)機(jī)會辨識的影響力、對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員間的決策品質(zhì)、效率和情感沖突間的影響、對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊穩(wěn)定度的影響、對創(chuàng)新績效的影響等不同因果關(guān)系去做厘清， Francesamp。 Sandberg ( 2000)認(rèn)為友誼關(guān)系是構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的第一步并影響了后續(xù)的團(tuán)隊互動的情形，進(jìn)而影響了團(tuán)隊間的行為和結(jié)果，于此，他們提出了13個關(guān)于友誼關(guān)系和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊之組成和績效的命題。然而，此研究趨向所面臨的問題是如何操作量化，Waton， Ponthie amp。 Critell(1995)的研究就是針對上述問題提出操作化的方法。 所有權(quán)的比例分配Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認(rèn)為組合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊過程中所遭遇的成本問題為團(tuán)隊成員間所有權(quán)的比率分配。目前的文獻(xiàn)大多支持團(tuán)隊成員間所有權(quán)的比率分配并非采用均等分配，而是依照貢獻(xiàn)度來分配所有權(quán)的比例分配是較為合理的，且對公司未來發(fā)展較有積極正面意含。 維持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的問題與困難Kamm，Shuman，Seeger和Nurick(1990)認(rèn)為影響團(tuán)隊成功的要素為是否有足夠的技術(shù)與能力。組合團(tuán)隊的過程中最重要的問題在于1)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的完整性；2)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的經(jīng)驗。Timmons(1979)認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的建立過程中主要會遭遇到幾點困難，1)成員間彼此累積大量的不滿情緒；2)成員間同構(gòu)型高而非技能互補(bǔ)；3)成員間的股權(quán)分配，亦即平等的迷思；4)成員間對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)模糊不清和價值觀的沖突。35創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的績效影響創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成功的要素學(xué)者針對創(chuàng)業(yè)時所決定的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊與公司的創(chuàng)業(yè)績效作關(guān)聯(lián)，而有以下發(fā)現(xiàn)：Cooper和Bruno(1977)對硅谷的250家科技公司做過一縱斷面研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)成功的公司都有以下的情形：1. 大多由2個或2個以上的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊共同創(chuàng)立2. 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中至少有一位在創(chuàng)業(yè)前具有行銷或技術(shù)的經(jīng)驗3. 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在創(chuàng)業(yè)前大多曾在大公司(員工超過500人)工作過Roure和Maidique(1