創(chuàng)業(yè)團隊組建概述(編輯修改稿)
2025-07-23 06:17 本頁面
【文章內容簡介】 成員。這些工作尤其需要獨特的溝通聯(lián)系能力，應當有專門的主管人員。為了有效推進市場開拓，該團隊成員應當擁有相關領域的經驗。因為市場開拓能力很大程度上是與過去的工作經歷和社會閱歷相關。新創(chuàng)企業(yè)能否快速打開市場，也與企業(yè)所能擁有的社會關系密切相關，因此創(chuàng)業(yè)團隊應當積極吸收擁有良好工作經驗和廣泛社會關系的市場開發(fā)管理人員。如果創(chuàng)業(yè)者所要建立的是一個技術類的創(chuàng)業(yè)公司，那么還應該有一個技術研發(fā)主管人員。對于高技術創(chuàng)業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者往往自身就是技術領域的佼佼者，他的創(chuàng)業(yè)活動往往是基于自己在實驗室中開發(fā)出的項目。但是，很多情況下，核心創(chuàng)業(yè)領導者不能兼任技術管理工作，因為核心領導者所關注的是更多企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題，而技術研發(fā)的問題更需要一個專業(yè)人士來專門管理。當然，如果條件允許，這個創(chuàng)業(yè)團隊還需要有人掌握必要的財務、法律、審計、等方面的專業(yè)知識，從事這些方面的管理工作。雖然創(chuàng)業(yè)團隊可以求助于外部的支持機構來完成財務、法律、等方面的管理事務，但是在很多情況下，創(chuàng)業(yè)團隊需要自行處理這些問題，特別是涉及一些企業(yè)的內部機密的時候。因此，創(chuàng)業(yè)者也要有意識地吸收這方面的創(chuàng)業(yè)伙伴。還有就是在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，不能船舷兩個核心成員位置重復的情況。因為只要優(yōu)勢重復、職位重復，那么以后必然少不了有各種矛盾出現(xiàn)，最終甚至導致整個創(chuàng)業(yè)團隊的散伙。4 創(chuàng)業(yè)團隊的形成Kamm和Nurick(1993)認為創(chuàng)業(yè)團隊的形成類型通常有兩種，一種為某個人已經擁有可以成為未來創(chuàng)業(yè)所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產品或是一種新服務，接著他就去開始組成所需的團隊。另一種狀況為已經擁有創(chuàng)業(yè)團隊，這些創(chuàng)業(yè)團隊成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構想。無論是先有概念再有團隊還是先有團隊再有概念都可以以人際吸引理論(Bird，1989)來解釋。吸引可以看成是報酬和成本的交換。人們會被有相似信念及興趣、擁有特別能力、有令人推崇的特質、令人喜歡的人所吸引。也就是說，吸引其實是一個有相當多構面的現(xiàn)象，決不僅止于喜歡。先有團隊再有概念是因為團隊成員有共同的愛好、興趣等相吸引而一起創(chuàng)業(yè)。先有概念再有團隊表示創(chuàng)業(yè)團隊成員因為彼此不同的專業(yè)能力而互相吸引，而這些能力是開創(chuàng)新事業(yè)所需要的。更進一步管理技巧、決策風格、經驗甚至資金都可以成為加入或成立創(chuàng)業(yè)團隊的吸引條件。但究竟哪一種方式比較好?Kamm和Nurick(1993)認為，團隊成員的平衡和異質可能是一個不錯的選擇創(chuàng)業(yè)團隊成員的標準。一個更重要的標準是團隊成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個人驅動力，這些興趣或驅動力若能與企業(yè)的使命相結合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功。整體而言，很少團隊一開始就考慮成員間管理職能上的互補性，更重要的是共同的興趣以及對企業(yè)有高成長機會的認同。5 創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展過程根據經典的Tuckman團隊發(fā)展過程理論，以往的文獻往往把創(chuàng)業(yè)團隊的發(fā)展分成幾個階段，指出每個階段的團隊標志特征以及典型行為一般分成以下幾個階段：啟動階段：該階段的顯著標志
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