【文章內(nèi)容簡介】 被視作為一種典型的外國直接投資，或中國國際收支帳戶的資本凈流入，而不是服務業(yè)許多情況下的外國品牌帶動下的當?shù)刭Y本投資增加。 無論肯德基在華的連鎖經(jīng)營是出于怎樣的考慮，其對供貨源的近乎苛刻的生產(chǎn)、質量監(jiān)督控制，以及肯德基本身產(chǎn)品供應中嚴密的操作程序、品控、食品待消費時限控制等等，體現(xiàn)著服務于消費者、負責任的服務理念與經(jīng)營觀念?？系禄鶐Ыo中國的，除了作為服務前臺給予消費者以直觀的新形象、新觀念之外，還在其背后的支持系統(tǒng)，特別是供應物流系統(tǒng)的運行、管理給了中國當?shù)貥I(yè)內(nèi)業(yè)外以許多的啟發(fā)甚至警示。在家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖大賣場業(yè)態(tài)進入中國超大城市之時，肯德基憑借其已經(jīng)達到相當數(shù)量的店家分布，其供應鏈網(wǎng)絡和日日流轉的物流，已經(jīng)在若干大城市之間被建立了起來。但那時，中國大城市的當?shù)毓I(yè)、商業(yè)物流還基本上是分散的、非市場化的；更進一步的，在企業(yè)層面，幾乎可以說沒有企業(yè)內(nèi)部跨地物流的存在。道理實際上很簡單，因為經(jīng)濟社會中還少有跨地連鎖經(jīng)營模式的存在。當然，從現(xiàn)代物流管理的角度看，肯德基在中國運行著的還只是一種以確保品質為前提的高效率內(nèi)部物流，并非更讓業(yè)界津津樂道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保證自身品牌快速擴張動機下的一種戰(zhàn)略性安排，也可以說是在中國物流體系欠發(fā)達環(huán)境之下的一種無奈之舉。 植入經(jīng)營理念、導入管理模式中國快餐業(yè)學習國際先進快餐經(jīng)營模式，有兩方面的學習：顯性知識學習和隱性知識學習。顯性學習可以主要通過對理論系統(tǒng)進行研究和經(jīng)驗方法分享的形式進行，肯德基與國家國內(nèi)貿(mào)易局合辦的中式快餐經(jīng)營管理高級研修班、與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會合辦的連鎖企業(yè)督導培訓班、特許加盟研討會就屬于這一類。這些系統(tǒng)化的研討培訓為連鎖經(jīng)營，供應鏈管理等現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營管理模式在中國的引進和推廣無疑起到了開路先鋒作用。而隱性知識主要通過人員的學習和人力資源市場人員合理流動進行，此外也通過其在中國市場經(jīng)營而對中國國內(nèi)快餐業(yè)產(chǎn)生間接影響。通過學習，中國快餐業(yè)現(xiàn)代化、國際化、標準化程度都得到了提高。（1）植入經(jīng)營理念首先，轉換主食概念。當西式快餐在九十年代初開始逐漸被人們接受，文化消費開始得到特定消費群體認同，文化營銷被中國的企業(yè)津津樂道地談論、揣摩甚至開始模仿的同時，中國傳統(tǒng)的餐飲文化中被認為應當是屬于菜肴的炸雞，卻在肯德基餐廳內(nèi)被用作為一種主食。 其次，細分消費市場。主要表現(xiàn)在兒童青少年特定消費群體的一種市場營銷策略。在此之前，甚至現(xiàn)在，中式餐飲還確實鮮見對餐飲消費市場按年齡來細分，包括相應的營銷方式、市場拓展、網(wǎng)點布局、店堂裝飾及與之相適應的慈善公益活動等。 （2）導入管理模式首先，這種導入表現(xiàn)在用工制度創(chuàng)新與就業(yè)理念推動。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，肯德基運作實施的是以人為核心的人力資本管理方式，其管理模式是建立在“社會人”假設（所謂尊重雇員的社會人存在及需求的多樣層次化）基礎之上的。但盡管是勞動密集型的快餐經(jīng)營方式，它卻并不人浮于事。例如，為克服單個工作崗位操作單調(diào)造成員工工作疲勞，導致抵觸情緒、效率低下的潛在危機，肯德基運用的是一種頗具創(chuàng)意的程序化員工交換工作站工作制度；同時，肯德基還在國內(nèi)開創(chuàng)性地采用大規(guī)模的雇傭計時工的先進用工方法。在八十年代中國的民眾就業(yè)觀念還普遍只接受正式就業(yè)的那個年代，這不能不說既是一種制度性的創(chuàng)新，也是一種提高用工效率、改善就業(yè)理念的突破。其次，管理型人力資源的當?shù)鼗？鐕舅毡椴捎玫氖且环N典型的層級化組織結構。 在肯德基的全國各地方合資或獨資公司、百勝（中國）投資有限公司中，外派中高層管理人員相對較少，有些市場從總經(jīng)理到普通員工完全實現(xiàn)了人力資源本土化。這一方面說明肯德基的管理人員當?shù)鼗潭葮O高，也從一個方面表明肯德基在中國的管理經(jīng)營也已經(jīng)高度融合于中國的文化與傳統(tǒng)，這恐怕是肯德基在中國的經(jīng)營業(yè)績顯著優(yōu)于其它國家、地區(qū)的重要原因之一。再次，合資企業(yè)推進先進管理、經(jīng)營理念的傳導。盡管目前看來合資企業(yè)這種企業(yè)組織形式結構穩(wěn)定性較差，但國外的先進管理技術、經(jīng)營技能通過這種方式傳導至東道國當?shù)氐乃俣冗壿嬌弦煊讵氋Y和合作，而且更為直接。因此，不管是源于政策限制還是其它原因，在中國的飲食市場開放初期，在市場消費水平較高、消費理念相對領先的中國若干大城市，例如北京、上海、杭州等，肯德基主要是通過合資企業(yè)的經(jīng)營方式拓展的。 1．市場定位 肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環(huán)境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的。客人到餐廳里，首先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡?？系禄氖袌鰞?yōu)勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味　盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多汁 以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許。肯德基在各種廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家”這一賣點。 中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。 肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。去調(diào)整服務，調(diào)整食品，甚至推出新的產(chǎn)品。 所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃可能就是如果 100 人來吃，有 80 人覺得不錯，那就可以認為在定位上已經(jīng)被接受了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料精心調(diào)配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習慣的餐飲選擇。這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調(diào)查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。 2． 市場促銷活動 促銷是企業(yè)促進銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的?？系禄粩嗟貢幸粋€比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點拓展某方面市場等。 　　促銷由總部的全年計劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個全中國的分店都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時間促銷辣雞翅。 　　促銷活動管理是一項周密細致的工作。由上海總部統(tǒng)一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企劃手冊規(guī)則非常詳細，例如哪張海報應貼在門前的燈箱上，哪張海報應該吊頂?shù)龋系禄鞣值暾罩鼍涂梢粤?。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應時間就在這個市場播出。 3．優(yōu)質服務 面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程中，價格戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這時，你的服務跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸?！　☆櫩团砰L隊，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標準，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結果你供不上，你還要不要回應？你不做，別人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中，你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)?！　〕霈F(xiàn)這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權益。遇到瓶頸，肯德基當然要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個員工一起去做對的事情。 品牌的建立是需要時間的，品牌的維護是需要投入巨大的努力和面臨種種難關的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入，才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。 四、肯德基