【正文】 色的管理人才。 為使肯德基的管理層員工達到專業(yè)的快餐經營管理水準，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓練基地教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的 4000 多名餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。 2022 年 6 月，肯德基共有 241 家國內原料供應商，2022 年全年肯德基共向他們訂購了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設備，建筑材料等總量約人民幣約8 億元的原料。從第一家肯德基餐廳開始，肯德基不但 100%的采用國內的雞原料，同時還積極對國內相關的供應商進行評估和培訓。一項在肯德基全球運用，專業(yè)對供應商評估的星級系統(tǒng) 97 年進入中國。這項評估系統(tǒng)能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面對供應商進行評估測試，并幫助供應商提高自己產品的質量。 目前全國的 20 多家雞類供應商如今都已成為國內雞類行業(yè)中的佼佼者。作為肯德基的供應商，山東諸城市對外貿易集團公司、南海油脂有限公司、遼寧大成長城集團等全國知名企業(yè)一直把肯德基看作是他們最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供應商都希望能長期與肯德基一起發(fā)展，共同合作下去。 ，積極回饋社會 作為社會大家庭的一分子，肯德基以“回報社會”的企業(yè)宗旨來積極關心需要幫助的人們，尤其是近年來當肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時，對中國的公益事業(yè)，尤其是中國兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報社會”的一個核心內容。為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從“希望工程”捐款到免費邀請殘疾兒童，貧困兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊，投入無論大小，都體現了肯德基“回報社會，關心兒童”的企業(yè)文化。據統(tǒng)計，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會公益方面的款項已達近 2022 萬元人民幣， 這些款項均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學兒童以及需要幫助的大學生和教育工作者。 二．競爭促進效應 跨國公司進入東道國，無論其現有的市場勢力如何，未來是否主導東道國的相關行業(yè)，至少在其進入之時，首先是作為一個競爭性主體存在的。德國大眾的汽車品牌上個世紀末的十多年間占有了中國轎車市場的半匹江山，但在此前，其進入中國市場則是以一個競爭體出現的。聯(lián)合利華和寶潔在目前的中國洗滌劑市場，絕對稱得上是寡頭，但在它們進入時，甚至到了現在，其競爭激活作用恐怕無人否認。同樣地，美國百勝旗下肯德基上世紀八十年代在中國的試探性投資，及三年之后麥當勞的進入，也都是作為市場競爭主體進入的。盡管在現代快餐行業(yè)的范圍，它是一個先入者，而且因為它的先入，直到今天，中國的許多老百姓，還是把它作為是外資企業(yè)的象征、當地經濟開放發(fā)展和開放程度的標志、甚至是美國文化的象征、美國形象的代表。然而同時，它同麥當勞一起，成為了跨國公司在東道國開展國際化競爭的標志，因為中國大眾只要言及快餐，必然會說到肯德基和麥當勞在中國總體上已經幾乎難分伯仲的激烈市場競爭。 從國際巨頭強勢進入中國快餐業(yè)的過程，我們可以看到市場競爭呈現的基本格局：高度集中基礎上寡頭的存在并不必然導致默契或公開的串謀壟斷；在行業(yè)市場擁有強勢市場地位（更確切的是市場勢力，Market Power）與壟斷不存在必然關系； 第三，同樣是標準化的快餐食品與標準化的服務，產品間的彼此差異足以讓廠商細分出它們各自的生存領地；同時，同為快餐的相互可替代性也足以讓快餐巨頭間不得不爭得你死我活。 中國企業(yè)從跨國公司在中國短兵相接的同業(yè)競爭感受到了市場競爭的殘酷現實，其中已經滲入百姓日常生活的肯德基與麥當勞，柯達與富士，百事可樂與可口可樂之間的對決給予人們的應當說更直接，更現實。對處在市場經濟轉型中的國內企業(yè)，不管是餐飲業(yè)的業(yè)內還是業(yè)外，應當說是全方位地體會到了規(guī)范的市場競爭機制與運行，市場的充分可分割性，市場在品牌、質量、服務基礎上的有效競爭。 因為國際領先快餐企業(yè)的進入，使中國的餐飲業(yè)市場從原來非常低度的地方性、小范圍競爭（當地化的競爭）轉換為一定程度的、在全國范圍的競爭。以肯德基為先導的現代餐飲經營系統(tǒng)在中國的規(guī)模化發(fā)展使中國餐飲服務業(yè)業(yè)內、業(yè)外較早地、且是相當直觀形象地看到了一種特殊的國際競爭范式，一種國際競爭的當地化。 中國的餐飲服務業(yè)，在市場化之前的長時間里幾乎是排除競爭的，原因是它的產權結構。從根本上挑戰(zhàn)這一行業(yè)國有和集體所有占主導地位運行體制的市場力量，相當程度上，或至少在觀念上，源自外資餐飲企業(yè)開始進入中國市場。結果，伴隨著個體資本的重新萌生及再其后的民營資本的崛起、發(fā)展，勞動密集，技術、政治皆不敏感的中國餐飲行業(yè)，在如肯德基之類的“洋”資本的推動下，成為了中國所有制結構轉換相對較早、投資主體多元化程度相對最高的若干行業(yè)之一。 跨國進入激發(fā)競爭與中國這樣的東道國國內企業(yè)相比，跨國公司在資金、技術、人才、市場、營銷等方面，無疑占居著壓倒性的競爭優(yōu)勢。正是在這樣殘酷的競爭壓力下，為了生存，當然也同樣是為了發(fā)展，中國的當地企業(yè)被激發(fā)起了主動應對，積極參與競爭的意識。當地企業(yè)開始模仿、學習，并憑借本土優(yōu)勢從原來的處于絕對競爭劣勢或幾乎是在生存競爭的邊緣轉而處在了競爭的主動地位，中國的家電行業(yè)、手機企業(yè)、個人電腦企業(yè)，演示這同樣的進程。在中國的連鎖餐飲行業(yè)，我們同樣已經看到了現代化連鎖經營從簡單模仿到逐步成熟，看到了范式化標準服務管理的潛移默化。自從 1987 年肯德基進入中國以來，中式快餐逐漸形成、發(fā)展并從感性走向理性。中式快餐也紛紛采用了連鎖經營的形式并且作的有聲有色。例如浙江五芳齋、常州大娘水餃等地產快餐店也加快了連鎖化經營的過程，有的建立了中心廚房、采購中心、配送中心，初步形成了地域規(guī)模。中式快餐經營者們還創(chuàng)造出許許多多既符合國情，又頗具現代色彩的經營方式和發(fā)展模式，如快餐風味特色店，便餐店，飲品店，美食廣場以及外賣、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成為擴大內需，開拓服務消費市場的新渠道。中國本土的餐飲企業(yè)也開始日益重視產品創(chuàng)新，重視創(chuàng)立品牌，學習市場營銷，采用新的生產技術工藝和管理模式。一些具相當品牌優(yōu)勢的餐飲企業(yè)，特別是連鎖企業(yè)，已經在中國的許多城市擴展，例如浙江的“萬家燈火”、上海的“新亞大包”。 促進關聯(lián)產業(yè)競爭跨國公司全球采購中心在廣泛的上游供應商行業(yè)不僅帶動的是中國產品的更多出口，還直接促進了供應商生產工藝、產品質量的提升，尤其是競爭性促進。肯德基對供應商的競爭促進效應表現為：肯德基通過嚴格的招標選擇程序對主要采購商品 供應商形成競爭環(huán)境，也包括了定期的供應商招標中新、老廠商之間年復一年的投標競爭；供應商淘汰機制所引致的采購競爭、供應競爭顯然對加劇國內相關行業(yè)企業(yè)的相互競爭上起了無可替代的正向促進作用。整個快餐業(yè)的競爭格局的跨行業(yè)延伸存在于其相關行業(yè)。 促進當地資源的更高利用率為了更有效地協(xié)調肯德基在中國的投資業(yè)務，支援大中國區(qū)的經營，百勝餐飲協(xié)作發(fā)展中心于 1993 年在上海成立。跨國公司從全球戰(zhàn)略出發(fā)來安排經營活動，在全球范圍內尋求合理的生產分工布局，根據不同國家的資源稟賦差異，在不同的東道國發(fā)展不同的生產供應體系，以期實現以最低廉的成本建立最有效的協(xié)作網絡。所謂效率追求型直接投資是促進資源效率組合、提高當地資源利用率的重要方式。作為這種資源配置的實施主體，跨國公司的地區(qū)總部是最有代表性的。換句話說，跨國公司地區(qū)總部進入中國的時間越早，促進資源組合利用效率的動機也就越早；而地區(qū)總部進入中國的數量越多，對東道國當地資源高效率利用的促進效應應該也越大。 肯德基國際化經營的當地化資源利用程度相當高，特別是在如中國這樣的市場容量大、但同時資源也相對比較豐富多樣、勞動力價格相對低廉的東道國來說，更是如此。對相當數量的發(fā)展中東道國來說，直接投資的溢出效應當地化程度及直接的生產經營需求刺激效應是相當顯著的。這種資源使用和配置模式對肯德基的成功市場經營和較低成本基礎上的更高投資回報，毫無疑問也是絕對有利的，甚至是其在激烈的市場競爭中獲取成功的關鍵所在。 三、肯德基在中國市場的經營策略 在世界的許多地方，肯德基是采用特許加盟的連鎖化經營模式。但值得注意的是，在中國的肯德基，除少數城市外，大量的肯德基餐廳卻是非特許加盟型的連鎖化經營，即由肯德基在中國的全資公司——百勝（中國）投資有限公司進行直接投資、經營。顯然，由此注入的資本，無論它們直接來源于中國境外，還是肯德基投資收益的當地再投資，應當