【正文】 色的管理人才。 為使肯德基的管理層員工達(dá)到專(zhuān)業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練基地教育發(fā)展中心。自中心建立以來(lái)，每年為來(lái)自全國(guó)各地的 4000 多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。 2022 年 6 月，肯德基共有 241 家國(guó)內(nèi)原料供應(yīng)商，2022 年全年肯德基共向他們訂購(gòu)了從雞肉，蔬菜，面包到包裝箱，設(shè)備，建筑材料等總量約人民幣約8 億元的原料。從第一家肯德基餐廳開(kāi)始，肯德基不但 100%的采用國(guó)內(nèi)的雞原料，同時(shí)還積極對(duì)國(guó)內(nèi)相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和培訓(xùn)。一項(xiàng)在肯德基全球運(yùn)用，專(zhuān)業(yè)對(duì)供應(yīng)商評(píng)估的星級(jí)系統(tǒng) 97 年進(jìn)入中國(guó)。這項(xiàng)評(píng)估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀(guān)公正地從五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估測(cè)試，并幫助供應(yīng)商提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量。 目前全國(guó)的 20 多家雞類(lèi)供應(yīng)商如今都已成為國(guó)內(nèi)雞類(lèi)行業(yè)中的佼佼者。作為肯德基的供應(yīng)商，山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司、南海油脂有限公司、遼寧大成長(zhǎng)城集團(tuán)等全國(guó)知名企業(yè)一直把肯德基看作是他們最愉快的合作伙伴，而且所有肯德基的供應(yīng)商都希望能長(zhǎng)期與肯德基一起發(fā)展，共同合作下去。 ，積極回饋社會(huì) 作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來(lái)積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來(lái)當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長(zhǎng)，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國(guó)各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從“希望工程”捐款到免費(fèi)邀請(qǐng)殘疾兒童，貧困兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈(zèng)書(shū)籍畫(huà)冊(cè)，投入無(wú)論大小，都體現(xiàn)了肯德基“回報(bào)社會(huì)，關(guān)心兒童”的企業(yè)文化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來(lái)肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)近 2022 萬(wàn)元人民幣， 這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。 二．競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)效應(yīng) 跨國(guó)公司進(jìn)入東道國(guó)，無(wú)論其現(xiàn)有的市場(chǎng)勢(shì)力如何，未來(lái)是否主導(dǎo)東道國(guó)的相關(guān)行業(yè)，至少在其進(jìn)入之時(shí)，首先是作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性主體存在的。德國(guó)大眾的汽車(chē)品牌上個(gè)世紀(jì)末的十多年間占有了中國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)的半匹江山，但在此前，其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)則是以一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)體出現(xiàn)的。聯(lián)合利華和寶潔在目前的中國(guó)洗滌劑市場(chǎng)，絕對(duì)稱(chēng)得上是寡頭，但在它們進(jìn)入時(shí)，甚至到了現(xiàn)在，其競(jìng)爭(zhēng)激活作用恐怕無(wú)人否認(rèn)。同樣地，美國(guó)百勝旗下肯德基上世紀(jì)八十年代在中國(guó)的試探性投資，及三年之后麥當(dāng)勞的進(jìn)入，也都是作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體進(jìn)入的。盡管在現(xiàn)代快餐行業(yè)的范圍，它是一個(gè)先入者，而且因?yàn)樗南热?，直到今天，中?guó)的許多老百姓，還是把它作為是外資企業(yè)的象征、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)開(kāi)放發(fā)展和開(kāi)放程度的標(biāo)志、甚至是美國(guó)文化的象征、美國(guó)形象的代表。然而同時(shí)，它同麥當(dāng)勞一起，成為了跨國(guó)公司在東道國(guó)開(kāi)展國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)志，因?yàn)橹袊?guó)大眾只要言及快餐，必然會(huì)說(shuō)到肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)總體上已經(jīng)幾乎難分伯仲的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 從國(guó)際巨頭強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)快餐業(yè)的過(guò)程，我們可以看到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)的基本格局：高度集中基礎(chǔ)上寡頭的存在并不必然導(dǎo)致默契或公開(kāi)的串謀壟斷；在行業(yè)市場(chǎng)擁有強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)地位（更確切的是市場(chǎng)勢(shì)力，Market Power）與壟斷不存在必然關(guān)系； 第三，同樣是標(biāo)準(zhǔn)化的快餐食品與標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，產(chǎn)品間的彼此差異足以讓廠(chǎng)商細(xì)分出它們各自的生存領(lǐng)地；同時(shí)，同為快餐的相互可替代性也足以讓快餐巨頭間不得不爭(zhēng)得你死我活。 中國(guó)企業(yè)從跨國(guó)公司在中國(guó)短兵相接的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)感受到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷現(xiàn)實(shí)，其中已經(jīng)滲入百姓日常生活的肯德基與麥當(dāng)勞，柯達(dá)與富士，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)之間的對(duì)決給予人們的應(yīng)當(dāng)說(shuō)更直接，更現(xiàn)實(shí)。對(duì)處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中的國(guó)內(nèi)企業(yè)，不管是餐飲業(yè)的業(yè)內(nèi)還是業(yè)外，應(yīng)當(dāng)說(shuō)是全方位地體會(huì)到了規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與運(yùn)行，市場(chǎng)的充分可分割性，市場(chǎng)在品牌、質(zhì)量、服務(wù)基礎(chǔ)上的有效競(jìng)爭(zhēng)。 因?yàn)閲?guó)際領(lǐng)先快餐企業(yè)的進(jìn)入，使中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)從原來(lái)非常低度的地方性、小范圍競(jìng)爭(zhēng)（當(dāng)?shù)鼗母?jìng)爭(zhēng)）轉(zhuǎn)換為一定程度的、在全國(guó)范圍的競(jìng)爭(zhēng)。以肯德基為先導(dǎo)的現(xiàn)代餐飲經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)在中國(guó)的規(guī)?；l(fā)展使中國(guó)餐飲服務(wù)業(yè)業(yè)內(nèi)、業(yè)外較早地、且是相當(dāng)直觀(guān)形象地看到了一種特殊的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)范式，一種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)?shù)鼗? 中國(guó)的餐飲服務(wù)業(yè)，在市場(chǎng)化之前的長(zhǎng)時(shí)間里幾乎是排除競(jìng)爭(zhēng)的，原因是它的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。從根本上挑戰(zhàn)這一行業(yè)國(guó)有和集體所有占主導(dǎo)地位運(yùn)行體制的市場(chǎng)力量，相當(dāng)程度上，或至少在觀(guān)念上，源自外資餐飲企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。結(jié)果，伴隨著個(gè)體資本的重新萌生及再其后的民營(yíng)資本的崛起、發(fā)展，勞動(dòng)密集，技術(shù)、政治皆不敏感的中國(guó)餐飲行業(yè)，在如肯德基之類(lèi)的“洋”資本的推動(dòng)下，成為了中國(guó)所有制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換相對(duì)較早、投資主體多元化程度相對(duì)最高的若干行業(yè)之一。 跨國(guó)進(jìn)入激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)與中國(guó)這樣的東道國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)相比，跨國(guó)公司在資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)等方面，無(wú)疑占居著壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是在這樣殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，為了生存，當(dāng)然也同樣是為了發(fā)展，中國(guó)的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被激發(fā)起了主動(dòng)應(yīng)對(duì)，積極參與競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開(kāi)始模仿、學(xué)習(xí)，并憑借本土優(yōu)勢(shì)從原來(lái)的處于絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)或幾乎是在生存競(jìng)爭(zhēng)的邊緣轉(zhuǎn)而處在了競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)地位，中國(guó)的家電行業(yè)、手機(jī)企業(yè)、個(gè)人電腦企業(yè)，演示這同樣的進(jìn)程。在中國(guó)的連鎖餐飲行業(yè)，我們同樣已經(jīng)看到了現(xiàn)代化連鎖經(jīng)營(yíng)從簡(jiǎn)單模仿到逐步成熟，看到了范式化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)管理的潛移默化。自從 1987 年肯德基進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，中式快餐逐漸形成、發(fā)展并從感性走向理性。中式快餐也紛紛采用了連鎖經(jīng)營(yíng)的形式并且作的有聲有色。例如浙江五芳齋、常州大娘水餃等地產(chǎn)快餐店也加快了連鎖化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，有的建立了中心廚房、采購(gòu)中心、配送中心，初步形成了地域規(guī)模。中式快餐經(jīng)營(yíng)者們還創(chuàng)造出許許多多既符合國(guó)情，又頗具現(xiàn)代色彩的經(jīng)營(yíng)方式和發(fā)展模式，如快餐風(fēng)味特色店，便餐店，飲品店，美食廣場(chǎng)以及外賣(mài)、送餐等，伸展到洋快餐伸展不到的角落，成為擴(kuò)大內(nèi)需，開(kāi)拓服務(wù)消費(fèi)市場(chǎng)的新渠道。中國(guó)本土的餐飲企業(yè)也開(kāi)始日益重視產(chǎn)品創(chuàng)新，重視創(chuàng)立品牌，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，采用新的生產(chǎn)技術(shù)工藝和管理模式。一些具相當(dāng)品牌優(yōu)勢(shì)的餐飲企業(yè)，特別是連鎖企業(yè)，已經(jīng)在中國(guó)的許多城市擴(kuò)展，例如浙江的“萬(wàn)家燈火”、上海的“新亞大包”。 促進(jìn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)跨國(guó)公司全球采購(gòu)中心在廣泛的上游供應(yīng)商行業(yè)不僅帶動(dòng)的是中國(guó)產(chǎn)品的更多出口，還直接促進(jìn)了供應(yīng)商生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量的提升，尤其是競(jìng)爭(zhēng)性促進(jìn)?？系禄鶎?duì)供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)效應(yīng)表現(xiàn)為：肯德基通過(guò)嚴(yán)格的招標(biāo)選擇程序?qū)χ饕少?gòu)商品 供應(yīng)商形成競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，也包括了定期的供應(yīng)商招標(biāo)中新、老廠(chǎng)商之間年復(fù)一年的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商淘汰機(jī)制所引致的采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)、供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)顯然對(duì)加劇國(guó)內(nèi)相關(guān)行業(yè)企業(yè)的相互競(jìng)爭(zhēng)上起了無(wú)可替代的正向促進(jìn)作用。整個(gè)快餐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局的跨行業(yè)延伸存在于其相關(guān)行業(yè)。 促進(jìn)當(dāng)?shù)刭Y源的更高利用率為了更有效地協(xié)調(diào)肯德基在中國(guó)的投資業(yè)務(wù)，支援大中國(guó)區(qū)的經(jīng)營(yíng)，百勝餐飲協(xié)作發(fā)展中心于 1993 年在上海成立?？鐕?guó)公司從全球戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)安排經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在全球范圍內(nèi)尋求合理的生產(chǎn)分工布局，根據(jù)不同國(guó)家的資源稟賦差異，在不同的東道國(guó)發(fā)展不同的生產(chǎn)供應(yīng)體系，以期實(shí)現(xiàn)以最低廉的成本建立最有效的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。所謂效率追求型直接投資是促進(jìn)資源效率組合、提高當(dāng)?shù)刭Y源利用率的重要方式。作為這種資源配置的實(shí)施主體，跨國(guó)公司的地區(qū)總部是最有代表性的。換句話(huà)說(shuō)，跨國(guó)公司地區(qū)總部進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間越早，促進(jìn)資源組合利用效率的動(dòng)機(jī)也就越早；而地區(qū)總部進(jìn)入中國(guó)的數(shù)量越多，對(duì)東道國(guó)當(dāng)?shù)刭Y源高效率利用的促進(jìn)效應(yīng)應(yīng)該也越大。 肯德基國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的當(dāng)?shù)鼗Y源利用程度相當(dāng)高，特別是在如中國(guó)這樣的市場(chǎng)容量大、但同時(shí)資源也相對(duì)比較豐富多樣、勞動(dòng)力價(jià)格相對(duì)低廉的東道國(guó)來(lái)說(shuō)，更是如此。對(duì)相當(dāng)數(shù)量的發(fā)展中東道國(guó)來(lái)說(shuō)，直接投資的溢出效應(yīng)當(dāng)?shù)鼗潭燃爸苯拥纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求刺激效應(yīng)是相當(dāng)顯著的。這種資源使用和配置模式對(duì)肯德基的成功市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和較低成本基礎(chǔ)上的更高投資回報(bào)，毫無(wú)疑問(wèn)也是絕對(duì)有利的，甚至是其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取成功的關(guān)鍵所在。 三、肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)策略 在世界的許多地方，肯德基是采用特許加盟的連鎖化經(jīng)營(yíng)模式。但值得注意的是，在中國(guó)的肯德基，除少數(shù)城市外，大量的肯德基餐廳卻是非特許加盟型的連鎖化經(jīng)營(yíng)，即由肯德基在中國(guó)的全資公司——百勝（中國(guó)）投資有限公司進(jìn)行直接投資、經(jīng)營(yíng)。顯然，由此注入的資本，無(wú)論它們直接來(lái)源于中國(guó)境外，還是肯德基投資收益的當(dāng)?shù)卦偻顿Y，應(yīng)當(dāng)