【文章內(nèi)容簡介】 并購發(fā)行企業(yè)債券的情況較為少見；發(fā)行新股和以股票作為支付方式的權(quán)益融資方式在我國得到一定程度應(yīng)用，但占并購交易金額比例多在三分之一以下；混合融資工具和特殊融資工具在我國企業(yè)跨國并購中應(yīng)用較少，其成功案例值得借鑒，如聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC業(yè)務(wù)中，發(fā)行了總共273萬股非上市A類累積可換股優(yōu)先股。4．雙方文化方面的差異文化因素在我國企業(yè)跨國并購中起著十分重要的作用。后期運(yùn)營階段，如果被并購企業(yè)和并購企業(yè)間文化差異過大，或者不甘心于被收購的現(xiàn)狀，被并購企業(yè)文化會嚴(yán)重阻礙整合的順利進(jìn)行。2009年2月正式宣告破產(chǎn)的韓國雙龍汽車就是一個典型。在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好地融合。雙龍汽車工會成員圍堵中國駐韓使館，譴責(zé)該公司大股東上汽集團(tuán)“竊取韓國汽車技術(shù)、違背當(dāng)初投資協(xié)議”。隨著雙龍?zhí)岢觥盎厣鄙暾埖南鞒觯肿镏袊穆曇粲蛛S即在韓國媒體上出現(xiàn)。在跨國并購中有些障礙是不容易克服的，當(dāng)?shù)貑T工和社會輿論不服是可以理解的。這些文化差異的處理是否得當(dāng)，有時也會成為決定并購是否成功的關(guān)鍵因素。（二）我國企業(yè)跨國并購面臨的內(nèi)部問題1．企業(yè)自身能力的欠缺企業(yè)欠缺核心競爭力。我國國內(nèi)迄今為止仍沒有一家企業(yè)稱得上是世界一流的跨國公司，盡管經(jīng)過改革開放30多年的發(fā)展，我國企業(yè)在規(guī)模與實(shí)力上都取得了長足進(jìn)展，但必須看到，我國大企業(yè)同世界500強(qiáng)企業(yè)的差距仍然很明顯，企業(yè)欠缺核心競爭力，技術(shù)上往往受制于人。另外，這些企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新能力差，從而極大地制約了我國企業(yè)海外并購的發(fā)展。企業(yè)能力薄弱，并購主體缺位與一般市場經(jīng)濟(jì)國家尤其是主導(dǎo)跨國并購活動的發(fā)達(dá)國家企業(yè)相比，中國企業(yè)存在幾大弱點(diǎn)：（1）競爭力有待加強(qiáng)，與發(fā)達(dá)國家企業(yè)仍存在巨大差距瑞士“世界經(jīng)濟(jì)論壇”于2010年9月9日發(fā)布的《20102011年全球競爭力報告》顯示，中國的排名由去年的第29位上升至第27位。但按主要反映公司績效和商業(yè)環(huán)境的微觀經(jīng)濟(jì)競爭力各項(xiàng)指標(biāo)衡量，中國企業(yè)大多排在全球102個國家和地區(qū)的第40位左右 數(shù)據(jù)來源：。（2）規(guī)模普遍偏小，其中尤以改制企業(yè)、民營企業(yè)最為突出我國企業(yè)的規(guī)模普遍較小，缺乏大型的企業(yè)。即使是中國的大型企業(yè)，其規(guī)模也無法與世界級大企業(yè)相提并論。有數(shù)據(jù)顯示，2009年中國500家最大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入，只相當(dāng)于世界500強(qiáng)企業(yè)的10%。（3）企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不完善國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)邊界模糊，對經(jīng)營者的激勵和約束不足，使得國有企業(yè)缺乏參與跨國并購的戰(zhàn)略動機(jī)。民營經(jīng)濟(jì)的家族式管理模式，與當(dāng)今跨國并購企業(yè)的主流模式相悖。而這些治理結(jié)構(gòu)上的缺陷都會成為企業(yè)跨國并購中的阻礙。2．并購前的準(zhǔn)備工作不足我國自古就有一個道理，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”，這充分告訴我們欲做好一件事，事前準(zhǔn)備工作是非常重要的。而在企業(yè)的跨國并購中，事前準(zhǔn)備，也是關(guān)系到并購成功與否的重要因素。我國企業(yè)在跨國并購中面臨的困難之一便是并購前的準(zhǔn)備工作不足。（1）沒有清晰完備的自身發(fā)展戰(zhàn)略和明確的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)世界銀行的報告顯示，三分之一的中國企業(yè)對外投資存在虧損，肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤戰(zhàn)略，盲目為了國際化而進(jìn)行并購。很多企業(yè)既未明察市場變化，審視自身資源及弱點(diǎn)，制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，又未根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細(xì)目標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)，如償債能力、周轉(zhuǎn)能力、盈利能力等。前文中提到的TCL并購湯姆遜失敗一案中，其中一個很重要的原因就是TCL并購前的準(zhǔn)備不足，對目標(biāo)公司沒有進(jìn)行深入的調(diào)查和分析。（2）對目標(biāo)企業(yè)所在國的政治、法律政策不熟悉導(dǎo)致并購受阻首先，經(jīng)濟(jì)斗爭是政治斗爭的表現(xiàn)形式之一，兩國間是否存在重大政治利益關(guān)系顯得尤為重要。如果與相關(guān)政府方面溝通不利，原本“簡單”的外購交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素，隨時有可能招致大麻煩。中海油收購美國加州聯(lián)合石油公司，由于美國國會強(qiáng)烈反對而最終流產(chǎn)；海爾放棄競購美泰等就是明證。此外，許多中國企業(yè)進(jìn)入外國市場時，由于對當(dāng)?shù)胤芍贫劝ㄖR產(chǎn)權(quán)保護(hù)、環(huán)境及勞動保護(hù)等制度的疏忽和陌生，而遭致法律麻煩。聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶承認(rèn)聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)百密一疏，沒料到會受到美國外國投資委員會（CFIUS）對該收購的審查。盡管最終安全通過審查，但其過程驚心動魄。（3）不能正確評估目標(biāo)企業(yè)的價值目標(biāo)企業(yè)的價值高低直接影響到并購后企業(yè)的盈利狀況。若缺乏科學(xué)有效的評估程序和標(biāo)準(zhǔn)，往往使被并購方的評估值過高從而使并購方的經(jīng)營目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)?？鐕①徱欢ㄒ⒁馊虍a(chǎn)業(yè)重組和市場供求背景，一些企業(yè)擁有的產(chǎn)品和技術(shù)，或許曾經(jīng)輝煌，或許依然在當(dāng)?shù)厥袌錾铣韵?，但只有放在全球市場里評估，才能避免到手的工藝或技術(shù)即成“日薄西山”的窘境。3．企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不足、實(shí)施失誤對于中國大多數(shù)企業(yè)而言，往往存在重策略而輕戰(zhàn)略的傾向，表現(xiàn)在跨國并購過程中，要么沒有戰(zhàn)略而盲目并購，要么即使有戰(zhàn)略也得不到貫徹執(zhí)行。許多并購失敗的案例表明，中國企業(yè)在走出去之前大都缺乏明確的并購計(jì)劃和方案，對海外市場的認(rèn)識不足，并購項(xiàng)目倉促上馬，缺乏長期的戰(zhàn)略思考和科學(xué)的管理體系，對被并購對象沒有充分的調(diào)查，對被并購國的法律制度、人文環(huán)境也缺乏全面了解，最終導(dǎo)致并購失敗也就在情理之中。戰(zhàn)略是決定企業(yè)成長和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。跨國并購一定要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合，而我國大部分企業(yè)缺乏整體跨國并購戰(zhàn)略體系。有些企業(yè)跨行業(yè)并購一些項(xiàng)目僅僅是為了產(chǎn)生并購利益，這種只考慮眼前利益的并購?fù)晒π詴容^低。我國企業(yè)在跨國并購戰(zhàn)略的實(shí)施上存在一定程度的失誤。中國企業(yè)的跨國收購普遍選擇了奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務(wù)，如海爾選擇美泰克公司，TCL選擇施耐德、湯姆遜以及聯(lián)想選擇IBM的PC業(yè)務(wù)。在歐美業(yè)界，這些企業(yè)和業(yè)務(wù)被歸為“最不可能成功”的一類。例如，TCL收購湯姆遜主要是看中其技術(shù)優(yōu)勢和品牌效應(yīng)。但是，湯姆遜多年積累的背投電視技術(shù)正逐步被平板液晶電視技術(shù)所取代，同時，原本被認(rèn)為“頗具實(shí)力”的湯姆遜的子品牌RCA，實(shí)際上卻是一個已經(jīng)非常沒落的品牌。4．并購后的整合不力企業(yè)進(jìn)行跨國并購僅是擴(kuò)張的開始，如何整合好收購后的企業(yè)才是擴(kuò)張成功的關(guān)鍵。并購后的整合問題，包括建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化、合理配置人力資源、將并購雙方的生產(chǎn)布局、業(yè)務(wù)流程、營銷渠道等整合為一或使之更加合理、重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等。從一定程度上看，對被并購的企業(yè)如何進(jìn)行經(jīng)營管理，如何在并購之后能夠真正消化吸收以獲得“雙贏”，是并購企業(yè)面臨的更為重要的實(shí)際問題。由于我國國內(nèi)企業(yè)的并購浪潮才剛剛開始，國內(nèi)企業(yè)的海外并購更只有短短幾年的歷史，因此普遍缺乏足夠的海外并購經(jīng)驗(yàn)和整合被并購企業(yè)的能力。整合有難度首先是整合難度大。目前，被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損，IBM的個人電腦業(yè)務(wù)僅在2003年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤。這樣的企業(yè)在收購后需要注入大量資金進(jìn)行整合。企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機(jī)的整體。企業(yè)跨國并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險最大的危險期也是并購整合期。它不僅涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國際營銷，且涉及到人才國際化以及企業(yè)文化等多方面整合。由于跨國并購涉及到不同社會制度、文化習(xí)俗，不同類型的企業(yè)并購動機(jī)各不相同，因而整合策略實(shí)施的重點(diǎn)也有所不同。在眾多的跨國并購案例中，并購金額也越來越大，但對并購效果的統(tǒng)計(jì)并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購案例能實(shí)現(xiàn)最初的設(shè)想，大部分并購都以失敗告終，其主要原因在于并購后的整合不力。TCL收購阿爾卡特以來，因?yàn)槠湔戏绞降牟划?dāng)，使一些主要職位多由TCL人員來擔(dān)任，在阿爾卡特內(nèi)執(zhí)行原先自己的薪酬方式與銷售模式，使得許多原阿爾卡特的管理者及職員不能接受，紛紛辭職，從而引發(fā)了離職風(fēng)波。很難想象一個留不住人才的整合如何能夠利用被整合的企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢與銷售渠道，而取得整合目標(biāo)。其次是因?yàn)槠髽I(yè)文化的差異。跨國并購中出現(xiàn)的國家文化和企業(yè)文化的差異是十分巨大的。西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度的建立和完善，而中國人的傳統(tǒng)管理思維卻是以人治為主。在人事制度方面，中國人比較注重德才兼?zhèn)?、人際關(guān)系等，而西方則把經(jīng)營管理能力放在第一位。許多參與并購的企業(yè)高級經(jīng)理均認(rèn)為“人和文化的差異是并購失敗的最重要的原因”。當(dāng)從前獨(dú)立的兩個或多個企業(yè)的員工開始在一起工作，價值觀、期望、偏好等截然不同的企業(yè)文化，可避免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦，使并購步履維艱。在明