【文章內容簡介】 并購發(fā)行企業(yè)債券的情況較為少見；發(fā)行新股和以股票作為支付方式的權益融資方式在我國得到一定程度應用，但占并購交易金額比例多在三分之一以下；混合融資工具和特殊融資工具在我國企業(yè)跨國并購中應用較少，其成功案例值得借鑒，如聯想集團收購IBM的PC業(yè)務中，發(fā)行了總共273萬股非上市A類累積可換股優(yōu)先股。4．雙方文化方面的差異文化因素在我國企業(yè)跨國并購中起著十分重要的作用。后期運營階段，如果被并購企業(yè)和并購企業(yè)間文化差異過大，或者不甘心于被收購的現狀，被并購企業(yè)文化會嚴重阻礙整合的順利進行。2009年2月正式宣告破產的韓國雙龍汽車就是一個典型。在上汽收購雙龍后，雙方的文化一直沒有很好地融合。雙龍汽車工會成員圍堵中國駐韓使館，譴責該公司大股東上汽集團“竊取韓國汽車技術、違背當初投資協議”。隨著雙龍?zhí)岢觥盎厣鄙暾埖南鞒?，怪罪中國的聲音又隨即在韓國媒體上出現。在跨國并購中有些障礙是不容易克服的，當地員工和社會輿論不服是可以理解的。這些文化差異的處理是否得當，有時也會成為決定并購是否成功的關鍵因素。（二）我國企業(yè)跨國并購面臨的內部問題1．企業(yè)自身能力的欠缺企業(yè)欠缺核心競爭力。我國國內迄今為止仍沒有一家企業(yè)稱得上是世界一流的跨國公司，盡管經過改革開放30多年的發(fā)展，我國企業(yè)在規(guī)模與實力上都取得了長足進展，但必須看到，我國大企業(yè)同世界500強企業(yè)的差距仍然很明顯，企業(yè)欠缺核心競爭力，技術上往往受制于人。另外，這些企業(yè)治理結構不完善、研發(fā)投入和技術創(chuàng)新能力差，從而極大地制約了我國企業(yè)海外并購的發(fā)展。企業(yè)能力薄弱，并購主體缺位與一般市場經濟國家尤其是主導跨國并購活動的發(fā)達國家企業(yè)相比，中國企業(yè)存在幾大弱點：（1）競爭力有待加強，與發(fā)達國家企業(yè)仍存在巨大差距瑞士“世界經濟論壇”于2010年9月9日發(fā)布的《20102011年全球競爭力報告》顯示，中國的排名由去年的第29位上升至第27位。但按主要反映公司績效和商業(yè)環(huán)境的微觀經濟競爭力各項指標衡量，中國企業(yè)大多排在全球102個國家和地區(qū)的第40位左右 數據來源：。（2）規(guī)模普遍偏小，其中尤以改制企業(yè)、民營企業(yè)最為突出我國企業(yè)的規(guī)模普遍較小，缺乏大型的企業(yè)。即使是中國的大型企業(yè)，其規(guī)模也無法與世界級大企業(yè)相提并論。有數據顯示，2009年中國500家最大企業(yè)的資產規(guī)模和營業(yè)收入，只相當于世界500強企業(yè)的10%。（3）企業(yè)的治理結構不完善國有企業(yè)產權邊界模糊，對經營者的激勵和約束不足，使得國有企業(yè)缺乏參與跨國并購的戰(zhàn)略動機。民營經濟的家族式管理模式，與當今跨國并購企業(yè)的主流模式相悖。而這些治理結構上的缺陷都會成為企業(yè)跨國并購中的阻礙。2．并購前的準備工作不足我國自古就有一個道理，“凡事預則立，不預則廢 ”，這充分告訴我們欲做好一件事，事前準備工作是非常重要的。而在企業(yè)的跨國并購中，事前準備，也是關系到并購成功與否的重要因素。我國企業(yè)在跨國并購中面臨的困難之一便是并購前的準備工作不足。（1）沒有清晰完備的自身發(fā)展戰(zhàn)略和明確的目標企業(yè)選擇標準世界銀行的報告顯示，三分之一的中國企業(yè)對外投資存在虧損，肇因之一即事前缺乏系統縝密的全盤戰(zhàn)略，盲目為了國際化而進行并購。很多企業(yè)既未明察市場變化，審視自身資源及弱點，制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，又未根據發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細目標選擇標準，如償債能力、周轉能力、盈利能力等。前文中提到的TCL并購湯姆遜失敗一案中，其中一個很重要的原因就是TCL并購前的準備不足，對目標公司沒有進行深入的調查和分析。（2）對目標企業(yè)所在國的政治、法律政策不熟悉導致并購受阻首先，經濟斗爭是政治斗爭的表現形式之一，兩國間是否存在重大政治利益關系顯得尤為重要。如果與相關政府方面溝通不利，原本“簡單”的外購交易被附加上政治、外交等各種復雜因素，隨時有可能招致大麻煩。中海油收購美國加州聯合石油公司，由于美國國會強烈反對而最終流產；海爾放棄競購美泰等就是明證。此外，許多中國企業(yè)進入外國市場時，由于對當地法律制度包括知識產權保護、環(huán)境及勞動保護等制度的疏忽和陌生，而遭致法律麻煩。聯想集團總裁楊元慶承認聯想收購IBMPC業(yè)務百密一疏，沒料到會受到美國外國投資委員會（CFIUS）對該收購的審查。盡管最終安全通過審查，但其過程驚心動魄。（3）不能正確評估目標企業(yè)的價值目標企業(yè)的價值高低直接影響到并購后企業(yè)的盈利狀況。若缺乏科學有效的評估程序和標準，往往使被并購方的評估值過高從而使并購方的經營目標無法實現。跨國并購一定要注意全球產業(yè)重組和市場供求背景，一些企業(yè)擁有的產品和技術，或許曾經輝煌，或許依然在當地市場上吃香，但只有放在全球市場里評估，才能避免到手的工藝或技術即成“日薄西山”的窘境。3．企業(yè)戰(zhàn)略設計不足、實施失誤對于中國大多數企業(yè)而言，往往存在重策略而輕戰(zhàn)略的傾向，表現在跨國并購過程中，要么沒有戰(zhàn)略而盲目并購，要么即使有戰(zhàn)略也得不到貫徹執(zhí)行。許多并購失敗的案例表明，中國企業(yè)在走出去之前大都缺乏明確的并購計劃和方案，對海外市場的認識不足，并購項目倉促上馬，缺乏長期的戰(zhàn)略思考和科學的管理體系，對被并購對象沒有充分的調查，對被并購國的法律制度、人文環(huán)境也缺乏全面了解，最終導致并購失敗也就在情理之中。戰(zhàn)略是決定企業(yè)成長和長遠發(fā)展的關鍵。跨國并購一定要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合，而我國大部分企業(yè)缺乏整體跨國并購戰(zhàn)略體系。有些企業(yè)跨行業(yè)并購一些項目僅僅是為了產生并購利益，這種只考慮眼前利益的并購往往成功性會比較低。我國企業(yè)在跨國并購戰(zhàn)略的實施上存在一定程度的失誤。中國企業(yè)的跨國收購普遍選擇了奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務，如海爾選擇美泰克公司，TCL選擇施耐德、湯姆遜以及聯想選擇IBM的PC業(yè)務。在歐美業(yè)界，這些企業(yè)和業(yè)務被歸為“最不可能成功”的一類。例如，TCL收購湯姆遜主要是看中其技術優(yōu)勢和品牌效應。但是，湯姆遜多年積累的背投電視技術正逐步被平板液晶電視技術所取代，同時，原本被認為“頗具實力”的湯姆遜的子品牌RCA，實際上卻是一個已經非常沒落的品牌。4．并購后的整合不力企業(yè)進行跨國并購僅是擴張的開始，如何整合好收購后的企業(yè)才是擴張成功的關鍵。并購后的整合問題，包括建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化、合理配置人力資源、將并購雙方的生產布局、業(yè)務流程、營銷渠道等整合為一或使之更加合理、重新調整組織結構等。從一定程度上看，對被并購的企業(yè)如何進行經營管理，如何在并購之后能夠真正消化吸收以獲得“雙贏”，是并購企業(yè)面臨的更為重要的實際問題。由于我國國內企業(yè)的并購浪潮才剛剛開始，國內企業(yè)的海外并購更只有短短幾年的歷史，因此普遍缺乏足夠的海外并購經驗和整合被并購企業(yè)的能力。整合有難度首先是整合難度大。目前，被中國企業(yè)并購的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購入的湯姆遜彩電業(yè)務、阿爾卡特手機業(yè)務在交易前分別出現了高額虧損，IBM的個人電腦業(yè)務僅在2003年的虧損就足以抵消聯想兩年的全部利潤。這樣的企業(yè)在收購后需要注入大量資金進行整合。企業(yè)并購并不是兩個企業(yè)生產要素的簡單相加，而是必須通過有效地整合形成一個有機的整體。企業(yè)跨國并購過程中最關鍵、風險最大的危險期也是并購整合期。它不僅涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財務控制、國際營銷，且涉及到人才國際化以及企業(yè)文化等多方面整合。由于跨國并購涉及到不同社會制度、文化習俗，不同類型的企業(yè)并購動機各不相同，因而整合策略實施的重點也有所不同。在眾多的跨國并購案例中，并購金額也越來越大，但對并購效果的統計并不樂觀。美國著名企業(yè)管理機構科爾尼公司多年的統計數據顯示，只有20%的并購案例能實現最初的設想，大部分并購都以失敗告終，其主要原因在于并購后的整合不力。TCL收購阿爾卡特以來，因為其整合方式的不當，使一些主要職位多由TCL人員來擔任，在阿爾卡特內執(zhí)行原先自己的薪酬方式與銷售模式，使得許多原阿爾卡特的管理者及職員不能接受，紛紛辭職，從而引發(fā)了離職風波。很難想象一個留不住人才的整合如何能夠利用被整合的企業(yè)的研發(fā)優(yōu)勢與銷售渠道，而取得整合目標。其次是因為企業(yè)文化的差異?？鐕①徶谐霈F的國家文化和企業(yè)文化的差異是十分巨大的。西方企業(yè)強調制度的建立和完善，而中國人的傳統管理思維卻是以人治為主。在人事制度方面，中國人比較注重德才兼?zhèn)洹⑷穗H關系等，而西方則把經營管理能力放在第一位。許多參與并購的企業(yè)高級經理均認為“人和文化的差異是并購失敗的最重要的原因”。當從前獨立的兩個或多個企業(yè)的員工開始在一起工作，價值觀、期望、偏好等截然不同的企業(yè)文化，可避免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦，使并購步履維艱。在明