我國商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題及對策(編輯修改稿)
2025-04-22 00:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 少之又少。而國際知名大型連鎖企業(yè)在信息化建設(shè)方面則非常成功。例如沃爾瑪?shù)男l(wèi)星系統(tǒng)可以監(jiān)控到全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等信息。沃爾瑪在建立衛(wèi)星系統(tǒng)后，其物流程序發(fā)生了質(zhì)的變化。以衛(wèi)星控制臺為核心，沃爾瑪利用一種統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼uPc代碼對貨品管理。經(jīng)理們選擇一件商品，掃描一下該商品的uPc代碼，不僅可以知道商場目前有多少這種商品、訂貨量是多少，而且知道有多少這種產(chǎn)品正在運輸?shù)缴痰甑耐局校瑫谑裁磿r候運到。這些數(shù)據(jù)都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳遞到數(shù)據(jù)中心。管理人員不但能實時地對銷售情況、物流情況等進(jìn)行監(jiān)控，還可知道當(dāng)天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認(rèn)可體系是否正常工作，并監(jiān)督每日的交易數(shù)目。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過運營系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X分銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從系統(tǒng)中得到某供應(yīng)商的商品流通動態(tài)信息，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的調(diào)配狀態(tài)、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。整個運作過程協(xié)調(diào)有序，減少無效的程序，提高效率。通過這個信息系統(tǒng)，管理人員掌握到第一手的資料，并對日常運營與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。（四）人力資源管理存在缺陷成就事業(yè)需要人才。連鎖企業(yè)規(guī)?；卣梗枰罅扛咚刭|(zhì)人才和熟練的勞動者。連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范性要求，同時也決定了其人力資源管理有別于一般企業(yè)。由于實際條件和實現(xiàn)途徑的制約因素，而使許多企業(yè)“選人、用人、留人、育人”等方面出現(xiàn)諸多矛盾和問題。主要體現(xiàn)在：（1）重文化口號輕價值塑造企業(yè)文化本是指企業(yè)組織和人員廣泛認(rèn)同和共同遵守的思想理念和行為規(guī)范。但企業(yè)文化若脫離個人和組織的價值塑造，則容易流于形式。在入力資源管理和培訓(xùn)中，不能只重知識、技能的學(xué)習(xí)，若沒有對正確的世界觀、價值觀的系統(tǒng)學(xué)習(xí)、思考和自覺認(rèn)識，從業(yè)人員就很難形成健全的個人品格和團(tuán)隊精神。在員工從業(yè)過程中持續(xù)地進(jìn)行溝通、感知和幫教，比一次培訓(xùn)的意義更為重大。價值塑造，包括社會價值、企業(yè)價值、個人價值的同步塑造。特別是員工的價值塑造，更是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。員工的勞動價值首先應(yīng)該通過績效考評、按勞取酬的原則得到尊重，其行為價值、職業(yè)道德和誠信度更應(yīng)該通過團(tuán)隊的品質(zhì)考評和精神激勵得到升華。實踐證明，價值取向和道德操守是個人和團(tuán)隊成敗的關(guān)鍵。心理學(xué)的一個原則就是人是不同的。這就意味著人力資源管理工作是由企業(yè)全員參與并追求共同價值的工作，不僅僅是入力資源部的工作。領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)以身作則，“道不同者不可與謀”、“上行下效”、“民不畏我威，而畏我廉”。如何做到組織行為、個人行為和群體績效的協(xié)調(diào)一致，才是連鎖經(jīng)營的真正內(nèi)涵和價值。（2）重高層組織建設(shè)輕基層組織建設(shè)連鎖企業(yè)的組織是各個門店為達(dá)到共同目的而使總部和分店所有員工通力協(xié)作的具體形式。無論總部—分店的兩層結(jié)構(gòu)或總部一區(qū)域管理中心—分店三層結(jié)構(gòu)，需要提請總部領(lǐng)導(dǎo)和人員注意的是，從職能上講，在決策層之下，連鎖總部職能部門與分店的關(guān)系是平等的關(guān)系，不存在上下級關(guān)系，而是分別執(zhí)行連鎖店的采購、配送、銷售職能，只是連鎖經(jīng)營的規(guī)范性決定了人事、財務(wù)等職能必須由總部統(tǒng)一管理。但根本的一條就是，連鎖總部是為分店而存在的。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只重視對高層人員的引進(jìn)和培訓(xùn)，一些總部人員盲目滋生一種優(yōu)越感，這是非常錯誤的。因此，總部職能部門的人員必須下店任職鍛煉、選拔方可任用，而店長也必須經(jīng)過總部職能部門的任職和培訓(xùn)方可下店，等等。這樣才能保證整個連鎖鏈條的銜接和政令通暢。三、我國商業(yè)連鎖企業(yè)在經(jīng)營中存在的問題提出的建議及對策由于經(jīng)濟(jì)體制、市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)實力及管理水平等因素的制約，也暴露出諸多問題，如傳統(tǒng)市場結(jié)構(gòu)不合理、品牌建設(shè)滯后、人力資源管理存在缺陷、物流配送信息化程度不夠等等。如何解決這些問題，規(guī)范行業(yè)，提出合理有效的建議及對策。才能促進(jìn)我國商業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)的健康發(fā)展。（一）加強規(guī)?；ㄔO(shè)，改善市場結(jié)構(gòu)針對我國連鎖經(jīng)營企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)不合理，要重點進(jìn)行規(guī)?；ㄔO(shè)。規(guī)模化除了指連鎖網(wǎng)點的數(shù)量外，也包括單店的銷售規(guī)模。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，商品供應(yīng)的日益豐富以及消費者消費心理、購物方式的改變，對營業(yè)面積大、商品種類多、銷售價格低、能滿足消費者“一次性購足”的大型綜合超市或倉儲式商場的需求迅速上升，發(fā)展單店面積一萬平方米以上的現(xiàn)代大型綜合超市也是我國零售業(yè)發(fā)展的必然．依據(jù)優(yōu)勢互補原則，以目前一些資金雄厚、管理基礎(chǔ)好、運營機制比較完善的零售業(yè)連鎖經(jīng)營企業(yè)為龍頭，通過合資、合作、兼并、收購、特許加盟、管理輸出以及聯(lián)合等方式將一些實力較弱、規(guī)模較小的零售業(yè)連鎖企業(yè)聯(lián)合起來，進(jìn)行資源的優(yōu)化組合，以大跨度發(fā)展的戰(zhàn)略思想實現(xiàn)社會資源的共享，達(dá)到以連鎖商業(yè)整合社會流通資源的目的。加強規(guī)模化建設(shè)，改善市場結(jié)構(gòu)具體可以從以下兩方面入手。（1）進(jìn)行并購重組，實現(xiàn)跨區(qū)域擴(kuò)張在面臨國外大型零售企業(yè)大規(guī)模進(jìn)入國內(nèi)的形勢下，通過兼并重組等手段進(jìn)行擴(kuò)張是必然選擇。零售企業(yè)規(guī)?；倪M(jìn)程使得我國國內(nèi)連鎖企業(yè)領(lǐng)域大范圍的聯(lián)合、并購活動非常踴躍。尤其是出現(xiàn)了很多跨區(qū)域布網(wǎng)點、合作、兼并的案例。2001年上海華聯(lián)超市與西單商場合作進(jìn)入北京市場，北京超市發(fā)
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