【文章內(nèi)容簡介】 化滿足客戶需求的銀行產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這更有賴于員工的不斷地學(xué)習(xí)創(chuàng)新和員工的工作滿意度的提高。據(jù)筆者的實(shí)地考察得知，分行缺乏對客戶經(jīng)理優(yōu)質(zhì)服務(wù)的考評，在一筆輕松購車易貸款業(yè)務(wù)放款后，沒有工作人員通過電話或者信件等方式回訪該次辦理貸款業(yè)務(wù)的客戶，也沒有相關(guān)管理對針對對貸款服務(wù)質(zhì)量的評估，因此客戶經(jīng)理在辦理業(yè)務(wù)過程中，是否能做到讓客戶滿意，不得而知。第三節(jié) 考評結(jié)果的運(yùn)用過于傾向薪酬與晉升本文通過問卷調(diào)查法，整理得出***市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況如圖31所示。圖31 ***市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況調(diào)查結(jié)果 ***市分行績效考評結(jié)果運(yùn)用情況調(diào)查結(jié)果顯示，績效考評結(jié)果主要運(yùn)用在員工工資和獎金發(fā)放，同時也一定程度上運(yùn)用于員工晉升；考核結(jié)果鮮有運(yùn)用于人力資源管理相關(guān)模塊，如員工培訓(xùn)與開發(fā)體系、員工薪酬管理體系，缺乏與員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展全方位的結(jié)合。組織人力資源管理是一個有機(jī)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)緊密相連?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在***市分行人力資源管理體系中卻未能發(fā)揮其應(yīng)為人力資源相關(guān)模塊提供相應(yīng)的資料分析的作用。分行績效考評者未能充分利用好績效考評結(jié)果這種資源，分析藏在績效考評結(jié)果后面的問題。例如：員工工作技能不達(dá)標(biāo)、員工在完成績效目標(biāo)過程中遇到的非工作能力障礙、績效考評結(jié)果的運(yùn)用不能激勵員工、員工的培訓(xùn)需求不能得到滿足、不能結(jié)合員工成長與發(fā)展意愿提供對應(yīng)的發(fā)展等。績效考評結(jié)果是分析***市分行實(shí)行績效管理的重要資料。從上述問卷調(diào)查的結(jié)果可以看出，分行并沒有認(rèn)識到績效考評結(jié)果對改善績效管理的重要性。第四節(jié) 缺乏績效反饋與溝通雖然目標(biāo)管理法一定程度上改善了組織上下級之間的溝通，但受傳統(tǒng)的管理方式影響，***市分行管理者與員工之間的溝通比較缺乏，員工與管理者之間形成無形的隔膜。筆者通過訪談?wù)淼贸龇中泄芾韺优c員工之間績效反饋與溝通的實(shí)際情況，如表32所示。溝通方式溝通內(nèi)容溝通頻率部門每日晨會，檢查儀容儀表，傳達(dá)今天的工作計(jì)劃和 基本活動,說明注意事項(xiàng)，褒揚(yáng)先進(jìn)，鞭策落后1次/天管理者與員工“一對一”1．反饋個人績效目標(biāo)完成情況2．褒揚(yáng)先進(jìn)者，鞭策落后者表32 ***市分行績效反饋與溝通方式、內(nèi)容與頻率通過表2可以看出，***市分行管理層與員工的主要溝通方式是部門每日晨會，溝通比較頻繁，溝通的主要內(nèi)容是一些常規(guī)性的工作安排。而管理者與員工“一對一”的溝通方式比較匱乏，溝通的主要內(nèi)容是向員工反饋績效完成的情況，表揚(yáng)績效先進(jìn)者，鞭策績效落后者。以上的兩種溝通方式都存在同樣的特點(diǎn)：大多數(shù)時間是管理者發(fā)言、員工聆聽，員工較少參與交流。對于分行而言，管理者與員工之間持續(xù)不斷的績效反饋與溝通是保證績效管理有效性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的效果。員工在目標(biāo)完成的過程中，管理者缺少與員工進(jìn)行必要績效溝通，未能及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，不利于員工績效目標(biāo)的完成。分行現(xiàn)推行管理層每日開晨會的方式來進(jìn)行部門的績效溝通反饋。部門管理者未能根據(jù)績效考評的不同階段，根據(jù)員工的不同的性格特點(diǎn)、工作能力、業(yè)績等進(jìn)行一對一的績效管理溝通。每日晨會毫無疑問是分行績效管理反饋與溝通的重要組成部分。然而，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略則要求管理者要了解每個員工的情緒變化、能力優(yōu)缺，真實(shí)地進(jìn)行績效反饋溝通，才能達(dá)到績效反饋溝通的效果。分行目前不完善的績效管理反饋溝通機(jī)制，不利于總體績效的提升。第五節(jié) 沒有申訴機(jī)制員工因價值觀、能力或認(rèn)知的不一致性，績效考核總是會存在這樣或那樣的問題。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無門，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對組織的不信任和不作為態(tài)度，嚴(yán)重時可能導(dǎo)致組織內(nèi)部突然潰敗或出現(xiàn)激烈對抗事件。通過訪談了解，90%的訪談對象表示從來沒有對存在疑慮的績效考評結(jié)果向上級部門提出申訴意見。***市分行員工存在不了解自己的績效考核結(jié)果的現(xiàn)象，當(dāng)對考核結(jié)果存在異議時，員工缺乏申訴的渠道?？己诉^程不夠透明破壞了在基層員工和被考評者心目中考核辦公室的公信力。當(dāng)員工對自己的績效考核結(jié)果存在疑問時，員工缺乏申述渠道，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對績效管理過程的不理解，甚至抵觸的心理。第四章 中國建設(shè)銀行***市分行的績效管理問題的相關(guān)建議第一節(jié) 科學(xué)制定績效目標(biāo)一、目標(biāo)制定的原則績效目標(biāo)的制定應(yīng)遵循SMART原則。S代表具體的，目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解目標(biāo)；M代表可測量的，目標(biāo)要量化，考核時可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；A代表可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；R代表相關(guān)性，組織目標(biāo)與個人工作能結(jié)合；T代表時限性，能在規(guī)定的時間內(nèi)完成。 二、目標(biāo)分解根據(jù)分行的長期戰(zhàn)略，確定短期目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，并通過多次反饋溝通使得組織目標(biāo)、個人目標(biāo)和公司戰(zhàn)略之間的一致性，由此引導(dǎo)員工最大限度地向分行期望的行為和結(jié)果去努力。分行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和分解的縱向程序如圖41所示。部門5績效目標(biāo)分行整體目標(biāo)部門1績效目標(biāo)部門2績效目標(biāo)崗位A績效目標(biāo)崗位B績效目標(biāo)…… 崗位C、D、E績效目標(biāo)圖圖41 分行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的制定和分解的縱向程序圖 數(shù)據(jù)來源：[D].:31.績效目標(biāo)層層分解到部門和個人時，需要經(jīng)歷下面幾個環(huán)節(jié)。（一）績效目標(biāo)的分解與傳達(dá)。將企業(yè)目標(biāo)分解傳達(dá)到各部門或?qū)⒉块T目標(biāo)分解傳達(dá)到各崗位、各員工。（二）目標(biāo)分析與討論。在績效目標(biāo)分解和傳達(dá)到每個員工后，員工必將會對目標(biāo)值期望與在現(xiàn)有資源條件下可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值進(jìn)行分析比較，從中找出差距，并就此與自己的主管進(jìn)行溝通反饋。（三）目標(biāo)值確定。經(jīng)過充分的溝通反饋后，員工與部門主管就績效目標(biāo)達(dá)成共識，并簽訂績效合約。 三、績效目標(biāo)的分解設(shè)計(jì)（一）組織目標(biāo)根據(jù)***市分行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，分解分行的組織目標(biāo)，畫出魚刺圖，如圖42所示。堅(jiān)持業(yè)務(wù)發(fā)展 加強(qiáng)合規(guī)管理 建設(shè)國際品牌銀行提高核心競爭力 提高分行整體效益圖42 分行組織目標(biāo)分解（二）部門目標(biāo) 根據(jù)分行的年度工作重點(diǎn)，分析各部門的工作職責(zé)，確定各部門工作目標(biāo)和完成目標(biāo)的流程。下面以個人金融部為例說明如何確定部門目標(biāo)。個人金融部的工作職責(zé)共有四項(xiàng)：第一，負(fù)責(zé)制定個人金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，細(xì)分和確定目標(biāo)市場，統(tǒng)一組織營銷推廣活動；第二，負(fù)責(zé)儲蓄存款、個人貸款業(yè)務(wù)、個人中間業(yè)務(wù)、個人理財(cái)業(yè)務(wù)等個人金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營銷、管理和指導(dǎo)工作及其他個人業(yè)務(wù)產(chǎn)品的營銷推廣工作；第三，負(fù)責(zé)個人信貸合作機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入和維護(hù)工作；第四，負(fù)責(zé)個人客戶關(guān)系管理及服務(wù)，建立、維護(hù)個人客戶檔案，參與中高端客戶的營銷和關(guān)系維護(hù)。經(jīng)此分析，個人金融部作為前臺營銷部門，提高業(yè)務(wù)處理效率，挖掘潛在客戶，維護(hù)存量客戶對實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)起著決定性的作用。因此，經(jīng)過對個人金融部的職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)分析，畫出部門目標(biāo)的魚刺圖，確