【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 限于技術(shù)和管理技能培訓(xùn)，還包括企業(yè)成員人格培養(yǎng)和企業(yè)道德文化的培養(yǎng)。據(jù)日立公司培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有關(guān)人士介紹，日立公司的培訓(xùn)是長(zhǎng)期的，并且是有明確的計(jì)劃的。一般情況下，從管理層到普通員工，平均每人每月都會(huì)有機(jī)會(huì)參加一次培訓(xùn)，形式也是多種多樣的。其中，35％左右是接受企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)。有些培訓(xùn)還有嚴(yán)格的參加標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)直接與升遷和薪資掛鉤。 評(píng)估機(jī)制與人才提拔制度不健全在我國(guó)有不少企業(yè)較為重視培訓(xùn)資金的投入問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，但是企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評(píng)估工作上，沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)評(píng)估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行測(cè)評(píng)的方法單一，效果評(píng)估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后一個(gè)簡(jiǎn)單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。這樣一來(lái)，并不能起到考評(píng)培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報(bào)。另外，許多企業(yè)對(duì)于評(píng)估及格的員工沒有進(jìn)行相應(yīng)的提拔或重用，這讓許多員工感覺到學(xué)而無(wú)用，嚴(yán)重打擊了員工的積極性。4 企業(yè)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)分析在經(jīng)濟(jì)全球化的大浪潮中，要使我國(guó)企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，我們應(yīng)該重視培訓(xùn)，從思想上轉(zhuǎn)變以往錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，在行動(dòng)上不斷改進(jìn)，完善企業(yè)培訓(xùn)體系及評(píng)估提拔體制，使思想與行為相一致。然而，員工培訓(xùn)在為企業(yè)提供更多的收益的同時(shí)，由于企業(yè)認(rèn)識(shí)及操作上的各種原因也會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展形成不良影響，如果處理不當(dāng)甚至?xí)斐珊艽蟮膿p失，這就是下文將探討的企業(yè)培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)問題。 企業(yè)培訓(xùn)的過程企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)施可以分為三個(gè)階段：前期準(zhǔn)備階段，培訓(xùn)實(shí)施階段和培訓(xùn)評(píng)估階段。這三個(gè)階段可用圖 1直觀表示。前期準(zhǔn)備階段 培訓(xùn)實(shí)施階段 培訓(xùn)評(píng)估階段確定標(biāo)準(zhǔn)受訓(xùn)者測(cè)試培訓(xùn)控制針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)培訓(xùn)結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果的轉(zhuǎn)移 工作效率的變化設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)需求分析確立目標(biāo)圖1 企業(yè)員工培訓(xùn)過程前期準(zhǔn)備階段主要是指培訓(xùn)需求的分析及培訓(xùn)目標(biāo)的確定。培訓(xùn)對(duì)企業(yè)而言也是一項(xiàng)投資，必須得到一個(gè)滿意的投資回報(bào)率。培訓(xùn)不同于系統(tǒng)的學(xué)校教育，它具有更強(qiáng)的實(shí)用特征。在實(shí)施培訓(xùn)前，了解培訓(xùn)需求，要針對(duì)培訓(xùn)需求確定相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效益最大化[6]。培訓(xùn)實(shí)施階段主要是培訓(xùn)計(jì)劃的制定及實(shí)施，例如制定詳細(xì)的培訓(xùn)時(shí)間表、培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)師的聘用及參加人員等細(xì)節(jié)問題。培訓(xùn)評(píng)估階段是培訓(xùn)結(jié)束后對(duì)培訓(xùn)效果予以檢查，考察培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，并通過對(duì)培訓(xùn)效果的分析和評(píng)價(jià)對(duì)培訓(xùn)策略和培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 企業(yè)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)原因分析企業(yè)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)培訓(xùn)過程及其結(jié)果，由于觀念、組織、技術(shù)、環(huán)境等諸負(fù)面影響而對(duì)企業(yè)造成直接或潛在損失的可能性。從其成因來(lái)看，培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)可以分為培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)和外在風(fēng)險(xiǎn)[7]。培訓(xùn)對(duì)企業(yè)而言是一種重要的人力資本投資，同其他的資本投資一樣，既有收益，亦會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)和收益是共存、不可分割的。 （1）培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)所謂培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)，是指由于企業(yè)沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行合理規(guī)劃和有效的管理而導(dǎo)致培訓(xùn)的質(zhì)量不高，使得培訓(xùn)目的難以達(dá)成，培訓(xùn)投資效益低下。培訓(xùn)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)源于培訓(xùn)本身，它主要包括以下幾種：（1）員工培訓(xùn)觀念風(fēng)險(xiǎn)員工培訓(xùn)觀念風(fēng)險(xiǎn)指的是由于高層領(lǐng)導(dǎo)或者受訓(xùn)員工對(duì)培訓(xùn)沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和定位而可能對(duì)企業(yè)造成的不良影響和損失。無(wú)論是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)還是受訓(xùn)員工對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)知和參與態(tài)度，均決定著培訓(xùn)的效果。以下是一些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于培訓(xùn)存在的不正確認(rèn)識(shí)[8]。① 培訓(xùn)會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。培訓(xùn)不應(yīng)僅僅被視作一種運(yùn)營(yíng)成本，它是可獲得回報(bào)的一種投資，一種間接投資，需要通過人的改變來(lái)產(chǎn)生效果，而這種效果是潛移默化的、無(wú)形的。通過員工素質(zhì)的提高從而給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益是間接的。② 培訓(xùn)會(huì)使更多的員工跳槽，造成大量人才流失。不少企業(yè)的管理者有這樣一個(gè)困惑：不培訓(xùn)，人員素質(zhì)跟不上，影響企業(yè)效益；培訓(xùn)后，員工又不安心本職工作，跳槽到別的公司，甚至跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司。對(duì)待這個(gè)問題，很多企業(yè)無(wú)奈地選擇的做法是：只著眼于面前低層次需求。這成為了管理者們不注重提高培訓(xùn)層次的普遍行為。實(shí)際上員工真正流失的原因并不完全源于培訓(xùn)。③ 企業(yè)效益好無(wú)需培訓(xùn)。有的企業(yè)管理者認(rèn)為企業(yè)效益好時(shí)不需培訓(xùn)。他們不明白，今天的效益好，并不能保證明天的效益好。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)新企業(yè)80%在第二年就宣布倒閉，而世界500強(qiáng)的企業(yè)，不僅注重培訓(xùn)上的投資和培訓(xùn)方式的選擇而且講求培訓(xùn)的持久性，在企業(yè)發(fā)展的不同階段制定不同的培訓(xùn)計(jì)劃，企業(yè)平均壽命為30年左右[9]。應(yīng)當(dāng)明確，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好時(shí)適當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)，恰恰是為了保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)；而且加強(qiáng)員工培訓(xùn)，能使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況更好；若疏于員工培訓(xùn)，可能會(huì)使員工的不適應(yīng)增多，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的下滑。④ 高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)需培訓(xùn)，培訓(xùn)只是針對(duì)基層和中層員工。一些企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人錯(cuò)誤地認(rèn)為，培訓(xùn)只是針對(duì)基層的普通管理人員和員工的，而高層管理人員不需要培訓(xùn)。其理由是：高層領(lǐng)導(dǎo)都很忙，況且其經(jīng)驗(yàn)豐富，本來(lái)就是人才，顯然這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。一個(gè)企業(yè)高層管理人員的素質(zhì)高低對(duì)于企業(yè)發(fā)展的影響最大，因而高層管理人員更需更新知識(shí)，改變觀念。國(guó)外許多知名企業(yè)就做出這樣的規(guī)定：越是高層管理者，越要參加培訓(xùn)，有的甚至把培訓(xùn)作為一項(xiàng)福利按職級(jí)進(jìn)行分配。⑤ 受訓(xùn)員工不能正確對(duì)待培訓(xùn)。作為直接參與人的受訓(xùn)員工，他們對(duì)培訓(xùn)的認(rèn)知及參與態(tài)度直接影響著培訓(xùn)的成與敗。一種情況是，受訓(xùn)員工認(rèn)為培訓(xùn)是擺花架子，搞形式主義，因而不能正確對(duì)待培訓(xùn)；另一種情況是培訓(xùn)形式和內(nèi)容不能很好的吸引受訓(xùn)員工積極參與，導(dǎo)致受訓(xùn)員工失去對(duì)培訓(xùn)的興趣，最終導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式。（2）培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)員工培訓(xùn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)指的是在培訓(xùn)需求分析、制定培訓(xùn)計(jì)劃及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)過程中，因不能及時(shí)正確地做出判斷和結(jié)論可能對(duì)企業(yè)造成的損失[10]。① 培訓(xùn)需求分析不夠、培訓(xùn)方式單一。培訓(xùn)組織者要想順利開展新的培訓(xùn)計(jì)劃，就要非常清楚企業(yè)文化、潛規(guī)則，掌握不同職位、不同年齡段、不同性格特征員工的培訓(xùn)需求，尤其是要掌握公司最高領(lǐng)導(dǎo)層和企業(yè)內(nèi)部精英的培訓(xùn)意圖、需求、意愿及設(shè)想。② 培訓(xùn)目的不夠明確。培訓(xùn)的最終目的歸納起來(lái)有兩點(diǎn)：其一，通過提高員工技能、改進(jìn)工作態(tài)度、為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富；其二，幫助學(xué)員解決心理問題，減輕工作壓力，讓員工更加幸福。目的不夠明確，就無(wú)法對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行有效分析，而培訓(xùn)需求失真又會(huì)導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容制定的偏差。除此之外，培訓(xùn)改革倉(cāng)促、策劃不足，培訓(xùn)的計(jì)劃性和系統(tǒng)性差，重大培訓(xùn)投資缺乏可行性分析，培訓(xùn)期望值過高等原因都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不斷攀升的預(yù)算及不盡人意的培訓(xùn)效果。（2）培訓(xùn)的外在風(fēng)險(xiǎn)（1）企業(yè)員工培訓(xùn)組織風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)員工培訓(xùn)的組織風(fēng)險(xiǎn)是指由于培訓(xùn)后員工流失而對(duì)企業(yè)的人才組織結(jié)構(gòu)上帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。出現(xiàn)員工流失的原因主要有兩個(gè)方面：一是員工個(gè)人因素。經(jīng)過培訓(xùn)員工的能力和素質(zhì)得到提高后，受訓(xùn)員工對(duì)知識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)的追求開始膨脹，產(chǎn)生了更換工作環(huán)境的需求。另一方面，員工流失在很大程度上是由于員工和企業(yè)在培訓(xùn)的成本收益上達(dá)不到共識(shí)，也就是說無(wú)論是作為員工還是企業(yè)，他們都希望自己付出的投資能夠得到適當(dāng)比例的回報(bào)，但是在衡量這個(gè)比例的時(shí)候，他們之間經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。貝克爾在理性經(jīng)濟(jì)人信息完全和競(jìng)爭(zhēng)充分的假設(shè)前提下，提出了“當(dāng)邊際產(chǎn)品等于工資，即未來(lái)的邊際收益等于當(dāng)前的邊際支出時(shí)，一個(gè)謀求利潤(rùn)最大化的企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了均衡”的在職培訓(xùn)投資均衡模型。即 (31)注：MPt表示t時(shí)期的收益；Wt表示t時(shí)期的支出；r表示市場(chǎng)貼現(xiàn)率；t表示時(shí)間。與員工流失緊密相關(guān)的因素是員工忠誠(chéng)度，因此員工流失風(fēng)險(xiǎn)成本收益分析可以引入員工忠誠(chéng)度這個(gè)因素，引入?yún)?shù)f來(lái)重新修訂貝克爾的在職培訓(xùn)投資均衡模型。人員流失將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重的損失，企業(yè)需要承擔(dān)員工流失的成本Cm，包括直接成本損失Cr、機(jī)會(huì)喪失損失Cd和間接損失Cn。直接損失是指企業(yè)投資在在職培訓(xùn)上的直接成本損失；機(jī)會(huì)喪失損失是指由于員工流失而造成的企業(yè)機(jī)會(huì)喪失的損失；間接損失是指由于人員流失到其它企業(yè)而使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降的損失。其中，Cm=Cr + Cd +Cn引入了f和Cm后，假設(shè)某一企業(yè)員工培訓(xùn)后的忠誠(chéng)度是f，員工培訓(xùn)后的流失成本為C0 (在職培訓(xùn)投資的成本)與(1f)Cm之和。企業(yè)收益為： (32)注：表示企業(yè)受培訓(xùn)人員在培訓(xùn)前每年的預(yù)期收益；表示企業(yè)受培訓(xùn)人員在培訓(xùn)后每年的預(yù)期收益；的差額是企業(yè)培訓(xùn)投資的預(yù)期收益。修訂的人力資本在職培訓(xùn)投資模型為： C0+Cm(1f) (33) 當(dāng)f=0時(shí)，員工對(duì)提供培訓(xùn)的企業(yè)毫無(wú)忠誠(chéng)感，員工流失與否完全取決于工資水平。如果接受培訓(xùn)的員工完全流失，企業(yè)的收益將為0，即使企業(yè)讓員工承擔(dān)培訓(xùn)的直接成本C，但此時(shí)企業(yè)仍然需要承擔(dān)流失成本Cm。在這種情況之下，企業(yè)的人力資本投資均衡模型不 可能實(shí)現(xiàn)，任何有理智的企業(yè)都不會(huì)進(jìn)行在職培訓(xùn)。 當(dāng)f=1時(shí)，員工對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠(chéng)，員工不會(huì)流失。此時(shí)只要收益大于C0，企業(yè)就會(huì)進(jìn)行在職培訓(xùn)投資。當(dāng)0f1時(shí)，這是在實(shí)際生活中比較常見的情況，也比較符合于大多數(shù)員工的心態(tài)。此時(shí)企