【文章內(nèi)容簡介】 槽時，馬上有一個可以勝任該崗位的人員頂上去接收工作，繼續(xù)進行沒有完成的項目開展工作，避免因為人才跳槽造成某一重要項目工作半途而廢，浪費公司管理成本。由于公司進行了人才儲備，給在位的人員 有一種隨時被淘汰的壓力，就會在企業(yè)內(nèi)部營造一種良性的競爭氛圍，使大家都有工作和學習的動力，避免因核心員工的不可替代性而愿望過于膨脹，使企業(yè)雇傭他們支付過多的人力資源成本，從而不斷推動企業(yè)取得良好的發(fā)展。 從某種意義上講，合理的人才流動率有利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。 第 8 頁 共 13 頁 第四章 金順重機的人才流失分析 金順重機的概況 金順重機（江蘇）有限公司外商獨資企業(yè)，總投資額 2， 998 萬美元。位于金東紙業(yè) (APP 亞洲漿紙 )廠區(qū)南側。主要制造、銷售新型成套制漿、造紙設備。 始建于 2021年 并 積累了豐富的經(jīng)驗和技 術數(shù)據(jù)，可以承擔 造紙機 的規(guī)劃設計、生產(chǎn)制造、安裝調試等一條龍服務。公司現(xiàn)有員工 432 名，其中大專以上學歷的 164 名，名類技術人員243 名、占全廠員工的 ％，公司占地 30000 平方米，其中廠房面積 10000 平方米 。公司擁有大型數(shù)控加工中心、精密數(shù)顯坐標鏜床、微機銑、數(shù)控線切割等幾十臺國內(nèi)一流的加工設備 。公司設有廠部、銷售部、技術開發(fā)部、生產(chǎn)部、財務部、后勤部、車間等部門，各部門管理人員文化程度均為大專以上學歷。公司自 2021 年開辦以來，一直從事 造紙機的 研發(fā)制造。 2021 年研制成功第一臺 衛(wèi)生紙 機，是國內(nèi)目 前 領先的造紙機 生產(chǎn)廠家； “ 以質取勝，以信為本 ” 是建廠的宗旨，品質是每一個細節(jié)的堅持是工作的作風，不斷關注用戶的期望和需要是追求的目標。各類 造紙機 設備實現(xiàn)了機電一體化的控制。其工程結構，品質指標，邏輯合理性，專業(yè)實用性等多項指標可同國外同類設備相媲美。至今已生產(chǎn)制造 100 多臺各類 造紙 設備，以能力作為未來信心的保證是追求至善至美的座右銘，全面貫徹實施 ISO－ 9001 質量管理體系是認證中心多年來確認和贊譽的有力證明。多年來， 工 廠先后多次被部、省、市評為 “ 科技先進單位 ” 、 “ 重合同守信用企業(yè) ” 。產(chǎn)品榮獲部省多項獎項 ， 榮獲國家級博覽會多塊金牌，榮獲中國百家名牌產(chǎn)品的榮譽稱號。公司在穩(wěn)固發(fā)展 造紙設備 產(chǎn)品的同時，也已在向環(huán)保項目拓展，并已完成了多臺套的環(huán)保設備設計、制造和安裝，現(xiàn)已投入運行，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效 益。另外公司在自身發(fā)展的同時也為當?shù)氐墓娼ㄔO投入了大量的資金 。 金順重機人才流失情況 所謂人才流失，是指在 在 一 個 單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位 的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。 工 廠顯性人才流和失隱性流失并存。 金順 自 2021 年至 2021 年共引進本?？迫瞬殴?164 人，而目前在廠工作的只有 103 人，流走 61人，流失率達到 37%； 2021 年引進 36 人，還不到半年就流失 17 人；全廠 100 多名專業(yè)人員，工作效率普遍低下，積極性不高，甚至不少人牢騷滿腹，人力資源存在隱性流失態(tài)勢，敢斷言一旦外部條件第 9 頁 共 13 頁 具備，不少人還會離職。 顯性人才流失對 原單位的影響往往比較突出和明顯，容易引起各方面的注意和重視。然而，目前單位內(nèi)的隱性人才流失卻更為普遍、危害更大。隱性流失的人才本身未出走，較為隱蔽，很多人沒有將其與人才流失聯(lián)系起來，但對單位經(jīng)營發(fā)展的影響則是漸進的，越積越嚴重，且不被人注意，到一定時候則是致命的。 根據(jù) 80/20 原則，企業(yè)里的 20％的員工創(chuàng)造 80％的財富，那么這 20％的員工對企業(yè)而言是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)要重點留住這 20％的員工 。 在一個單位內(nèi)，總存在著數(shù)量極少的一部分關鍵性人才，包括關鍵性管理人才和關鍵性技術人才，他們對整個單位的經(jīng)營和發(fā) 展起到至關重要的作用。然而，在 金順重機 ，這些關鍵性人才卻流失嚴重。不少人在工廠學了技術成為能獨當一面的骨干，禁不住外部條件的吸引，毅然辭職，就 2021年年初至今就有 10 多名技術管理骨干辭職。當然，這只是一個方面，另一方面，還有很多關鍵性人才雖沒有流出原單位，但這些人受到某些原因影響，普遍情緒低落、工作積極性不高，沒有充分發(fā)揮其才能，隱性流失了。這些關鍵性人才的流失，對單位的發(fā)展造成嚴重的影響，其市場競爭力大大下降。 在單位內(nèi)部，還存在著 “ 越老越值錢的現(xiàn)象 ” 。各級人員按部就班的工作、晉升，一般年齡越大、資歷越 深，職位、級別越高，待遇也就越好，而一些年輕人，雖很優(yōu)秀，也很努力，其成績也突出，但按目前的人事管理體制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年輕人就只有另尋他處。這些年輕人員具有相當好的知識結構，其中很多都具有高學歷或是業(yè)務骨干，有的剛走上領導崗位不久，有的甚至是某項工作的核心成員 。 現(xiàn)在 金順 已成了 “ 人才培訓基地 ” ， 不停的招收大學畢業(yè)生，而又不停的“ 送走 ” 一個個掌握知識技能的年青人才，結果廠內(nèi)人才年齡結構總是偏大，技術人才出現(xiàn)斷層，既浪費了企業(yè)的財力，又對企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。 當前， 金順 對人力資源管理存 在高消費現(xiàn)象，特別是管理處室，諸如一些文秘、打字、簽字、跑腿樣的雜事瑣事都讓本科畢業(yè)生去干，而且一干就是幾年，剛畢業(yè)的學生鍛煉鍛煉是有必要的，但不能時間過長，這樣一方面形成人才高消費，加大了企業(yè)的人力資源使用成本，不能形成良好的人力資源結構，另一方面使一些能力全面、作用突出的關鍵性人才得不到相適的重視而出走。這種人才高消費的背后就是人才流失，嚴重影響了工廠經(jīng)營發(fā)展。 金順重機人才流失的原因 人才高流失的現(xiàn)象在單位中的大量存在，嚴重影響了 金順 的經(jīng)營發(fā)展。人才引進難，高層次人才引進更難，留住難上加難，企 業(yè)中存在著嚴重的人力資源危機。因此，要實現(xiàn)人才資源的有效增長就應該認真分析人才流失的原因，尋找有效的反流失辦法，盤活單位大量的人才資源。對 金順 人才流失可簡要總結一句話，人才流失的根本原因在于其落后的人事管理體制，同時，給予人才的待遇、機會，以及分配的公平性方面與其他類型的單位之間形成了一個 “ 勢差 ” ，從而使人才有如 “ 水往低處流 ” 一第 10 頁 共 13 頁 樣流走。 管理層思想觀念存在缺位 。 管理層思想觀念存在缺位，管理方面積極主動性差，老是被動等上級安排，只求穩(wěn)當，不求創(chuàng)新，許多制度、崗位幾年都沒有變過，對人力資源管理沒有建立一個制 度激勵他們?yōu)槿肆Y本保值增值多做貢獻。對人才這種企業(yè)重要的無形資產(chǎn)也是不加重視，對人才發(fā)展不從企業(yè)長遠利益考慮，只求眼前利益，一味的 “ 囚才 ” ，使得不少人才感到不公而另謀高就。 非 臺資 企業(yè)對人才的強大誘惑 。臺資 企業(yè)與 美 資、 歐 資企業(yè)和私營企業(yè)相比，它們給予了人才更多的培訓機會、更好的晉升機遇、更大的福利待遇，使人才有了更多的比較，在比較中尋找個人利益最優(yōu)的決策。另外，一些人才形成 “ 跳槽 ” 慣性，喜歡和同學、朋友相比較，中國有句俗語叫 “ 寧可外人得到一座金山， 也不允許鄰里的母雞多下一個蛋 ” ，喜歡攀比，特別是跟自 己較熟的人比，講面子，崇尚流動，看到非 臺資 企業(yè)提供的比 臺資 企業(yè)更優(yōu)厚的可見收入，看到同學在那混的好，就形成對非 臺資 企業(yè)的 “ 光環(huán)效應 ” 。 平均主義嚴重 。 薪酬并非不重要，一份與自己的貢獻相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富的需求仍是人才選擇工作的重要考慮因素。而在 金順 內(nèi)部平均主義問題嚴重，分配制度改革雖然操作了 幾 年，但是步子太慢，收入差距始終沒有拉開，工資高低與受教育程度沒有直接關系； “ 窩子理念 ” 嚴重，即使是一個統(tǒng)計，處于好的部門他的工資都比研發(fā)部門的一個一般的技術人員高，一個車間的會計，平時工作量 不大，但他的獎金可能都比一個畢業(yè)了兩三年的大學本科畢業(yè)生要高，因為他拿部門的平均獎，部門 高 了他就高；年終獎也是如此，即使你是一個保管，只要在好的單位，年終獎就拿兩三千，而有的大學生由于資歷淺，在一個部門工作一兩年，年終獎才拿人幾百元，這些嚴重挫傷了年輕人的工作積極性，使他們趕到分配很不公平。不僅工資、年終獎平均，而且骨干期權、工資外收入也大都是平均分配，這就造成了人才和其他人一樣，人才的價值、使用價值在 “ 價格 ” 上無法體現(xiàn)，沒有很好的考慮分配與貢獻相對稱，這就使得一些優(yōu)秀人才、關鍵人才的待遇與其貢獻不相稱，打 擊了其積極性，從而導致其流走。 總體待遇偏低 。 由于 臺資 企業(yè)其生產(chǎn)經(jīng)營較其他經(jīng)濟類型差，因而給人才的待遇整體較差，形成了一個待遇上的勢差，不如 美 資企業(yè)、民營經(jīng)濟等，因此，也就形成了人才由 臺資 企業(yè)流向其他經(jīng)濟類型企業(yè)的動力。據(jù)筆者了解， 2021 年的大學畢業(yè)生，工廠給的待遇是試用期 800 月 /月，轉正以后可以拿到 1200 元 /月，和市場上相比還有很大差距，外面的單位同樣也是國營企業(yè)，給本科畢業(yè)生的待遇是試用期1700 元 /月， 1500 元 /月，轉正以后可以達到 3000 元 /月，甚至更高，還給 5000 元的安家費，有的甚至 達到上萬元，而又沒有安家費，工作幾年還是 1200 元多元，工作一年和工作三年、四年沒有什么區(qū)別，也不給住房補貼、伙食補貼，生活難以為繼，以這樣的收入，工作五六年連上大學的費用都還不起，還別說以后還要買房結婚，還第 11 頁 共 13 頁 談什么事業(yè)目標，所以很多年輕人就只有另找出路?？梢姡髽I(yè)很多領導所說的待遇留人也只能停留在嘴上。 金順重機人才流失的對策 栽下梧桐樹，引來金鳳凰，要從根本上解決人員流失，企業(yè)就要多管齊下，搭建人才成長的平臺，創(chuàng)造人才成長的沃土，這樣企業(yè)發(fā)展才會蒸蒸日上，永立市場潮頭。 建立企業(yè)的后備人才梯隊 。 建立企業(yè)的后備人才梯隊，這是避免人員流失的亡羊補牢有效之舉。 企業(yè)在平時要加強人才儲備，對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進行重點的培養(yǎng)。同時要把管理者培養(yǎng)下屬職責作為一個必要的考核指標，下屬不成長，主管就提拔不起來。這樣，有了充足的后備人才梯隊資源，人員流失了也不怕。 要建立人才梯隊，必先建立職位梯隊、職位升遷制度。職位的設計，不能僅局限于人力資源管理中經(jīng)常采用的“因事設崗”的做法，部分職位的設計應“因能設崗”，根據(jù)不同的能力設計不同的崗位。如：檢驗員、高級檢驗員；招聘專員、招聘主管。這些職位從職責 上來看，差異可能不大，但能力要求差異較大。公司企業(yè)質檢部，有 10 個檢驗員崗位，為配合企業(yè)人才梯隊建設，可設計成 8 個檢驗員崗位和2 個高級檢驗員崗位，然后分別制訂檢驗員和高級檢驗員的職位說明書，對它們的職責及能力要求做出嚴格而清晰的區(qū)分。組織和職位的重新設計，為高級檢驗員成為檢驗主管的后備人選，從而形成人才梯隊奠定了基礎。 企業(yè)要有意識的積累自己的經(jīng)驗，把散落在每個員工頭腦中的智慧匯集起來，形成企業(yè)共有的財富。并通過建立企業(yè)培訓課程庫的形式固化下來，一代代的向下傳承。這樣即使人員流失了，經(jīng)驗財富也不會流失，企業(yè)照 樣能發(fā)展起來。 內(nèi)部晉升制度是階梯。企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部的人才都是備選對象，不應該有內(nèi)外之分。但從實踐來看，很多企業(yè)崇尚“外來和尚好念經(jīng)”，喜歡從市場上配置人才。當企業(yè)考慮建立人才梯隊的時候，應先從人員配置制度上入手：內(nèi)部一旦有職位空缺，要有透明和適合的流程來保證從內(nèi)部尋找到合適的人才，完成空缺職位的人才配置。至于是 30%的內(nèi)部配置率（從內(nèi)部提升的比例）還是 50%甚至更高，要取決于企業(yè)的內(nèi)部培養(yǎng)機制。 人才能力培養(yǎng)和發(fā)展制度是關鍵。組織職位設計問題解決了，人才晉升通路解決了，萬事具備，只欠人才了。如何 培養(yǎng)人才，如何培養(yǎng)各個梯隊上的人才，就成為關鍵之中的關鍵。這可以從四個方面進行：一是識別各個崗位特別是關鍵梯隊崗位的能力需求，建立與能力相對應的培訓架構；二是將能力發(fā)展納入員工年度績效管理體系；三是制訂崗位輪換制度，對要求具備綜合能力的核心梯隊人才，需要累積不同崗位上的工作經(jīng)驗以培養(yǎng)其相關能力；四是推動校園招聘，每年從校園選拔優(yōu)秀應屆畢業(yè)生，作為人才梯隊的“種子”，通過年復一年的培養(yǎng)，為各個梯隊供給人才。 組織能力培育是終極目標。建設人才梯隊更深遠的意義，在于培育企業(yè)的組第 12 頁 共 13 頁 織能力。企業(yè)的核心能力或者戰(zhàn)斗力 ，絕對不應建立在某幾個“英雄人物”身上，而是根植于企業(yè)的組織能力。由于人才梯隊的建立，分工更為專業(yè)，企業(yè)資源分散在不同的人才梯隊上，不會造成公司運作依賴某幾個人，而是一個系統(tǒng)、一個團隊、一個梯隊，某一個人走了或暫時不能履行職責了，梯隊中馬上有人補上。這種能力就是組織能力，這也是當前很多中國企業(yè)所缺乏的、迫切需要的能力。 第 13 頁 共 13 頁 結 語 人 才是企業(yè)角逐成敗的關鍵，企業(yè)要在市場競爭中處于不敗之地，必須要有人才危機的意識，作好人才流失的危機治理，采取積極的措 施留住人才，避免或降低人才流失 。從個人因素、企業(yè)自身因素、外界環(huán)境三個層面、多個角度剖析了企業(yè)人才流失的原因，并針對人才流失的各種原因一一探究其應對策略。本文的研究結果對于其他企業(yè)控制人才流失具有一定的借鑒意義。 參考文獻 [1] 趙林艷 ． 企業(yè)人才流失現(xiàn)狀與對策淺析 [J] ． 企業(yè)家天地 ，