【文章內容簡介】 槽時，馬上有一個可以勝任該崗位的人員頂上去接收工作，繼續(xù)進行沒有完成的項目開展工作，避免因為人才跳槽造成某一重要項目工作半途而廢，浪費公司管理成本。由于公司進行了人才儲備，給在位的人員 有一種隨時被淘汰的壓力，就會在企業(yè)內部營造一種良性的競爭氛圍，使大家都有工作和學習的動力，避免因核心員工的不可替代性而愿望過于膨脹，使企業(yè)雇傭他們支付過多的人力資源成本，從而不斷推動企業(yè)取得良好的發(fā)展。 從某種意義上講，合理的人才流動率有利于企業(yè)的新陳代謝，保持企業(yè)的活力。 第 8 頁 共 13 頁 第四章 金順重機的人才流失分析 金順重機的概況 金順重機（江蘇）有限公司外商獨資企業(yè)，總投資額 2， 998 萬美元。位于金東紙業(yè) (APP 亞洲漿紙 )廠區(qū)南側。主要制造、銷售新型成套制漿、造紙設備。 始建于 2021年 并 積累了豐富的經(jīng)驗和技 術數(shù)據(jù)，可以承擔 造紙機 的規(guī)劃設計、生產(chǎn)制造、安裝調試等一條龍服務。公司現(xiàn)有員工 432 名，其中大專以上學歷的 164 名，名類技術人員243 名、占全廠員工的 ％，公司占地 30000 平方米，其中廠房面積 10000 平方米 。公司擁有大型數(shù)控加工中心、精密數(shù)顯坐標鏜床、微機銑、數(shù)控線切割等幾十臺國內一流的加工設備 。公司設有廠部、銷售部、技術開發(fā)部、生產(chǎn)部、財務部、后勤部、車間等部門，各部門管理人員文化程度均為大專以上學歷。公司自 2021 年開辦以來，一直從事 造紙機的 研發(fā)制造。 2021 年研制成功第一臺 衛(wèi)生紙 機，是國內目 前 領先的造紙機 生產(chǎn)廠家； “ 以質取勝，以信為本 ” 是建廠的宗旨，品質是每一個細節(jié)的堅持是工作的作風，不斷關注用戶的期望和需要是追求的目標。各類 造紙機 設備實現(xiàn)了機電一體化的控制。其工程結構，品質指標，邏輯合理性，專業(yè)實用性等多項指標可同國外同類設備相媲美。至今已生產(chǎn)制造 100 多臺各類 造紙 設備，以能力作為未來信心的保證是追求至善至美的座右銘，全面貫徹實施 ISO－ 9001 質量管理體系是認證中心多年來確認和贊譽的有力證明。多年來， 工 廠先后多次被部、省、市評為 “ 科技先進單位 ” 、 “ 重合同守信用企業(yè) ” 。產(chǎn)品榮獲部省多項獎項 ， 榮獲國家級博覽會多塊金牌，榮獲中國百家名牌產(chǎn)品的榮譽稱號。公司在穩(wěn)固發(fā)展 造紙設備 產(chǎn)品的同時，也已在向環(huán)保項目拓展，并已完成了多臺套的環(huán)保設備設計、制造和安裝，現(xiàn)已投入運行，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效 益。另外公司在自身發(fā)展的同時也為當?shù)氐墓娼ㄔO投入了大量的資金 。 金順重機人才流失情況 所謂人才流失，是指在 在 一 個 單位內，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位 的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。 工 廠顯性人才流和失隱性流失并存。 金順 自 2021 年至 2021 年共引進本?？迫瞬殴?164 人，而目前在廠工作的只有 103 人，流走 61人，流失率達到 37%； 2021 年引進 36 人，還不到半年就流失 17 人；全廠 100 多名專業(yè)人員，工作效率普遍低下，積極性不高，甚至不少人牢騷滿腹，人力資源存在隱性流失態(tài)勢，敢斷言一旦外部條件第 9 頁 共 13 頁 具備，不少人還會離職。 顯性人才流失對 原單位的影響往往比較突出和明顯，容易引起各方面的注意和重視。然而，目前單位內的隱性人才流失卻更為普遍、危害更大。隱性流失的人才本身未出走，較為隱蔽，很多人沒有將其與人才流失聯(lián)系起來，但對單位經(jīng)營發(fā)展的影響則是漸進的，越積越嚴重，且不被人注意，到一定時候則是致命的。 根據(jù) 80/20 原則，企業(yè)里的 20％的員工創(chuàng)造 80％的財富，那么這 20％的員工對企業(yè)而言是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。企業(yè)要重點留住這 20％的員工 。 在一個單位內，總存在著數(shù)量極少的一部分關鍵性人才，包括關鍵性管理人才和關鍵性技術人才，他們對整個單位的經(jīng)營和發(fā) 展起到至關重要的作用。然而，在 金順重機 ，這些關鍵性人才卻流失嚴重。不少人在工廠學了技術成為能獨當一面的骨干，禁不住外部條件的吸引，毅然辭職，就 2021年年初至今就有 10 多名技術管理骨干辭職。當然，這只是一個方面，另一方面，還有很多關鍵性人才雖沒有流出原單位，但這些人受到某些原因影響，普遍情緒低落、工作積極性不高，沒有充分發(fā)揮其才能，隱性流失了。這些關鍵性人才的流失，對單位的發(fā)展造成嚴重的影響，其市場競爭力大大下降。 在單位內部，還存在著 “ 越老越值錢的現(xiàn)象 ” 。各級人員按部就班的工作、晉升，一般年齡越大、資歷越 深，職位、級別越高，待遇也就越好，而一些年輕人，雖很優(yōu)秀，也很努力，其成績也突出，但按目前的人事管理體制，也只有慢慢熬、慢慢等，部分等不及的年輕人就只有另尋他處。這些年輕人員具有相當好的知識結構，其中很多都具有高學歷或是業(yè)務骨干，有的剛走上領導崗位不久，有的甚至是某項工作的核心成員 。 現(xiàn)在 金順 已成了 “ 人才培訓基地 ” ， 不停的招收大學畢業(yè)生，而又不停的“ 送走 ” 一個個掌握知識技能的年青人才，結果廠內人才年齡結構總是偏大，技術人才出現(xiàn)斷層，既浪費了企業(yè)的財力，又對企業(yè)以后的發(fā)展埋下隱患。 當前， 金順 對人力資源管理存 在高消費現(xiàn)象，特別是管理處室，諸如一些文秘、打字、簽字、跑腿樣的雜事瑣事都讓本科畢業(yè)生去干，而且一干就是幾年，剛畢業(yè)的學生鍛煉鍛煉是有必要的，但不能時間過長，這樣一方面形成人才高消費，加大了企業(yè)的人力資源使用成本，不能形成良好的人力資源結構，另一方面使一些能力全面、作用突出的關鍵性人才得不到相適的重視而出走。這種人才高消費的背后就是人才流失，嚴重影響了工廠經(jīng)營發(fā)展。 金順重機人才流失的原因 人才高流失的現(xiàn)象在單位中的大量存在，嚴重影響了 金順 的經(jīng)營發(fā)展。人才引進難，高層次人才引進更難，留住難上加難，企 業(yè)中存在著嚴重的人力資源危機。因此，要實現(xiàn)人才資源的有效增長就應該認真分析人才流失的原因，尋找有效的反流失辦法，盤活單位大量的人才資源。對 金順 人才流失可簡要總結一句話，人才流失的根本原因在于其落后的人事管理體制，同時，給予人才的待遇、機會，以及分配的公平性方面與其他類型的單位之間形成了一個 “ 勢差 ” ，從而使人才有如 “ 水往低處流 ” 一第 10 頁 共 13 頁 樣流走。 管理層思想觀念存在缺位 。 管理層思想觀念存在缺位，管理方面積極主動性差，老是被動等上級安排，只求穩(wěn)當，不求創(chuàng)新，許多制度、崗位幾年都沒有變過，對人力資源管理沒有建立一個制 度激勵他們?yōu)槿肆Y本保值增值多做貢獻。對人才這種企業(yè)重要的無形資產(chǎn)也是不加重視，對人才發(fā)展不從企業(yè)長遠利益考慮，只求眼前利益，一味的 “ 囚才 ” ，使得不少人才感到不公而另謀高就。 非 臺資 企業(yè)對人才的強大誘惑 。臺資 企業(yè)與 美 資、 歐 資企業(yè)和私營企業(yè)相比，它們給予了人才更多的培訓機會、更好的晉升機遇、更大的福利待遇，使人才有了更多的比較，在比較中尋找個人利益最優(yōu)的決策。另外，一些人才形成 “ 跳槽 ” 慣性，喜歡和同學、朋友相比較，中國有句俗語叫 “ 寧可外人得到一座金山， 也不允許鄰里的母雞多下一個蛋 ” ，喜歡攀比，特別是跟自 己較熟的人比，講面子，崇尚流動，看到非 臺資 企業(yè)提供的比 臺資 企業(yè)更優(yōu)厚的可見收入，看到同學在那混的好，就形成對非 臺資 企業(yè)的 “ 光環(huán)效應 ” 。 平均主義嚴重 。 薪酬并非不重要，一份與自己的貢獻相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富的需求仍是人才選擇工作的重要考慮因素。而在 金順 內部平均主義問題嚴重，分配制度改革雖然操作了 幾 年，但是步子太慢，收入差距始終沒有拉開，工資高低與受教育程度沒有直接關系； “ 窩子理念 ” 嚴重，即使是一個統(tǒng)計，處于好的部門他的工資都比研發(fā)部門的一個一般的技術人員高，一個車間的會計，平時工作量 不大，但他的獎金可能都比一個畢業(yè)了兩三年的大學本科畢業(yè)生要高，因為他拿部門的平均獎，部門 高 了他就高；年終獎也是如此，即使你是一個保管，只要在好的單位，年終獎就拿兩三千，而有的大學生由于資歷淺，在一個部門工作一兩年，年終獎才拿人幾百元，這些嚴重挫傷了年輕人的工作積極性，使他們趕到分配很不公平。不僅工資、年終獎平均，而且骨干期權、工資外收入也大都是平均分配，這就造成了人才和其他人一樣，人才的價值、使用價值在 “ 價格 ” 上無法體現(xiàn)，沒有很好的考慮分配與貢獻相對稱，這就使得一些優(yōu)秀人才、關鍵人才的待遇與其貢獻不相稱，打 擊了其積極性，從而導致其流走。 總體待遇偏低 。 由于 臺資 企業(yè)其生產(chǎn)經(jīng)營較其他經(jīng)濟類型差，因而給人才的待遇整體較差，形成了一個待遇上的勢差，不如 美 資企業(yè)、民營經(jīng)濟等，因此，也就形成了人才由 臺資 企業(yè)流向其他經(jīng)濟類型企業(yè)的動力。據(jù)筆者了解， 2021 年的大學畢業(yè)生，工廠給的待遇是試用期 800 月 /月，轉正以后可以拿到 1200 元 /月，和市場上相比還有很大差距，外面的單位同樣也是國營企業(yè)，給本科畢業(yè)生的待遇是試用期1700 元 /月， 1500 元 /月，轉正以后可以達到 3000 元 /月，甚至更高，還給 5000 元的安家費，有的甚至 達到上萬元，而又沒有安家費，工作幾年還是 1200 元多元，工作一年和工作三年、四年沒有什么區(qū)別，也不給住房補貼、伙食補貼，生活難以為繼，以這樣的收入，工作五六年連上大學的費用都還不起，還別說以后還要買房結婚，還第 11 頁 共 13 頁 談什么事業(yè)目標，所以很多年輕人就只有另找出路。可見，企業(yè)很多領導所說的待遇留人也只能停留在嘴上。 金順重機人才流失的對策 栽下梧桐樹，引來金鳳凰，要從根本上解決人員流失，企業(yè)就要多管齊下，搭建人才成長的平臺，創(chuàng)造人才成長的沃土，這樣企業(yè)發(fā)展才會蒸蒸日上，永立市場潮頭。 建立企業(yè)的后備人才梯隊 。 建立企業(yè)的后備人才梯隊，這是避免人員流失的亡羊補牢有效之舉。 企業(yè)在平時要加強人才儲備，對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進行重點的培養(yǎng)。同時要把管理者培養(yǎng)下屬職責作為一個必要的考核指標，下屬不成長，主管就提拔不起來。這樣，有了充足的后備人才梯隊資源，人員流失了也不怕。 要建立人才梯隊，必先建立職位梯隊、職位升遷制度。職位的設計，不能僅局限于人力資源管理中經(jīng)常采用的“因事設崗”的做法，部分職位的設計應“因能設崗”，根據(jù)不同的能力設計不同的崗位。如：檢驗員、高級檢驗員；招聘專員、招聘主管。這些職位從職責 上來看，差異可能不大，但能力要求差異較大。公司企業(yè)質檢部，有 10 個檢驗員崗位，為配合企業(yè)人才梯隊建設，可設計成 8 個檢驗員崗位和2 個高級檢驗員崗位，然后分別制訂檢驗員和高級檢驗員的職位說明書，對它們的職責及能力要求做出嚴格而清晰的區(qū)分。組織和職位的重新設計，為高級檢驗員成為檢驗主管的后備人選，從而形成人才梯隊奠定了基礎。 企業(yè)要有意識的積累自己的經(jīng)驗，把散落在每個員工頭腦中的智慧匯集起來，形成企業(yè)共有的財富。并通過建立企業(yè)培訓課程庫的形式固化下來，一代代的向下傳承。這樣即使人員流失了，經(jīng)驗財富也不會流失，企業(yè)照 樣能發(fā)展起來。 內部晉升制度是階梯。企業(yè)外部和企業(yè)內部的人才都是備選對象，不應該有內外之分。但從實踐來看，很多企業(yè)崇尚“外來和尚好念經(jīng)”，喜歡從市場上配置人才。當企業(yè)考慮建立人才梯隊的時候，應先從人員配置制度上入手：內部一旦有職位空缺，要有透明和適合的流程來保證從內部尋找到合適的人才，完成空缺職位的人才配置。至于是 30%的內部配置率（從內部提升的比例）還是 50%甚至更高，要取決于企業(yè)的內部培養(yǎng)機制。 人才能力培養(yǎng)和發(fā)展制度是關鍵。組織職位設計問題解決了，人才晉升通路解決了，萬事具備，只欠人才了。如何 培養(yǎng)人才，如何培養(yǎng)各個梯隊上的人才，就成為關鍵之中的關鍵。這可以從四個方面進行：一是識別各個崗位特別是關鍵梯隊崗位的能力需求，建立與能力相對應的培訓架構；二是將能力發(fā)展納入員工年度績效管理體系；三是制訂崗位輪換制度，對要求具備綜合能力的核心梯隊人才，需要累積不同崗位上的工作經(jīng)驗以培養(yǎng)其相關能力；四是推動校園招聘，每年從校園選拔優(yōu)秀應屆畢業(yè)生，作為人才梯隊的“種子”，通過年復一年的培養(yǎng)，為各個梯隊供給人才。 組織能力培育是終極目標。建設人才梯隊更深遠的意義，在于培育企業(yè)的組第 12 頁 共 13 頁 織能力。企業(yè)的核心能力或者戰(zhàn)斗力 ，絕對不應建立在某幾個“英雄人物”身上，而是根植于企業(yè)的組織能力。由于人才梯隊的建立，分工更為專業(yè)，企業(yè)資源分散在不同的人才梯隊上，不會造成公司運作依賴某幾個人，而是一個系統(tǒng)、一個團隊、一個梯隊，某一個人走了或暫時不能履行職責了，梯隊中馬上有人補上。這種能力就是組織能力，這也是當前很多中國企業(yè)所缺乏的、迫切需要的能力。 第 13 頁 共 13 頁 結 語 人 才是企業(yè)角逐成敗的關鍵，企業(yè)要在市場競爭中處于不敗之地，必須要有人才危機的意識，作好人才流失的危機治理，采取積極的措 施留住人才，避免或降低人才流失 。從個人因素、企業(yè)自身因素、外界環(huán)境三個層面、多個角度剖析了企業(yè)人才流失的原因，并針對人才流失的各種原因一一探究其應對策略。本文的研究結果對于其他企業(yè)控制人才流失具有一定的借鑒意義。 參考文獻 [1] 趙林艷 ． 企業(yè)人才流失現(xiàn)狀與對策淺析 [J] ． 企業(yè)家天地 ，