【文章內(nèi)容簡介】 們并非天生懶惰，如果他們表現(xiàn)出懶惰，那也是源于他們和組織打交道的經(jīng)驗。如果管理者提供了適當?shù)沫h(huán)境讓職員發(fā)揮其潛能，那么對于他們來說，工作就和娛樂、休息一樣自然。他們在從事本職工作時將會變得自覺和自律。因此管理人員的角色就是提供一個環(huán)境，讓員工可發(fā)揮其潛能。麥格雷戈認為過去的管理都忽視了一些關(guān)于人的實際情況，管理人員還是堅持理論的關(guān)于人的過時的假定，而實際情況是大多數(shù)人的行為是符合Y理論的假定的。大多數(shù)員工擁有Y理論中所說的那種有待發(fā)揮的潛能，而管理者若沒有意識到這種潛能，那他們的方針和行動都不會去考慮發(fā)展它，這樣許多人就不會把工作看作是自我成長和自我實現(xiàn)的機會。因此管理工作需要吸收一個全新的理論——Y理論。二、權(quán)變法權(quán)變法的基本觀點就是管理組織中的行為沒有標準可循。沒有哪種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點，管理也要根據(jù)其特殊需要進行。組織人事學(xué)的權(quán)變法反對那種認為有一些可以適用于一切情況的普遍原則的看法。原則像格言一樣——它們讓管理者按一種含混的、一般化的途徑來觀察世界。當然原則也有重要的作用，當情況需要時，權(quán)變法也會采用原則的。試回答表 中的問題，如果你對這些問題的回答全是可能/有時的話，那你就已經(jīng)領(lǐng)會了權(quán)變法的意義了。例如感到心滿意足的工人生產(chǎn)能力并不總是很強，因為他們在工作中所獲得的滿足可能主要來自他們所在的作業(yè)班組同事及在工作中建立友誼的能力，所有這些跟工作成績很少有什么關(guān)系。行政管理型的組織，例如麥克唐納（ ）快餐店，克一馬特公司，伯杰金（g）公司，安努塞布什（ ）公司，州農(nóng)場保險公司等企業(yè)都是效率很高的，因為他們的業(yè)務(wù)已經(jīng)定型（例如制作大麥克漢堡包，炸雜碎和奶油冰淇淋），而且他們的顧客、供應(yīng)商及管理機構(gòu)都相對穩(wěn)定。要是麥克唐納快餐店的菜單每天都變，它的效率就下會這么高。不是所有的工人都想從事挑戰(zhàn)性的工作，有許多工人只想從事那種工資高，又下需要動腦筋，非常安全而福利待遇又好（例如有休假、病假、帶薪休假，還有人壽/醫(yī)療保險等〕的工作。這些工人拒絕提升到對他們來說具有挑戰(zhàn)性的崗位上。不是所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人都是以人為中心的，像伍蒂海斯（s）、比爾布賴恩特（t）和溫斯朗巴蒂（e ）這些成功的足球教練，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風許多人都認為是以工作為中心的。權(quán)變法認為對于設(shè)計組織、領(lǐng)導(dǎo)下級、激勵工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。多種多樣的管理行為可能各自適宜于不同情況，這全取決于當時管理人員所處的環(huán)境條件。只有在管理人員正確地了解了那種特殊的形勢之后，才能有特定“管理原則”可以遵循。權(quán)變法讓一個管理人員把出現(xiàn)的每個問題都看作是一個機會，組織面對出現(xiàn)的問題不應(yīng)試圖“解決”它，而應(yīng)通過在組織中“展開”變化來對付出現(xiàn)的問題和機會。簡單他說即組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。權(quán)變的基本概念比菜譜式的管理原則更難理解，但是這些概念有助于人們更透徹地理解復(fù)雜的形勢并可增加管理者采用適當?shù)男袆右赃_到預(yù)期目的的可能性。有一句諺語也許可以最恰當?shù)馗爬ㄆ鋬?yōu)點：授之以魚，飽食一日；授之以漁，受用一生。權(quán)變法可以幫助你判斷各種形勢以便有效地應(yīng)付它們，正如諺語中所說，它將教會你如何釣魚而不是給你魚。 權(quán)變法的優(yōu)點運用權(quán)變法來理解組織行為究竟有哪些好處呢？首先，權(quán)變法認為對于設(shè)計一個組織或部門，激勵職工，領(lǐng)導(dǎo)下級，主持小組會議，擬訂獎懲制度來說，沒有一種最好的辦法，應(yīng)該根據(jù)情況特點來選擇不同的管理對策。成為成功的管理人員的關(guān)鍵在于認清形勢。權(quán)變法認為，一個組織所處環(huán)境的性質(zhì)，它的規(guī)模、技術(shù)、市場特征、營業(yè)執(zhí)照、人事問題以及其他因素在給組織帶來問題的同時也向組織提供了機會。組織怎樣變革以解決這些問題是一個演化過程，這種思想是生物學(xué)家適者生存理論的延伸。例如，大象的長鼻子，使它們能從很高的地方獲得食物；猿類有可以握緊的手指和腳趾，使它們能在樹枝間悠蕩以尋找食物和逃避敵人。權(quán)變法認為，不同類型的組織結(jié)構(gòu)、獎勵制度以及變革策略，可能正是對不同的管理問題所采取的相應(yīng)對策。其次，權(quán)變方法認為組織所處的環(huán)境是不斷變化著的。因此管理人員必須明白組織內(nèi)外的任何事物都是不斷變化著的，自以為市場永遠是穩(wěn)定的管理人員是不會長時間保持成功的。庫斯啤酒公司就認為事物是穩(wěn)定的——它的產(chǎn)品、市場以及競爭等等——它沒有意識到變化，因此它的經(jīng)營狀況惡化了。讓我們來看看這家公司及其所犯的錯誤。案例研究：庫斯啤酒公司 年庫斯啤酒公司已經(jīng)成為啤酒工業(yè)中的一支令人敬畏的力量，在它有銷售點的 個州中的9個州。庫斯啤酒在各種牌子的啤酒中獨占鰲頭。在其行銷的所有的州中，它占有 ％的市場份額。到 年它在加利福尼亞州占有 ％的市場，相比之下工業(yè)巨頭安赫塞布什（h）公司只占 ％的份額。俄亥拉荷馬州銷售的啤酒中有 ％是庫斯啤酒，由于需求大大超過了供給，公司只得向批發(fā)商分配產(chǎn)品。為保持這種經(jīng)營業(yè)績，庫斯啤酒公司強調(diào)從工藝及原料方面保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的啤酒。喝啤酒的人認為庫斯啤酒是一種經(jīng)過科學(xué)的檢測和發(fā)酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及一種專門培育的大麥釀制的淡啤酒。公司為了保持這種口味付出了很大的代價，它不采用巴斯德滅菌法，因為那樣會影響口味。但這給啤酒的儲運增加了很多麻煩，啤酒必須在接近冰點的溫度下灌裝，在冷凍狀態(tài)下運至啤酒冷凍倉庫。為了進一步保證啤酒的口味，公司還要求銷售商，一個月年賣不出去的啤酒就得下貨架，以免影響質(zhì)量。庫斯啤酒成功的秘訣還在于銷售。它是西部產(chǎn)的啤酒，而那時西部的自由及純凈的環(huán)境正是消費者們所心馳神往的。庫斯啤酒的名氣還在于：福特總統(tǒng)在“空軍一號”上飲用它；保羅紐曼（ ）和克林特埃斯特伍德（d）都說庫斯啤酒是最好的國產(chǎn)啤酒。庫斯啤酒公司的發(fā)展及利潤在 年代中期是令人矚目的， 年其銷售額過 萬美元，而在4年前只有0萬美元。其每桶啤酒的利潤平均約為9美元，是安努塞布什公司的兩倍。但在經(jīng)營中仍然存在一些問題。在一場與奧克蘭的庫斯啤酒批發(fā)商的艱苦斗爭中，加利福尼亞卡車司機工會號召在全州范圍內(nèi)抵制庫斯啤酒。與此同時安努塞布什公司正在加利福尼亞北部建一座年產(chǎn)量為0萬桶的啤酒廠，結(jié)果使庫斯啤酒的鈉量下降了約 ％，市場份額下降了4％。 年，機會平等委員會（ ）提供的一份文件認為庫斯啤酒公司在員工的雇用和提升方面歧視少數(shù)民族。為了進入巨大的東部市場，庫斯啤酒公司將直接面對那些已牢固地占領(lǐng)了市場的大啤酒廠，但它只有一個啤酒廠，因此它在價格上沒有競爭力。在菲利普摩斯（s）公司購買米勒啤酒廠并對其進行重組后，米勒啤酒超過了庫斯啤酒。 年米勒公司推出的里特（ ）牌啤酒及隨后的廣告促銷活動是一次成功的巧奪市場的活動，使米勒公司在 年銷售出 萬桶里特牌啤酒,相當于前4年銷售量的總和。勞工問題也困擾著庫斯公司， 年初，科羅拉多州戈登城（ ）的啤酒工人工會的成員舉行了罷工，這場罷工是由于庫斯公司堅持其所有的雇員都要接受測謊試驗而引起的。罷工持續(xù)了 個月，許多罷工工人的職位被情愿接受試驗的人所取代，最后工會讓步了，但公司引起了工去成員的憤怒，其中許多人不再喝它產(chǎn)的啤酒。庫斯公司不愿意增加生產(chǎn)能力是因為它只有一家啤酒廠而且生產(chǎn)周期長。但 年它終于開始采取行動以增加其市場份額，它推出了 年來的第一個新產(chǎn)品庫斯干啤，并開始了赫爾曼約瑟夫（s）牌啤酒的市場調(diào)查。公司 年的利潤比 年下降了約 ％，公司的股票也從 年的每股 美元跌至 年的每股 美元， 年的啤酒銷售量比 年下降了8％。為了進一步使產(chǎn)品多樣化，庫斯公司購買了比利時著名的斯特拉阿托里斯（ ）啤酒的美國銷售權(quán)。庫斯公司 年的凈銷售收入為0萬美元，純利潤為 萬美元，并以2％的市場份額排在第3位上。庫斯干啤成為僅次于里特啤酒的銷量第二大的干啤，到 年庫斯公司的產(chǎn)品行銷 個州，并計劃對一種新產(chǎn)品——喬治克尼恩（n）的伊利紅愛爾牌（e）淡啤酒——進行市場調(diào)查。 年其凈銷售收入增至0萬美元，純利潤為 萬美元。另外，庫斯公司還在弗吉尼亞州買了很大一片土地，計劃在那里建一座啤酒廠并進入東海岸市場。第四節(jié)基本概念本書的目的之一就是簡化并統(tǒng)一適用于組織中人們的行為的知識。物理系或會計系的學(xué)生都要學(xué)習特定的基礎(chǔ)知識，萬有引力定律無論在達拉斯還是在巴黎或新加坡都是一樣的，紐約的一個氫原子和洛杉磯的一個氫原子是相同的，但如此確定的法則對于組織中的人和行為來說是不存在的。有四個基本概念可以幫助我們理解人和管理人員及他們在大多數(shù)情況下的行為。這些概念著眼于人和組織（見表 ）。表1— 3組織人事學(xué)的基本概念 組織人事學(xué)遵循人類行為學(xué)的原則 組織行為是因環(huán)境而異的 組織是社會系統(tǒng) 組織人事學(xué)反映了結(jié)構(gòu)與過程變量間不斷的相互作用一、組織人事學(xué)遵循人類行為學(xué)的原則心理學(xué)的一個基本原則就是人是不同的。從其誕生之日開始，每個人都是獨特的，而后的生活經(jīng)歷更加深了人與人的差異。這意味著管理工作可以通過根據(jù)職員之間的差異來區(qū)別對待以使他們有最佳表現(xiàn)。個人行為取決于內(nèi)、外兩種因素的影響，影響人們行為的內(nèi)在因素有學(xué)習能力、動機、理解力、價值觀、職業(yè)抱負等（這些將在第二篇中詳細討論）。外部因素有組織的獎酬制度、政策、群體行為、高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格，對主管人員的選拔、考評、培訓(xùn)，以及組織結(jié)構(gòu)及組織變革等等（第三、四、五、六篇將考察這些因素）。二、組織行為是因環(huán)境而異的多年來行為科學(xué)家們強調(diào)個人行為是個性與環(huán)境相互作用的函數(shù)。為了理解在某種情況下個人的行為，必須分析環(huán)境加在人身上的壓力。例如，在賽德貝克保險公司中環(huán)境因素是如何影響唐威爾遜的行為的呢？最重要的影響有，未被群體所接受、獨自一人在一個小鎮(zhèn)上及完下成銷售指標帶來的壓力等。專門研究某種環(huán)境下所有的影響因素既復(fù)雜又費時。可以運用權(quán)變法，或叫作環(huán)境決定法來找出主要因素，根據(jù)這個方法，通過分析環(huán)境的組成部分來判斷出主要因素來，如組織結(jié)構(gòu)、群體壓力、領(lǐng)導(dǎo)風格、工作壓力和組織政策等。三、組織是社會系統(tǒng)社會學(xué)認為組織是社會系統(tǒng)。組織中的人有心理上的需求，他們向往權(quán)力和地位，他們扮演著許多角色，包括人際關(guān)系的、信息的和決策的角色。個人的行為受他們所在的群體的影響。讓我們來研究一下下面的案例。案例研究：休李（e） 休李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長，她不同意約瑟夫契克尼（） 請一天事假參加他侄女的婚札，契克尼認為侄女屬于家庭成員，他理應(yīng)出席其婚禮，于是他未經(jīng)批準就休了一天假。等他回來后，李懲罰他停薪一天。別的工人聽說后，感到這不公平，為了支持契克尼，他們威脅說如果李不撤銷對契克尼的處罰，他們就要罷工。在這個案例中，李沒有意識到她的行為將影響到廠里的別的部門的工人。四、組織人事學(xué)反映了結(jié)構(gòu)與過程變量間不斷的相互作用在組織中完成一件工作要了解應(yīng)該找什么人以及如何向他表達自己的觀點。結(jié)構(gòu)指的是人在組織中是如何組成群體的，這種組合可以形象地表示為在一個組織結(jié)構(gòu)圖中各部分的排列。過程指的是一個系統(tǒng)里各種行為的先后次序如何排列，決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、解決沖突等都是組織中的過程。案例研究：哈里瑟蘭德（） 哈里瑟蘭德是布魯克林聯(lián)合煤氣公司（ ）的人事經(jīng)理，他設(shè)計了一套新的業(yè)績評價系統(tǒng)。他組織了一個委員會來協(xié)助自己，并任命弗雷德拉爾森（ ）負責該委員會，他還要求弗雷德從每個部門中挑選一個人參加委員會。7個月后委員會向哈里遞交了一份報告。哈里在最終決定之前又召集了別的部門的人來進行討論，最后所有的部門都接受了這套新系統(tǒng)。在這個例子中，結(jié)構(gòu)和過程都會影響對新系統(tǒng)的接受，委員會的成員代表了正常的結(jié)構(gòu)，他們代表不同的部門，讓誰參加委員會以及委員會中如何討論了代表過程。對于預(yù)計一個委員會的成效來說，研究過程變量（領(lǐng)導(dǎo)、溝通和權(quán)力）有時比只注意結(jié)構(gòu)安排更有用。第五節(jié)組織人事學(xué)：理論框架為了理解組織中人的行為，可以建立一個理論框架，它包括五個基本的組成部分：（1）個體差異，（2）群體過程，（3）組織過程，（4）個體/群體/組織的界面（工作環(huán)境）和（5）變化過程。這些組成部分間的關(guān)系及每個部分的重要性都表示在圖 中。當我們分析每個基本要素及其重要性時，我們將建立起一個理解組織中行為的模式。另外，我們還將專門分析人員配備問題。各要素間的關(guān)系變化多端，以至于很難找出它們之間的“規(guī)律”。影響組織中人們行為的事件多種多樣，例如在考慮某航班的常規(guī)特性時，若出現(xiàn)劫機犯要求“把這架飛機飛到伊朗去”，則就突然產(chǎn)生變化了。機組成員和旅客們的行為都得按劫機者的要求來“權(quán)變”。這個例子著重顯示出了應(yīng)用權(quán)變法來理解人們行為時的三十主要因素：環(huán)境、行為、結(jié)果。首先，系統(tǒng)中個體行為要取決于其所處的環(huán)境。環(huán)境為個體完成各自的任務(wù)提供了一個活動范圍。在上面的例子里，有關(guān)環(huán)境就是這架被劫持的飛機，其他的環(huán)境，諸如機長的小汽車、職業(yè)類型、住宅、家庭生活都不是在當時的處境下對行為起決定性作用的因素。其次，在一定的環(huán)境中個體行為取決于他們的選擇。在本例中，大部分人都會靜悄悄地坐著，避免驚動劫機者。其他的選擇，例如跳出機窗、進行反抗、跟劫機者搏斗，都會造成有害的后果。第三，任何行為的結(jié)果都必須在特定的環(huán)境中去理解。結(jié)果總是取決于環(huán)境中的行為。在本例中，從飛機窗口跳出去的后果多半是摔死，而聽從劫機者的命令雖然會帶來個人的巨大屈辱和焦慮，但不會造成死亡。一、個體過程每個人都時同事、下屬或者一塊參加業(yè)余活動的人有一種評價，它會在一定程度上影響對其他人的行為。有能力的管理人員在試圖影響別人的行為之前先要了解那些能左右自己行為的心理因素（第二章到第五章著重討論了影響管理行為的因素）。每個人都是由許多生理上的分系統(tǒng)——消化、神經(jīng)、循環(huán)、生殖等——所組成的系統(tǒng)。本書中亦把個人看作是一個心理學(xué)系統(tǒng)，包括感知、學(xué)習、個性、溝通、感情系統(tǒng)和價值觀等子系統(tǒng)。二、群體過程使群體發(fā)揮作用的技巧對于所有的管理人員都是至關(guān)重要的。管理人員花在開會上的時間占了他們工作日的3以上（見圖 ）。人生本來就是社會性的，單獨生活不符合他的本性，每個人一生下來就處于家庭的群體里面，沒有群體成員的幫助就沒法生存下去。人的時間幾乎全都花在相互作用的群體中，在群體中受教育，在群體中消遣娛樂，個體的特性就是從群體的其他成員的觀察和對待他的方式中形成的。組織的許多目標只有在別人的配合和協(xié)作下才可能實現(xiàn)。像美國通用汽車公司、通用