【正文】 且時間、金錢——如同企業(yè)的贏利性一樣——都并不重要?！跋到y(tǒng)”這一概念表現(xiàn)為多重因果關(guān)系以及各種力量之間的復(fù)雜聯(lián)系，即所有的事物都與其他事物相聯(lián)系。泰羅（ ）、埃爾頓實驗表明工人不是一個簡單的工具而是一個在管理人員通常難以理解的群體環(huán)境中相互作用的復(fù)雜的個體。根據(jù)理論，大多數(shù)人都不喜歡工作而且如果可能的話就會盡力避免工作，人們因為懶惰而不愿使出全力，他們沒有進(jìn)取心而且還盡可能地避免承擔(dān)責(zé)任，他們以自我為中心，對于組織的需要漠不關(guān)心，而且還抵制變革。試回答表 中的問題，如果你對這些問題的回答全是可能/有時的話，那你就已經(jīng)領(lǐng)會了權(quán)變法的意義了。簡單他說即組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。在其行銷的所有的州中，它占有 ％的市場份額。布什公司的兩倍。為了進(jìn)一步使產(chǎn)品多樣化，庫斯公司購買了比利時著名的斯特拉二、組織行為是因環(huán)境而異的多年來行為科學(xué)家們強(qiáng)調(diào)個人行為是個性與環(huán)境相互作用的函數(shù)。在這個案例中，李沒有意識到她的行為將影響到廠里的別的部門的工人。另外，我們還將專門分析人員配備問題。每個人都是由許多生理上的分系統(tǒng)——消化、神經(jīng)、循環(huán)、生殖等——所組成的系統(tǒng)。對于各種工作來說不存在一個通用的良好設(shè)計，因為人們對各自工作及組織的反應(yīng)不同。因為管理人員比下屬對工作環(huán)境更有控制力，自然他們就能比下屬更有效地應(yīng)付壓力。作為決策者，管理人員扮演了創(chuàng)業(yè)者、對付麻煩者、資源分配者和談判者的角色。羅斯知道在0（即大多數(shù)人來上班）之前，能有較長的不受打擾的工作時間，于是他 就開始擬定問卷了。然后他猶豫了一會，問羅斯他是否可以和他談一個困擾自己的問題。0羅斯回到自己的辦公室，發(fā)現(xiàn)辦公桌上有一份報告，內(nèi)容是新發(fā)明的一個可以優(yōu)化現(xiàn)行鏡架購買數(shù)量和間隔的控制模型。她取笑這門課，尖刻地評論老師的講課內(nèi)容。因為每個個體都是作為一個整體的人行動的。大多數(shù)人憑直覺意識到這一點。例如，美國的文化鼓勵人們自立，富于競爭意識。形勢的決定因素還包括目前家庭里發(fā)生的事件。他面臨今天早晨第二群人，幾小時之前他在參觀黃石公園的設(shè)備時，就被一大堆圍攻記者的問題淹沒了。我只是說了我感受到的東西，卻要為此承擔(dān)后果。它被描繪為指導(dǎo)人的行為的引導(dǎo)者。羅格斯的以人為中心，或人性理論卡爾下面的段落將闡述這些范疇中在組織中特別重要的幾個。榮格（ ）的個性理論聯(lián)系起來，這一理論家的觀點將在第四章闡述。然而，一個極端外向的定向可能導(dǎo)致個體為了外界的環(huán)境和需求而犧牲自己。然而，人們是在內(nèi)向和外向的不同程度之間變化的，或者在二十極端中間達(dá)到相對的平衡。也就是說，人們不可能是完全外控或內(nèi)控的?；蛟S凱利認(rèn)知理論的最根本的觀點就是人們?yōu)槭录A(yù)先準(zhǔn)備的方式在很大程度上決定他們的行為。顯著特征可以是一般性或普遍的。本我，是人性最初和最基本的體系，是在孩提時期首先發(fā)展的，它包括大腦遺傳的部分和本能。一個老朋友解釋說：“吉姆已經(jīng)認(rèn)識到如果他不想成為總統(tǒng)政治上的阻礙，他就必須改變自己的風(fēng)格，不再像過去那么容易激動，對報界和會談老不再那么強(qiáng)硬，而是代之以使自己表現(xiàn)得更加開放、更具有父輩的風(fēng)度。案例研究：詹姆斯舉例來說，一個對于選擇哪種職業(yè)還舉棋不定或者對好幾種不同職業(yè)都感興趣的學(xué)生。羅斯福（ t）那樣體質(zhì)羸弱的年青人能激勵自己在體力方面練出成績，以作為補(bǔ)償?shù)囊环N形式。那么試圖理解任何特定個體的個性就是試圖去理解個人與他人的共性以及與眾不同的特性。它首先關(guān)注個體以便對組織行為有更全面的理解。她為自己的“低劣表現(xiàn)”表示道歉。帕里斯敲門前，他們都是在討論如何將這些分店并入公司的戰(zhàn)略計劃。在談?wù)轮?，他和小組中的幾個人閑聊了幾句。例如，珀爾視覺中心的店年工作室是根據(jù)“立等可取”的原則來加工鏡片的，通?？梢栽?小時內(nèi)完成顧客的訂單，這使得珀爾視覺中心領(lǐng)先于它的競爭對手，它們一般都提供不了如此快速的服務(wù)。管理工作的五個基本特點是（1）在頭緒紛繁的活動中努力工作；（2）傾向執(zhí)行例外性的活動；（3）面對面的口頭交流；（4）與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系；（5）權(quán)利與義務(wù)相結(jié)合。組織實現(xiàn)其目標(biāo)的有效性，取決于領(lǐng)導(dǎo)者通過其領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行控制、影響和行動的有效程度。群體的成員還應(yīng)掌握某些專門的技巧，以消除實現(xiàn)群體目標(biāo)過程中的障礙，解決問題，保持群體成員間良好的關(guān)系，克服困難，使之發(fā)展成為一個更有成效的組織。結(jié)果總是取決于環(huán)境中的行為。對于預(yù)計一個委員會的成效來說，研究過程變量（領(lǐng)導(dǎo)、溝通和權(quán)力）有時比只注意結(jié)構(gòu)安排更有用。李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長，她不同意約瑟夫從其誕生之日開始，每個人都是獨特的，而后的生活經(jīng)歷更加深了人與人的差異。庫斯公司不愿意增加生產(chǎn)能力是因為它只有一家啤酒廠而且生產(chǎn)周期長。紐曼（ ）和克林特庫斯啤酒公司就認(rèn)為事物是穩(wěn)定的——它的產(chǎn)品、市場以及競爭等等——它沒有意識到變化，因此它的經(jīng)營狀況惡化了。權(quán)變法認(rèn)為對于設(shè)計組織、領(lǐng)導(dǎo)下級、激勵工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。沒有哪種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點，管理也要根據(jù)其特殊需要進(jìn)行。人們在他們認(rèn)同的組織中工作將會自覺自律梅奧和 這在本世紀(jì)早期在某種程度上是正確的，但今天這種方法被認(rèn)為是傳統(tǒng)方法。例如，車禍可能是由于司機(jī)的疏忽，或是因為惡劣的道路條件，或是由于某個其他因素所造成的。作為“戰(zhàn)士”，福特認(rèn)為應(yīng)該能夠“創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)別人所未能發(fā)現(xiàn)的問題并且能夠防患于未然。四、概述管理人員被賦予了 個不同的角色，如果他不能扮演好所有這些角色，那么他就不是一個很好的管理人員?？▽帩h姆（y ）于 年成為克雷斯基公司（o。作為監(jiān)聽員的角色，管理人員就如同一架掃描周圍環(huán)境以獲取信息的雷達(dá)，搜集可能對部門或組織產(chǎn)生影響的信息。首先，他們能夠作出將確定自己長期承擔(dān)的義務(wù)的最初決策（雖然一旦決定后，他們的許多活動就得由別人來安排了）。正式的，計劃內(nèi)的會議則用于特別的交流或需要很多人參加的事情，如紀(jì)念儀式、勞資談判、股東大會等。管理者是在一種刺激一反應(yīng)型的環(huán)境中工作的，他們要對突然出現(xiàn)的情況作出反應(yīng)。一項研究發(fā)現(xiàn)工長們一天平均要遇到3起工作上的問題（約每 秒就有一件），因此他們很少有時間進(jìn)行計劃。第一節(jié)管理工作的基本特點在大多數(shù)有關(guān)管理者的書籍和論文中，很少有告訴我們管理者實際上都干些什么的。讓我們從簡的觀點來看待案例中的問題。蘭迪在向簡的匯報中認(rèn)為唐所受的訓(xùn)練很糟，當(dāng)顧客詢問有關(guān)該公司保險政策方面的技術(shù)問題時唐變得很急躁，而且他辦公室里的同事們也沒能接受他，蘭迪認(rèn)為唐的同事之所以不接受唐是因為他是個單身漢，而且喜歡打網(wǎng)球。威爾遜（n）畢業(yè)于美國南方的一所大學(xué)，最近他被俄克拉荷馬州特凱賽德斯城（s）的賽德貝克（ ）保險公司雇用了。接著簡讓她的一個助手蘭迪為什么個人與組織不能總是順順當(dāng)當(dāng)?shù)毓ぷ?？對于這個問題沒有完整的答案，但通過組織人事學(xué)的研究你能更好地理解組織和員工的行為的復(fù)雜性及組織與員工間的相互影響。人們對于自己的工作有不同的態(tài)度。一、在頭緒紛繁的活動中努力工作許多工作需要專業(yè)化和集中化。盡管寫報告是許多管理人員的一項工作，但他們很少看別人的報告，高層管理人員最關(guān)心的是當(dāng)前和將來。巡視——即在辦公大樓內(nèi)走動并和員工們交談——給了管理人員走出辦公室與人們進(jìn)行非正式交談的獨特機(jī)會?！钡卖斂税压芾碚呙枥L成一個能亂中求冶的人，但有時管理者并不能決定他自己的行動。隨著管理層次的提高，“熱門消息”和“小道消息”的重要性也隨之提高。在擔(dān)任這個角色時，管理者可以從組織之外的人那里獲得信息并可能對組織的成功與否產(chǎn)生影響。作為負(fù)責(zé)某一部門或整個公司的人，管理人員可以使組織投入到一項新的行動中去，決策者的角色也許出人際關(guān)系類角色和信息類角色更為重要，因為在扮演這些角色時，管理人員承擔(dān)了整個組織的責(zé)任，作為決策者有四個不同的角色。作為一名談判者，管理人員通過談判來為自己的部門謀取利益?！痹谌穗H關(guān)系方面，福特認(rèn)為高級主管（O）是組織的顧問，“將每天作出的決定反饋給執(zhí)行這些決定的人們。達(dá)拉斯牛仔隊（ ）的教練湯姆因為要強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人們行為的原因和影響，所以組織的結(jié)構(gòu)、它的技術(shù)，以及它的作業(yè)設(shè)計都很重要。他相信獎罰體制對于工作成績和產(chǎn)量是有用的。 工作如同娛樂和休息一樣自然盡可能的逃避工作大多數(shù)員工擁有Y理論中所說的那種有待發(fā)揮的潛能，而管理者若沒有意識到這種潛能，那他們的方針和行動都不會去考慮發(fā)展它，這樣許多人就不會把工作看作是自我成長和自我實現(xiàn)的機(jī)會。海斯（s）、比爾權(quán)變法認(rèn)為，不同類型的組織結(jié)構(gòu)、獎勵制度以及變革策略，可能正是對不同的管理問題所采取的相應(yīng)對策。庫斯啤酒成功的秘訣還在于銷售。 年米勒公司推出的里特（ ）牌啤酒及隨后的廣告促銷活動是一次成功的巧奪市場的活動，使米勒公司在 年銷售出 萬桶里特牌啤酒,相當(dāng)于前4年銷售量的總和。有四個基本概念可以幫助我們理解人和管理人員及他們在大多數(shù)情況下的行為。讓我們來研究一下下面的案例。7個月后委員會向哈里遞交了一份報告。在本例中，大部分人都會靜悄悄地坐著，避免驚動劫機(jī)者。成績卓著的群體所實現(xiàn)的高生產(chǎn)率使得群體技巧的培養(yǎng)成為管理訓(xùn)練中最重要的方面。如果沒有事先調(diào)整作業(yè)班組的結(jié)構(gòu)、規(guī)范和上下級關(guān)系來適應(yīng)新的獎勵制度就試圖推行它，無疑是非常愚蠢的。 以技術(shù)為中心的方法：改變完成任務(wù)的方法。塞爾光學(xué)器材公司是塞爾集團(tuán)的成員，.塞爾集團(tuán)是一家總部設(shè)在伊利諾斯州的公司，它還擁有制藥廠。她走后，羅斯給總裁打電話詢問總裁對于他根據(jù)建議決定開展一個有關(guān)兒童眼用產(chǎn)品的大型廣告和促銷活動的意見。飯后，他們又驅(qū)車去那家廣告公司的辦公室，詳細(xì)討論了有關(guān)這次廣告的創(chuàng)意和時間安排方面的問題。他們的老師在課上發(fā)還了期中考試試卷，威爾森和羅伯遜都得了D。例如，一間房子失火，房子中的每個人在逃跑中的表現(xiàn)都很相似；然而，這并不意味著他們確實相似。實際上，有些人認(rèn)為定義個性概念的企圖就是試圖去解釋人的本質(zhì)。這類特點影響著個體的需求和期望。例如，丈夫和父親的角色在一定程度上取決于家庭文化環(huán)境；而車間主任和秘書的角色則主要受目前工作群體的影響。男、女、老、幼的個性的區(qū)別部分地是根據(jù)依照文化規(guī)范扮演這些不同角色的經(jīng)歷而決定的。瓦特從里根總統(tǒng)明智的政治謀略家——萊恩這些盡管未知，卻直接影響人的行為并可以在很大程度上解釋它。奧爾波特相信可感知的行為決定因素是最重要的，奧爾波特提出的個人的顯著特征理論為人們能動地對環(huán)境作出反應(yīng)提供了最好的解釋。凱利相信當(dāng)人們試圖去認(rèn)識他們的世界時人們表現(xiàn)得很像一個科學(xué)家，他們預(yù)先為事件作準(zhǔn)備，并通過建立個人觀念或者對現(xiàn)實的解釋，有目的地為預(yù)測和控制他們的環(huán)境奮斗?？刂屏Φ男拍羁磥泶砹藗€性的一個方面，它對于理解人的行為是很重要的?！毕喾矗瑯O端外向則“一般被認(rèn)為是一個杰出、坦白和能輕松適應(yīng)環(huán)境、迅速形成友情以及排除任何可能疑慮的隨和的天性。結(jié)果，極端內(nèi)向會選擇不易適應(yīng)外界形勢的行動方針。內(nèi)向是直接向內(nèi)轉(zhuǎn)的思維傾向并對抽象的觀點、個人的感情等等有著極大的敏感性。相反有高度外在控制源的人，則相信生活中的事件基本上是由機(jī)會、命運或其他的人決定的。羅格斯理論的中心概念是自我概念，是態(tài)度、價值、思想和信仰這些人們在生活的獨特經(jīng)歷中發(fā)展起來的因素的集合。佛洛伊德將人的行為定義為個性三種方式的相互作用； 行為不是任何一種方式單獨作用的結(jié)果。一、西格蒙德瓦特已經(jīng)成為美國政界中最受中傷和攻擊的人。五、各影響因素間的相互依存關(guān)系一個人的個性，是遺傳氣質(zhì)或趨向性、以及經(jīng)歷的共同產(chǎn)物。管理人員必須意識到文化對于工人個性發(fā)展有影響，但是他們不能假定所有個體會同等地受到文化的影響，也不能認(rèn)為所有文化都是類同的。例如：新雇員受到組織的社會化影響的結(jié)果可以改變他們的個性。個性學(xué)家薩爾瓦托雷面對同樣的情形，不同的人不一定會有相同的表現(xiàn)。他們討論了模型在實踐中將如何運作，可以節(jié)約多少費用。那個人承認(rèn)他不知道該怎么辦，他正在考慮是否應(yīng)該調(diào)動工作，羅斯答應(yīng)他將過問此事。 ，他將和研制隱形眼鏡的研究小組開會，： ，他還得和籌備秋季展銷會的小組開會，0，他要和一位預(yù)約的廣告公司代表共進(jìn)午餐，下午0他要和總裁討論對公司鏡架供應(yīng)商評估工作的進(jìn)展。管理實例：吉姆變革是使組織適應(yīng)環(huán)境要求以及改變員工的現(xiàn)實行為。組織必須認(rèn)清它的顧客，因為它的成功依賴于從顧客那里獲取信息并據(jù)此提供顧客想買的產(chǎn)品或服務(wù)的能力。管理人員花在開會上的時間占了他們工作日的3以上（見圖 ）。機(jī)組成員和旅客們的行為都得按劫機(jī)者的要求來“權(quán)變”。過程指的是一個系統(tǒng)里各種行為的先后次序如何排列，決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、解決沖突等都是組織中的過程。威爾遜的行為的呢？最重要的影響有，未被群體所接受、獨自一人在一個小鎮(zhèn)上及完下成銷售指標(biāo)帶來的壓力等。庫斯干啤成為僅次于里特啤酒的銷量第二大的干啤，到 年庫斯公司的產(chǎn)品行銷 個州，并計劃對一種新產(chǎn)品——喬治與此同時安努塞俄亥拉荷馬州銷售的啤酒中有 ％是庫斯啤酒，由于需求大大超過了供給，公司只得向批發(fā)商分配產(chǎn)品。權(quán)變法可以幫助你判斷各種形勢以便有效地應(yīng)付它們，正如諺語中所說，它將教會你如何釣魚而不是給你魚。金（g）公司，安努塞根據(jù)Y理論。麥格雷戈的理論與Y理論的出現(xiàn)給理解行為提供了有力的觀點。麥格雷戈（s ）等尋求增強(qiáng)管理人員對行為的理解的人物的出現(xiàn)，這種觀念開始改變了。要成為高效率的管理人員，并不需要了解相關(guān)系統(tǒng)的一切可知的方面（如果那樣的話，分析遇到的頭一個問題就會沒完沒了），所有的事物都在一個相互依存的復(fù)雜鏈條中與其他事物相聯(lián)系。我們將以從行為科學(xué)中尋求幫助來作為開端。米切爾即使是最優(yōu)秀的管理人員也會碰到這些麻煩，因為他們既不能參與也不能防止這些事的發(fā)生。約翰首先是傀儡角色，向正在視察的大人物致意的總裁，向當(dāng)?shù)赜⑿圪浰统情T鑰匙的市長，參加工人婚禮的工長，與重要客戶共進(jìn)午餐的銷售部經(jīng)理——他們都在進(jìn)行禮節(jié)性的工作?，F(xiàn)在清楚了：和組織外的聯(lián)系包括有與商會、顧問、律師、保險商、供應(yīng)商、政府官員及消費者協(xié)會的聯(lián)系。所有信件來往中有近 ％不是涉及當(dāng)前活動的，因此管理人員一般避免使用信件而且對于他們收到的大部分信件也并不關(guān)心。管理人員從事的是片斷性的工作，他們通常在會議結(jié)束前就離席或是打斷下屬和別人以討論某一問題。即使有了點空閑時間也很快被急切的下屬所占滿。人員的技巧和能力：辦事員要有熟練的技能，推銷員要有