【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 養(yǎng)人，只有將企業(yè)的目標(biāo)和員工的職業(yè)生涯有機(jī)結(jié)合起來(lái)，人的管理才能真正起到作用，我們應(yīng)該盡量讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)獲得自我發(fā)展和人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。由此看來(lái)，工作是否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性，企業(yè)是否具有一個(gè)讓員工充分發(fā)揮能力的平臺(tái)都是留住人才的關(guān)鍵。所以，企業(yè)首先要打造一個(gè)有利于發(fā)展、有利于創(chuàng)新、有利于競(jìng)爭(zhēng)力的事業(yè)，并且要為自己的員工提供一個(gè)具有挑戰(zhàn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)平臺(tái)，同時(shí)要關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其提供必要的幫助，只有這樣才能最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一，讓員工真正感受服務(wù)企業(yè)的價(jià)值所在。 五、領(lǐng)導(dǎo)留人 “員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)下屬的態(tài)度、看法、評(píng)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)者的人格、信譽(yù)、信用，很多情況下都是員工選擇是否留下的關(guān)鍵。在留人問題上，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)著特別重要的的角色，領(lǐng)導(dǎo)者在“留人工程”中是實(shí)實(shí)在在的“一把手”，因此，領(lǐng)導(dǎo)干部特別是一把手，必須堅(jiān)定地樹立正確的留人理念，要有強(qiáng)烈的愛才之心、寬宏的容才之量、高超的用才之藝及正確的用人導(dǎo)向等才會(huì)盡可能多地將人才留下，讓企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展。人力資源管理工作是一門內(nèi)涵豐富的管理藝術(shù)，相比對(duì)其它資源的管理，對(duì)人自身的管理要求更高，如何把不可控的人力資源管理得井然有序并高效運(yùn)用是世界上眾多企業(yè)一直追求的目標(biāo)，而要達(dá)到這一目標(biāo)就必須根據(jù)人力資源本身的特點(diǎn)創(chuàng)新管理理念和方法，在選、育、用、留的各個(gè)工作環(huán)節(jié)中結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況開發(fā)建立一套適合企業(yè)現(xiàn)實(shí)需要的科學(xué)的人力資源管理機(jī)制，只有這樣才能讓企業(yè)員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。 6 人力資源管理核心理論簡(jiǎn)介人力資源管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，關(guān)于這方面的理論研究從我們涉足這個(gè)領(lǐng)域之始就從未停息過，無(wú)論是“行先知后”還是“知先行后”，眾多的專家、學(xué)者包括一線工作者都為此傾注了巨大的精力，也因此總結(jié)出了諸多極具借鑒意義的科學(xué)的人力資源管理理念，下面我們就簡(jiǎn)單地回溯下歷史，了解其中一些廣受推崇的基礎(chǔ)性人力資源管理理論。1924年到1927年，美國(guó)西方電器公司在霍桑工廠中進(jìn)行了心理學(xué)史上一次最出名的實(shí)驗(yàn)——霍桑實(shí)驗(yàn)。該實(shí)驗(yàn)最初研究的目的是檢查不同的照明水平對(duì)工人生產(chǎn)率的影響，他們建立了實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組，實(shí)驗(yàn)組被給予不同的照明強(qiáng)度，而對(duì)照組則保持原有的照明強(qiáng)度。結(jié)論是照明強(qiáng)度同生產(chǎn)率沒有關(guān)系。1927年，哈佛大學(xué)的梅奧教授加入研究，經(jīng)過新的實(shí)驗(yàn)，梅奧得出了全新的結(jié)論：群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大的影響；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小?；羯Ｑ芯渴谷藗?cè)诠芾磉^程當(dāng)中對(duì)人的因素更加重視，該實(shí)驗(yàn)所提出的群體對(duì)個(gè)人的行為有巨大的影響，這就要求人力資源管理必需要充分考慮群體因素的存在，加強(qiáng)溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作，營(yíng)造出和諧的企業(yè)文化，從而以此更好地實(shí)現(xiàn)吸納、維持、開發(fā)和激勵(lì)員工的功能。美國(guó)天才心理學(xué)家馬斯洛1954年在其人本主義心理學(xué)中給我們提供了一個(gè)人的需求層次模型，他認(rèn)為人的需求是具有不同層次的，一個(gè)層次需求的滿足會(huì)引發(fā)更高層次的需求，這一理論告訴我們?nèi)嗽谳^高層次的需求得到滿足之前首先要滿足較低層次的需求，人們的需求層次從底層到頂層包括：人的生理需要、安全保障需要、社會(huì)需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)需要注意的是，不同人的需求層次因個(gè)人情況也存在著明顯的差異。馬斯洛的需求層次模型對(duì)于人力資源管理實(shí)踐的意義在于：它要求在人力資源管理實(shí)踐工作中要實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)必須考慮人的不同需求，要通過滿足員工不同層次的需求來(lái)激發(fā)員工的工作積極性，從而讓員工獲得對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，最終使員工能夠把個(gè)人需要同企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值?！＝±碚摗凹?lì)——保健理論”簡(jiǎn)稱“雙因素理論”，由美國(guó)心理學(xué)家赫茨博格在1959年提出，該理論認(rèn)為員工對(duì)待工作的態(tài)度很大程度上決定著任務(wù)的成敗，導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿的因素是有區(qū)別的，那些導(dǎo)致工作不滿的因素成為保健因素，而那些帶來(lái)工作滿意感的因素則成為激勵(lì)因素。當(dāng)導(dǎo)致工作不滿的保健因素得到改善時(shí)，員工的不滿感降低，但也是僅此而已，要想真正激勵(lì)員工努力工作，必須重視激勵(lì)因素，只有這些因素才會(huì)真正增加員工的滿意度?！凹?lì)——保健理論”對(duì)于人力資源管理具有現(xiàn)實(shí)意義，因?yàn)閱T工的激勵(lì)問題是人力資源管理實(shí)踐的核心問題，因此，改善保健因素，同時(shí)重視激勵(lì)因素必然有助于充分發(fā)揮人力資源管理調(diào)動(dòng)組織成員積極性和創(chuàng)造性的功能。 X理論、Y理論及Z理論美國(guó)著名行為學(xué)家道格拉斯麥格雷戈于1960年提出了“X理論——Y理論”。X理論認(rèn)為：人們總是盡可能地逃避工作，不愿意承擔(dān)責(zé)任，因此要想有效地進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，就必須實(shí)行強(qiáng)制手段，進(jìn)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)和控制。Y理論則是建立在個(gè)人和組織的目標(biāo)能夠達(dá)成一致的基礎(chǔ)之上，Y理論認(rèn)為：工作是人的本能，人們會(huì)對(duì)承諾的目標(biāo)做出積極反應(yīng)，并且能夠從工作中獲得情感上的滿足，員工在恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件下愿意承擔(dān)責(zé)任。二者對(duì)于人力資源管理實(shí)踐具有不同的含義：X理論要求為了實(shí)現(xiàn)有效的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取獨(dú)裁式的人力資源管理措施，對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制；Y理論則要求采取參與式的管理來(lái)滿足員工的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)感等需求。之后，日裔美籍管理學(xué)威廉大內(nèi)通過大量的企業(yè)調(diào)研于1981年在其著作《Z理論——美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中提出了“Z型組織”理論并最早提出了企業(yè)文化概念，他認(rèn)為：提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵因素是員工在企業(yè)中的歸屬感和認(rèn)同感，因此，企業(yè)應(yīng)實(shí)行民主管理，即員工參與管理。他的這一理論是在隸屬行為科學(xué)的X理論、Y理論之后，對(duì)人的行為從個(gè)體上升到群體和組織的高度進(jìn)行的研究，認(rèn)為人的行為不僅僅是個(gè)體行為，而且是整體行為。Z理論的要點(diǎn)是：長(zhǎng)期的雇傭；相互信任的人際關(guān)系，員工相互平等；人性化的工作條件和環(huán)境，消除單調(diào)的工作，實(shí)行多專多能；注重對(duì)人的潛能細(xì)致而積極地開發(fā)和利用；樹立整體觀念，獨(dú)立工作，自我管理。相比X理論和Y理論，Z理論為“以人為本”的人力資源思想提供了具體的管理模式，“以人為本”的員工管理模式也由此推行開來(lái)。“公平理論”又稱“社會(huì)比較理論”，它是美國(guó)行為科學(xué)家斯塔西亞當(dāng)斯在20世紀(jì)60年代初期提出來(lái)的一種激勵(lì)理論，該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響，其基本要點(diǎn)是：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動(dòng)機(jī)和行為。因此，從某種意義來(lái)講，工作動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程?！肮嚼碚摗睂?duì)人力資源管理工作有著重要的啟示：首先，它讓我們明白了影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬相對(duì)值。其次，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，盡量保證客觀公正性不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者進(jìn)行公平心理的正面引導(dǎo)，讓其認(rèn)識(shí)到絕對(duì)公平是不存在的，不要盲目攀比。而為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，現(xiàn)代企業(yè)一般都會(huì)采取各種手段來(lái)營(yíng)造一種公平合理的氣氛，如有的企業(yè)所采用的保密工資辦法就能有效地使公司員工產(chǎn)生一種主觀上的公平感，保證了激勵(lì)措施的效果?！捌谕碚摗庇址Q作“效價(jià)——手段——期望理論”，由美國(guó)著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來(lái)，該理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為可以帶來(lái)既定并具有吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人就會(huì)采取特定的行為，這中間，個(gè)人需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用過程模式表示即：“個(gè)人努力—→個(gè)人成績(jī)（績(jī)效）—→組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）—→個(gè)人需要”，其中共包含三種聯(lián)系：努力——績(jī)效聯(lián)系，即個(gè)體感到通過一定努力而達(dá)到一定工作績(jī)效的可能性；績(jī)效——獎(jiǎng)賞聯(lián)系，即個(gè)體對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī)效后可獲得獎(jiǎng)賞的判斷；吸引力，即個(gè)體在工作完成后所獲得的潛在結(jié)果或者獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的重要程度。人們對(duì)目標(biāo)可能性的預(yù)期值將決定人們采取的行動(dòng)，“期望理論”在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中最重要的運(yùn)用就是通過績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)“績(jī)效計(jì)劃——績(jī)效實(shí)施——績(jī)效反饋”的科學(xué)運(yùn)作，從而有效提升企業(yè)人力資源管理工作的整體質(zhì)量。在長(zhǎng)期的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，我們往往都會(huì)用到一些指導(dǎo)意義很強(qiáng)的人力資源管理理論，除了上面講到的五種，還有很多精辟的知識(shí)都值得我們?nèi)ド钊胩接懖⑽辙D(zhuǎn)化，運(yùn)用到企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐中，讓我們的人力資源管理工作發(fā)揮出更強(qiáng)有力的效用。 7 人力資源管理重要方法簡(jiǎn)介理論先行，有了科學(xué)的理論框架作基礎(chǔ)，我們就有了方向，有了方向我們就可以按照正確的導(dǎo)向和目標(biāo)來(lái)進(jìn)行實(shí)踐，事實(shí)上，很多企業(yè)通過不斷的摸索已經(jīng)積累總結(jié)出了一系列具有普遍適用性的科學(xué)的人力資源管理方法并開發(fā)出了諸多相匹配的創(chuàng)新型人力資源管理工具，在工作分析、招聘面試、職業(yè)培訓(xùn)、績(jī)效管理等實(shí)際的人力資源管理工作中效果顯著。 抽屜式管理“抽屜式管理”在現(xiàn)代化管理中也叫“職務(wù)分析”，其主要含義就是在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里都要有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范。具體地說，它包括兩個(gè)含義：第一，對(duì)每個(gè)人所從事的職、責(zé)、權(quán)、利四個(gè)方面進(jìn)行明確的規(guī)定，做到四者統(tǒng)一；第二，明確每個(gè)人上下左右的對(duì)口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。絕大部分世界500強(qiáng)企業(yè)都在實(shí)施抽屜式管理，它是一個(gè)實(shí)用性極強(qiáng)的人力資源管理工具。實(shí)施抽屜式管理包括五個(gè)步驟：建立一個(gè)由企業(yè)各部門組成的職務(wù)分析小組→正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系→圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，層層分解、逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍→編寫職務(wù)說明書，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則→制定考核制度與獎(jiǎng)懲制度并與職務(wù)分析法配套執(zhí)行。所謂“冰山模型”，就是將人員個(gè)體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測(cè)量的部分，相對(duì)而言也比較容易通過培訓(xùn)來(lái)改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”則包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，是人內(nèi)在的、難以測(cè)量的部分，因此也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對(duì)人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用?！氨侥Ｐ汀敝苯訛槿肆Y源規(guī)劃的實(shí)踐提供了一個(gè)全新的視角，但要利用好它就需要遵循一定的步驟。首先，在進(jìn)行崗位規(guī)劃時(shí)我們需要確定哪些個(gè)人素質(zhì)是該類工作崗位所需的勝任素質(zhì)，判斷勝任素質(zhì)有兩個(gè)原則，即有效性和客觀性。其次，在確定勝任素質(zhì)后，我們就要建立能衡量個(gè)人勝任素質(zhì)水平的測(cè)評(píng)系統(tǒng)，這個(gè)測(cè)評(píng)系統(tǒng)要經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)，并且要能區(qū)分工作業(yè)績(jī)。最后，在準(zhǔn)確測(cè)量的基礎(chǔ)上，我們還要設(shè)計(jì)出勝任素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果在各個(gè)人力資源管理工作環(huán)節(jié)中的具體應(yīng)用辦法。只有嚴(yán)格執(zhí)行這一流程，我們才能真正達(dá)到人崗匹配、因才適用、人盡其才的人力資源管理目標(biāo)?！皹?biāo)準(zhǔn)化面試”又稱“結(jié)構(gòu)化面試”，它主要是通過設(shè)計(jì)面試所涉及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)等對(duì)面試者進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的面試，用以評(píng)估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位的工作。標(biāo)準(zhǔn)化面試測(cè)評(píng)要素一般涵蓋三大類：一般能力，包括邏輯思維能力、語(yǔ)言表達(dá)能力；領(lǐng)導(dǎo)能力，包括計(jì)劃能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力等；個(gè)性特征，包括個(gè)人的氣質(zhì)風(fēng)度、情緒穩(wěn)定性、自我認(rèn)知等。標(biāo)準(zhǔn)化面試的流程主要有如下步驟：首先，我們要做出準(zhǔn)確的工作分析，即從崗位職責(zé)，所需知識(shí)、技能以及其它要求撰寫工作說明。其次，我們需要分析工作職責(zé)信息、評(píng)定工作職責(zé)，重點(diǎn)要放在界定主要職責(zé)上面。然后，我們要在職位責(zé)任清單的基礎(chǔ)上提出相關(guān)面試問題，這些問題要保證針對(duì)那些主要的職位責(zé)任能提出更多的測(cè)評(píng)點(diǎn)。接下來(lái)，我們就是對(duì)提出的面試問題進(jìn)行自我解答，同時(shí)為每一關(guān)鍵事件問題制定一個(gè)答案評(píng)定量化表并規(guī)定好答案評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。最后，我們工作即是組織面試小組對(duì)求職者進(jìn)行面試，一般說來(lái)，最好指定一個(gè)主試者，由他向應(yīng)聘者介紹面試小組成員并負(fù)責(zé)向應(yīng)聘者提出問題，營(yíng)造好的面試氛圍。所謂STAR原則，是指招聘面試過程中涉及實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個(gè)程序，其具體內(nèi)容包括：Situation（背景）、Task（任務(wù)）、Action（行動(dòng)）和Result（結(jié)果）四個(gè)英文單詞的首字母組合。 面試官在與應(yīng)聘人員交談時(shí)，首先應(yīng)了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況、所在行業(yè)的特點(diǎn)、該行業(yè)的市場(chǎng)情況，即所謂的背景調(diào)查（Situation）。然后要做的就是著重了解該員工具體的工作任務(wù)（Task）都是哪些。接下來(lái)就要探求員工每一項(xiàng)工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動(dòng)（Action）。最后，我們還要進(jìn)一步了解其所采取的行動(dòng)的結(jié)果如何（Result）。通過這樣四個(gè)步驟，我們基本可以控制整個(gè)面試的過程，用策略性的交談對(duì)應(yīng)聘人員做出科學(xué)的判斷，從而招聘到更為合適的人才。 “案例分析法”是指把實(shí)際工作中出現(xiàn)的問題以會(huì)議討論的方式作為案例交給受訓(xùn)員工研究分析，培養(yǎng)員工們的分析能力、判斷能力、解決問題及執(zhí)行業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)方法，該方法是最初由哈佛大學(xué)于1880