【文章內(nèi)容簡介】 養(yǎng)人，只有將企業(yè)的目標和員工的職業(yè)生涯有機結(jié)合起來，人的管理才能真正起到作用，我們應(yīng)該盡量讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務(wù)的同時獲得自我發(fā)展和人生價值的實現(xiàn)。由此看來，工作是否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性，企業(yè)是否具有一個讓員工充分發(fā)揮能力的平臺都是留住人才的關(guān)鍵。所以，企業(yè)首先要打造一個有利于發(fā)展、有利于創(chuàng)新、有利于競爭力的事業(yè)，并且要為自己的員工提供一個具有挑戰(zhàn)性、競爭性、有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)平臺，同時要關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其提供必要的幫助，只有這樣才能最終實現(xiàn)員工與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一，讓員工真正感受服務(wù)企業(yè)的價值所在。 五、領(lǐng)導(dǎo)留人 “員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因為領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領(lǐng)導(dǎo)者的人格、信譽、信用，很多情況下都是員工選擇是否留下的關(guān)鍵。在留人問題上，領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負著特別重要的的角色，領(lǐng)導(dǎo)者在“留人工程”中是實實在在的“一把手”，因此，領(lǐng)導(dǎo)干部特別是一把手，必須堅定地樹立正確的留人理念，要有強烈的愛才之心、寬宏的容才之量、高超的用才之藝及正確的用人導(dǎo)向等才會盡可能多地將人才留下，讓企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展。人力資源管理工作是一門內(nèi)涵豐富的管理藝術(shù)，相比對其它資源的管理，對人自身的管理要求更高，如何把不可控的人力資源管理得井然有序并高效運用是世界上眾多企業(yè)一直追求的目標，而要達到這一目標就必須根據(jù)人力資源本身的特點創(chuàng)新管理理念和方法，在選、育、用、留的各個工作環(huán)節(jié)中結(jié)合企業(yè)實際情況開發(fā)建立一套適合企業(yè)現(xiàn)實需要的科學(xué)的人力資源管理機制，只有這樣才能讓企業(yè)員工充分發(fā)揮主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。 6 人力資源管理核心理論簡介人力資源管理作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)性工作，關(guān)于這方面的理論研究從我們涉足這個領(lǐng)域之始就從未停息過，無論是“行先知后”還是“知先行后”，眾多的專家、學(xué)者包括一線工作者都為此傾注了巨大的精力，也因此總結(jié)出了諸多極具借鑒意義的科學(xué)的人力資源管理理念，下面我們就簡單地回溯下歷史，了解其中一些廣受推崇的基礎(chǔ)性人力資源管理理論。1924年到1927年，美國西方電器公司在霍桑工廠中進行了心理學(xué)史上一次最出名的實驗——霍桑實驗。該實驗最初研究的目的是檢查不同的照明水平對工人生產(chǎn)率的影響，他們建立了實驗組和對照組，實驗組被給予不同的照明強度，而對照組則保持原有的照明強度。結(jié)論是照明強度同生產(chǎn)率沒有關(guān)系。1927年，哈佛大學(xué)的梅奧教授加入研究，經(jīng)過新的實驗，梅奧得出了全新的結(jié)論：群體對個人的行為有巨大的影響；群體工作標準規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小?；羯Ｑ芯渴谷藗冊诠芾磉^程當中對人的因素更加重視，該實驗所提出的群體對個人的行為有巨大的影響，這就要求人力資源管理必需要充分考慮群體因素的存在，加強溝通和團隊協(xié)作，營造出和諧的企業(yè)文化，從而以此更好地實現(xiàn)吸納、維持、開發(fā)和激勵員工的功能。美國天才心理學(xué)家馬斯洛1954年在其人本主義心理學(xué)中給我們提供了一個人的需求層次模型，他認為人的需求是具有不同層次的，一個層次需求的滿足會引發(fā)更高層次的需求，這一理論告訴我們?nèi)嗽谳^高層次的需求得到滿足之前首先要滿足較低層次的需求，人們的需求層次從底層到頂層包括：人的生理需要、安全保障需要、社會需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要，同時需要注意的是，不同人的需求層次因個人情況也存在著明顯的差異。馬斯洛的需求層次模型對于人力資源管理實踐的意義在于：它要求在人力資源管理實踐工作中要實現(xiàn)對員工的激勵必須考慮人的不同需求，要通過滿足員工不同層次的需求來激發(fā)員工的工作積極性，從而讓員工獲得對企業(yè)的認同感和歸屬感，最終使員工能夠把個人需要同企業(yè)目標聯(lián)系在一起，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值?！＝±碚摗凹睢＝±碚摗焙喎Q“雙因素理論”，由美國心理學(xué)家赫茨博格在1959年提出，該理論認為員工對待工作的態(tài)度很大程度上決定著任務(wù)的成敗，導(dǎo)致工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿的因素是有區(qū)別的，那些導(dǎo)致工作不滿的因素成為保健因素，而那些帶來工作滿意感的因素則成為激勵因素。當導(dǎo)致工作不滿的保健因素得到改善時，員工的不滿感降低，但也是僅此而已，要想真正激勵員工努力工作，必須重視激勵因素，只有這些因素才會真正增加員工的滿意度?！凹睢＝±碚摗睂τ谌肆Y源管理具有現(xiàn)實意義，因為員工的激勵問題是人力資源管理實踐的核心問題，因此，改善保健因素，同時重視激勵因素必然有助于充分發(fā)揮人力資源管理調(diào)動組織成員積極性和創(chuàng)造性的功能。 X理論、Y理論及Z理論美國著名行為學(xué)家道格拉斯麥格雷戈于1960年提出了“X理論——Y理論”。X理論認為：人們總是盡可能地逃避工作，不愿意承擔(dān)責(zé)任，因此要想有效地進行管理，實現(xiàn)組織的目標，就必須實行強制手段，進行嚴格的領(lǐng)導(dǎo)和控制。Y理論則是建立在個人和組織的目標能夠達成一致的基礎(chǔ)之上，Y理論認為：工作是人的本能，人們會對承諾的目標做出積極反應(yīng)，并且能夠從工作中獲得情感上的滿足，員工在恰當?shù)墓ぷ鳁l件下愿意承擔(dān)責(zé)任。二者對于人力資源管理實踐具有不同的含義：X理論要求為了實現(xiàn)有效的管理，實現(xiàn)企業(yè)目標，應(yīng)當采取獨裁式的人力資源管理措施，對員工進行嚴格的監(jiān)督和控制；Y理論則要求采取參與式的管理來滿足員工的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等需求。之后，日裔美籍管理學(xué)威廉大內(nèi)通過大量的企業(yè)調(diào)研于1981年在其著作《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》中提出了“Z型組織”理論并最早提出了企業(yè)文化概念，他認為：提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵因素是員工在企業(yè)中的歸屬感和認同感，因此，企業(yè)應(yīng)實行民主管理，即員工參與管理。他的這一理論是在隸屬行為科學(xué)的X理論、Y理論之后，對人的行為從個體上升到群體和組織的高度進行的研究，認為人的行為不僅僅是個體行為，而且是整體行為。Z理論的要點是：長期的雇傭；相互信任的人際關(guān)系，員工相互平等；人性化的工作條件和環(huán)境，消除單調(diào)的工作，實行多專多能；注重對人的潛能細致而積極地開發(fā)和利用；樹立整體觀念，獨立工作，自我管理。相比X理論和Y理論，Z理論為“以人為本”的人力資源思想提供了具體的管理模式，“以人為本”的員工管理模式也由此推行開來?！肮嚼碚摗庇址Q“社會比較理論”，它是美國行為科學(xué)家斯塔西亞當斯在20世紀60年代初期提出來的一種激勵理論，該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響，其基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，工作動機的激發(fā)過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程?！肮嚼碚摗睂θ肆Y源管理工作有著重要的啟示：首先，它讓我們明白了影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬相對值。其次，對員工進行激勵時應(yīng)力求公平，盡量保證客觀公正性不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者進行公平心理的正面引導(dǎo)，讓其認識到絕對公平是不存在的，不要盲目攀比。而為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，現(xiàn)代企業(yè)一般都會采取各種手段來營造一種公平合理的氣氛，如有的企業(yè)所采用的保密工資辦法就能有效地使公司員工產(chǎn)生一種主觀上的公平感，保證了激勵措施的效果。“期望理論”又稱作“效價——手段——期望理論”，由美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來，該理論認為，當人們預(yù)期到某一行為可以帶來既定并具有吸引力的結(jié)果時，個人就會采取特定的行為，這中間，個人需要與目標之間的關(guān)系用過程模式表示即：“個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要”，其中共包含三種聯(lián)系：努力——績效聯(lián)系，即個體感到通過一定努力而達到一定工作績效的可能性；績效——獎賞聯(lián)系，即個體對于達到一定工作績效后可獲得獎賞的判斷；吸引力，即個體在工作完成后所獲得的潛在結(jié)果或者獎勵對個體的重要程度。人們對目標可能性的預(yù)期值將決定人們采取的行動，“期望理論”在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中最重要的運用就是通過績效管理來實現(xiàn)“績效計劃——績效實施——績效反饋”的科學(xué)運作，從而有效提升企業(yè)人力資源管理工作的整體質(zhì)量。在長期的企業(yè)人力資源管理實踐中，我們往往都會用到一些指導(dǎo)意義很強的人力資源管理理論，除了上面講到的五種，還有很多精辟的知識都值得我們?nèi)ド钊胩接懖⑽辙D(zhuǎn)化，運用到企業(yè)人力資源管理的實踐中，讓我們的人力資源管理工作發(fā)揮出更強有力的效用。 7 人力資源管理重要方法簡介理論先行，有了科學(xué)的理論框架作基礎(chǔ)，我們就有了方向，有了方向我們就可以按照正確的導(dǎo)向和目標來進行實踐，事實上，很多企業(yè)通過不斷的摸索已經(jīng)積累總結(jié)出了一系列具有普遍適用性的科學(xué)的人力資源管理方法并開發(fā)出了諸多相匹配的創(chuàng)新型人力資源管理工具，在工作分析、招聘面試、職業(yè)培訓(xùn)、績效管理等實際的人力資源管理工作中效果顯著。 抽屜式管理“抽屜式管理”在現(xiàn)代化管理中也叫“職務(wù)分析”，其主要含義就是在每個管理人員辦公桌的抽屜里都要有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范。具體地說，它包括兩個含義：第一，對每個人所從事的職、責(zé)、權(quán)、利四個方面進行明確的規(guī)定，做到四者統(tǒng)一；第二，明確每個人上下左右的對口單位等，理順企業(yè)管理關(guān)系。絕大部分世界500強企業(yè)都在實施抽屜式管理，它是一個實用性極強的人力資源管理工具。實施抽屜式管理包括五個步驟：建立一個由企業(yè)各部門組成的職務(wù)分析小組→正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系→圍繞企業(yè)總體目標，層層分解、逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍→編寫職務(wù)說明書，制定出對每個職務(wù)工作的要求準則→制定考核制度與獎懲制度并與職務(wù)分析法配套執(zhí)行。所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現(xiàn)，是容易了解與測量的部分，相對而言也比較容易通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而“冰山以下部分”則包括社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機，是人內(nèi)在的、難以測量的部分，因此也不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。“冰山模型”直接為人力資源規(guī)劃的實踐提供了一個全新的視角，但要利用好它就需要遵循一定的步驟。首先，在進行崗位規(guī)劃時我們需要確定哪些個人素質(zhì)是該類工作崗位所需的勝任素質(zhì)，判斷勝任素質(zhì)有兩個原則，即有效性和客觀性。其次，在確定勝任素質(zhì)后，我們就要建立能衡量個人勝任素質(zhì)水平的測評系統(tǒng)，這個測評系統(tǒng)要經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)的檢驗，并且要能區(qū)分工作業(yè)績。最后，在準確測量的基礎(chǔ)上，我們還要設(shè)計出勝任素質(zhì)測評結(jié)果在各個人力資源管理工作環(huán)節(jié)中的具體應(yīng)用辦法。只有嚴格執(zhí)行這一流程，我們才能真正達到人崗匹配、因才適用、人盡其才的人力資源管理目標?！皹藴驶嬖嚒庇址Q“結(jié)構(gòu)化面試”，它主要是通過設(shè)計面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標準、評分方法、分數(shù)等對面試者進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的面試，用以評估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位的工作。標準化面試測評要素一般涵蓋三大類：一般能力，包括邏輯思維能力、語言表達能力；領(lǐng)導(dǎo)能力，包括計劃能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力等；個性特征，包括個人的氣質(zhì)風(fēng)度、情緒穩(wěn)定性、自我認知等。標準化面試的流程主要有如下步驟：首先，我們要做出準確的工作分析，即從崗位職責(zé)，所需知識、技能以及其它要求撰寫工作說明。其次，我們需要分析工作職責(zé)信息、評定工作職責(zé)，重點要放在界定主要職責(zé)上面。然后，我們要在職位責(zé)任清單的基礎(chǔ)上提出相關(guān)面試問題，這些問題要保證針對那些主要的職位責(zé)任能提出更多的測評點。接下來，我們就是對提出的面試問題進行自我解答，同時為每一關(guān)鍵事件問題制定一個答案評定量化表并規(guī)定好答案評分標準。最后，我們工作即是組織面試小組對求職者進行面試，一般說來，最好指定一個主試者，由他向應(yīng)聘者介紹面試小組成員并負責(zé)向應(yīng)聘者提出問題，營造好的面試氛圍。所謂STAR原則，是指招聘面試過程中涉及實質(zhì)性內(nèi)容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序，其具體內(nèi)容包括：Situation（背景）、Task（任務(wù)）、Action（行動）和Result（結(jié)果）四個英文單詞的首字母組合。 面試官在與應(yīng)聘人員交談時，首先應(yīng)了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營管理狀況、所在行業(yè)的特點、該行業(yè)的市場情況，即所謂的背景調(diào)查（Situation）。然后要做的就是著重了解該員工具體的工作任務(wù)（Task）都是哪些。接下來就要探求員工每一項工作任務(wù)都是怎么做的，都采取了哪些行動（Action）。最后，我們還要進一步了解其所采取的行動的結(jié)果如何（Result）。通過這樣四個步驟，我們基本可以控制整個面試的過程，用策略性的交談對應(yīng)聘人員做出科學(xué)的判斷，從而招聘到更為合適的人才。 “案例分析法”是指把實際工作中出現(xiàn)的問題以會議討論的方式作為案例交給受訓(xùn)員工研究分析，培養(yǎng)員工們的分析能力、判斷能力、解決問題及執(zhí)行業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)方法，該方法是最初由哈佛大學(xué)于1880