【正文】 除此之外，在進行實際的人力資源管理實踐時，臺積電一直都用心于員工關(guān)系的改善，使員工之間樂于溝通、團結(jié)進取是其發(fā)展的重要目標(biāo)所在。在用人策略上，海爾則推崇“斜坡球人才發(fā)展論”和“人人是人才，賽馬不相馬”兩大法則，“能者上，庸者下”也讓海爾時刻保持了強大的創(chuàng)新力，最終成長為中國民族企業(yè)的代表。三、日韓企業(yè)①日韓企業(yè)文化主要特點日本、韓國有很多世界級的知名企業(yè)，涉及的行業(yè)以家電、耐用消費品、快速消費品等生產(chǎn)制造業(yè)為主。②知名歐洲企業(yè)人力資源管理理念拾粹（1）西門子德國西門子是全球最大的電氣工程和電子公司之一，對西門子而言“員工就是一切”，西門子向來都認為“員工的積極性和熱情能夠為我們創(chuàng)造決定性的競爭優(yōu)勢”， 西門子也因此把“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造最佳成果！”作為公司幾個世紀(jì)來所奉行的基本理念?！闭怯捎贕E在人力資源管理熱情無限，GE也擁有了自身越來越強大的實力。對于培訓(xùn)，IBM則具備有非常完備的員工培訓(xùn)制度和實施計劃而且建有自己的網(wǎng)上大學(xué)，這源于IBM積極倡導(dǎo)員工能邊工作邊學(xué)習(xí)的理念。 6W3H1S原則“6W3H1S原則”是一種被廣泛運用的重要的管理原則，其內(nèi)容具體包括：Who－－工作的責(zé)任者是誰；For whom－－工作的服務(wù)和匯報對象是誰；Why－－為什么要做該項工作；What－－工作是什么；Where－－工作的地點在哪里；When－－工作的時間期限；How－－完成工作所使用的方法和程序；How much－－數(shù)量；How much cost－－成本；Safety－－安全。所謂STAR原則，是指招聘面試過程中涉及實質(zhì)性內(nèi)容的談話程序，任何有效的面試都必須遵循這個程序，其具體內(nèi)容包括：Situation（背景）、Task（任務(wù)）、Action（行動）和Result（結(jié)果）四個英文單詞的首字母組合。實施抽屜式管理包括五個步驟：建立一個由企業(yè)各部門組成的職務(wù)分析小組→正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系→圍繞企業(yè)總體目標(biāo)，層層分解、逐級落實職責(zé)權(quán)限范圍→編寫職務(wù)說明書，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則→制定考核制度與獎懲制度并與職務(wù)分析法配套執(zhí)行。亞當(dāng)斯在20世紀(jì)60年代初期提出來的一種激勵理論，該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響，其基本要點是：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。美國天才心理學(xué)家馬斯洛1954年在其人本主義心理學(xué)中給我們提供了一個人的需求層次模型，他認為人的需求是具有不同層次的，一個層次需求的滿足會引發(fā)更高層次的需求，這一理論告訴我們?nèi)嗽谳^高層次的需求得到滿足之前首先要滿足較低層次的需求，人們的需求層次從底層到頂層包括：人的生理需要、安全保障需要、社會需要、自尊的需要以及自我實現(xiàn)的需要，同時需要注意的是，不同人的需求層次因個人情況也存在著明顯的差異。要留住人才，企業(yè)應(yīng)改革薪酬、福利分配機制，實行多元化的薪酬、福利配置，建立起重業(yè)績、重貢獻、向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配機制，獎勵先進，帶動后進，并將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產(chǎn)出和行為與薪酬、福利體系進行有效鏈接，這樣才能真正建立“一流人才、一流業(yè)績、一流報酬”的人才激勵機制，調(diào)動員工積極性，使人才的價值得到充分體現(xiàn)，使企業(yè)獲得更好的發(fā)展。企業(yè)是由人構(gòu)成的組織，人的能動性會直接影響企業(yè)的發(fā)展，如何發(fā)揮員工的聰明才智，就需要通過企業(yè)的用人機制來發(fā)揮作用。①育人要基于員工的能力現(xiàn)狀 員工培訓(xùn)要有針對性，我們要科學(xué)地進行員工能力現(xiàn)狀分析，針對不同的員工群體進行分類培訓(xùn)。①德做事先做人，成才先成人，道德品行是選人的重要基礎(chǔ)性條件，企業(yè)員工道德品質(zhì)的好壞會直接影響公司的整體素質(zhì)。好的開始是成功的一半，企業(yè)成功的先決條件就是要找對人，正所謂“最合適的才是最好的”，對于企業(yè)而言，選人工作要把握好分寸，張馳有度，只有遵循科學(xué)的原則和標(biāo)準(zhǔn)才能選到適合企業(yè)自身發(fā)展的人才。②選擇培訓(xùn)方法：不同的培訓(xùn)方法有不同的特點，不同的培訓(xùn)內(nèi)容適用于不同的培訓(xùn)方法，根據(jù)公司的培訓(xùn)目的、內(nèi)容以及培訓(xùn)對象的實際情況選擇合適的培訓(xùn)方法就成了培訓(xùn)開發(fā)工作的重要任務(wù)之一。三、實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化時才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，這一結(jié)論可表述為：人的最大使用價值＝最大限度地發(fā)揮人的有效技能＝人的勞動技能適用率發(fā)揮率有效率，人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率，達到人盡其才，從而最大限度地發(fā)揮人的潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。但隨著社會的進步及市場競爭的加劇，企業(yè)開始逐漸意識到人在企業(yè)運營中占有極其重要的地位，如果企業(yè)能最大化地調(diào)動人的主觀能動性中對企業(yè)發(fā)展有利的因素，人就可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，這樣一來，人對企業(yè)而言就成了一種可以創(chuàng)造價值的再生資源，“人力資源”的概念也由此誕生并迅速成為現(xiàn)代社會各種組織、商業(yè)實體研究與運用的對象。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標(biāo)。二、內(nèi)容人員招聘與配置主要包括以下四個方面的內(nèi)容：①招聘需求分析：指企業(yè)在招聘員工前對所需要的人才類型的綜合分析，即工作分析、職務(wù)分析、崗位分析，這是人員招聘與配置工作的準(zhǔn)備階段，其核心步驟包括崗位信息的采集搜集、崗位信息的整理提煉、匯總崗位的用人要求、有效招聘要素的選擇。③企業(yè)薪酬制度的設(shè)計與完善：主要包含工資結(jié)構(gòu)設(shè)計與完善，還有工資等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計及薪酬支付形式設(shè)計等工作內(nèi)容。正所謂計劃沒有變化快，企業(yè)需要具體情況具體分析，及時調(diào)整好人才招聘計劃。而且，在快節(jié)奏的現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，企業(yè)的新員工也需要具備靈活的快速適應(yīng)能力，只有這樣才能很快的適應(yīng)新環(huán)境，接受并融入公司的企業(yè)文化。我們的培訓(xùn)必須要有針對性，讓員工在培訓(xùn)中能各取所需才是最重要的，比如針對新來的銷售人員，需要給予他們企業(yè)文化、公司制度、銷售基本知識、產(chǎn)品知識、銷售方法、銷售技巧的培訓(xùn)；針對企業(yè)的在職銷售人員，則需要進行銷售心態(tài)、銷售技巧等方面的強化培訓(xùn)；針對企業(yè)管理人員，就需要對他們進行經(jīng)營理念、管理知識技巧、組織能力等方面的高層次培訓(xùn)。四、考核評價要強化有比較才有客觀的評價，通過合理公正的考核制度實現(xiàn)“人盡其才，物盡其用”是企業(yè)用人工作的基本原則。人力資源管理工作是一門內(nèi)涵豐富的管理藝術(shù)，相比對其它資源的管理，對人自身的管理要求更高，如何把不可控的人力資源管理得井然有序并高效運用是世界上眾多企業(yè)一直追求的目標(biāo)，而要達到這一目標(biāo)就必須根據(jù)人力資源本身的特點創(chuàng)新管理理念和方法，在選、育、用、留的各個工作環(huán)節(jié)中結(jié)合企業(yè)實際情況開發(fā)建立一套適合企業(yè)現(xiàn)實需要的科學(xué)的人力資源管理機制，只有這樣才能讓企業(yè)員工充分發(fā)揮主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。二者對于人力資源管理實踐具有不同的含義：X理論要求為了實現(xiàn)有效的管理，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取獨裁式的人力資源管理措施，對員工進行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制；Y理論則要求采取參與式的管理來滿足員工的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等需求。弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來，該理論認為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為可以帶來既定并具有吸引力的結(jié)果時，個人就會采取特定的行為，這中間，個人需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用過程模式表示即：“個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要”，其中共包含三種聯(lián)系：努力——績效聯(lián)系，即個體感到通過一定努力而達到一定工作績效的可能性；績效——獎賞聯(lián)系，即個體對于達到一定工作績效后可獲得獎賞的判斷；吸引力，即個體在工作完成后所獲得的潛在結(jié)果或者獎勵對個體的重要程度?！皹?biāo)準(zhǔn)化面試”又稱“結(jié)構(gòu)化面試”，它主要是通過設(shè)計面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分數(shù)等對面試者進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的面試，用以評估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位的工作。二是實施階段，工作步驟包括：負責(zé)人向參加者簡單介紹個案研究內(nèi)容并做好計劃安排；參與者自我介紹；將參加者合理分組；分發(fā)個案材料；參加者熟悉個案內(nèi)容；各組分別討論研究個案并找出問題的癥結(jié)所在；各組討論找出解決問題的策略；挑選出最理想、最恰當(dāng)?shù)牟呗苑窒恚蝗w討論解決問題的策略；負責(zé)人進行整理總結(jié)。上述是我們接觸較多的人力資源管理手段，除此之外，人力資源管理的方法和工具還有很多，在實際工作中，只有實事求是地選用一些科學(xué)的管理方法及管理工具，我們的人力資源管理才會事半功倍，如果僅僅是盲目跟風(fēng)，忽視了企業(yè)人力資源管理工作的實情，就會藥不對癥，進而反受其害。此外，身在微軟，在工作與生活中你能享受的“關(guān)懷與激勵數(shù)不完”，在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化下，當(dāng)你對技術(shù)、客戶服務(wù)充滿熱情之時，你也會收到公司對你工作與生活無微不至的關(guān)懷和激勵。此外，在以人文本的用人理念下，摩托羅拉為員工量身設(shè)計的績效評估制度也因此不再是一種刻薄的監(jiān)督，而是成為其員工成長的加油站和里程碑，大批的人才也由此失而復(fù)得。在諾基亞看來，“改變一個人非常難”，諾基亞因此在招聘選拔時會重點要求應(yīng)聘者具有不斷自我更新、學(xué)習(xí)的能力及愿望。選拔人才時，三星公司采用的是公開招聘錄用制度，其人才經(jīng)營的新戰(zhàn)略是“注重吸納天才，善用個性人才，敢用奇才、怪才”。此外，阿里巴巴還認為企業(yè)的生存之道在于擁有使命感、價值觀和共同目標(biāo)，所以所有的員工都必需要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并通過團結(jié)協(xié)作來完成企業(yè)的使命，這一極具深度的用人觀也最終讓阿里巴巴的“唐僧團隊”具有了非同一般的凝聚力和戰(zhàn)斗力，幫助阿里巴巴成功締造出了一個龐大的電子商務(wù)帝國?！爆F(xiàn)代企業(yè)要想生存并發(fā)展，必須將人的因素提升到企業(yè)最高一級的戰(zhàn)略層面來考慮，事實也證明，知名的國際性企業(yè)往往也擁有最科學(xué)先進的人力資源管理理念，這也是中國眾多企業(yè)未來走向世界所必須具備的素質(zhì)。阿里巴巴擅長“用快樂吸引人才”，馬云曾說“阿里巴巴永遠可以容納各種古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活……”，海納百川的包容性也是阿里巴巴在選才上的過人之處。此外，索尼還會積極采用5P法來評估員工的業(yè)績并通過“內(nèi)部跳槽”的形式主動留住優(yōu)秀的人才，索尼也特別強調(diào)公司要具有家庭式的溫馨和團結(jié)精神，這一系列的努力也使索尼最終成長為一個受人尊敬的世界級企業(yè)。在用人上，殼牌具有國際化視野，從國際上吸引最有才華、最有能力的人才，重視并合理使用他們，以此充分發(fā)揮其潛能是殼牌人力資源策略的精髓。摩托羅拉在招聘時極為注重候選人的誠信、勤奮、創(chuàng)新能力和團隊精神，它對員工的要求是5個E：Envision（遠見卓識）、Energy（活力）、Execution（行動力）、Edge（果斷）、Ethics（道德）。微軟始終都在不遺余力地吸納、微軟有四大理念，第一是要招最優(yōu)秀的人，其次是從崗位、文化、發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫鎭砜磻?yīng)聘者是不是適合微軟，第三和第四則分別是看重潛力和多元化。準(zhǔn)備就緒之后接下來就是評估階段，在這一階段，我們需要先組建一支360度績效評估隊伍并對其進行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)，而在具體實施了評估反饋、統(tǒng)計并報告結(jié)果后，企業(yè)各管理部門就需要針對反饋的問題制定出有效的應(yīng)對措施。企業(yè)通過“案例分析法”對員工進行培訓(xùn)，能明顯地增加員工對公司各項業(yè)務(wù)的了解，提高員工解決問題的能力并培養(yǎng)員工間良好的人際關(guān)系，增強員工的凝聚力。最后，在準(zhǔn)確測量的基礎(chǔ)上，我們還要設(shè)計出勝任素質(zhì)測評結(jié)果在各個人力資源管理工作環(huán)節(jié)中的具體應(yīng)用辦法。而為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，現(xiàn)代企業(yè)一般都會采取各種手段來營造一種公平合理的氣氛，如有的企業(yè)所采用的保密工資辦法就能有效地使公司員工產(chǎn)生一種主觀上的公平感，保證了激勵措施的效果。X理論認為：人們總是盡可能地逃避工作，不愿意承擔(dān)責(zé)任，因此要想有效地進行管理，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，就必須實行強制手段，進行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)和控制。 五、領(lǐng)導(dǎo)留人 “員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因為領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領(lǐng)導(dǎo)者的人格、信譽、信用，很多情況下都是員工選擇是否留下的關(guān)鍵。 三、崗位應(yīng)動態(tài)調(diào)整 人力資源并非一成不變，企業(yè)應(yīng)該對員工與工作的配合進行不斷的調(diào)整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔(dān)更多責(zé)任的工作，保持職工與工作的動態(tài)平衡。①培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問題，并進行深入探索研究的過程。與此相反，像那些頻頻跳槽，整天想著另謀它就的人，辦起事來肯定不會集中精力，貢獻少，要求多，不是現(xiàn)代企業(yè)所真正需要的人才。③選人要與地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境相結(jié)合企業(yè)選人時需要考慮到地域的經(jīng)濟水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠、不切實際，尤其是在選拔外聘人才時，企業(yè)應(yīng)盡量幫助其認識本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當(dāng)?shù)氐膶嶋H經(jīng)濟水平，加深自身的透明度，這樣，選與被選雙方才會深刻了解對方，才能有益于企業(yè)選擇到合適的人才，從而真正做到人企匹配，使得人盡其才。二、內(nèi)容企業(yè)薪酬管理主要包括以下四個方面：①企業(yè)員工工資總額管理：包括工資總額的計劃與控制和工資總額調(diào)整的計劃與控制。⑤