【正文】 并按規(guī)定支付給人薪酬，雙方只是被作為一種簡單的雇傭與被雇傭的關(guān)系存在，企業(yè)把人僅僅當(dāng)作是一種運營成本，在使用時以節(jié)約為目標(biāo)。對人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力、物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。所以，擴展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的一大目標(biāo)。⑤費用規(guī)劃：即對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算以及人力資源費用的控制等。二、內(nèi)容培訓(xùn)與開發(fā)主要包含如下三個方面的內(nèi)容：①培訓(xùn)管理：包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)規(guī)劃的制定、培訓(xùn)組織與實施、培訓(xùn)效果的評估四個方面的工作內(nèi)容。二、內(nèi)容企業(yè)薪酬管理主要包括以下四個方面：①企業(yè)員工工資總額管理：包括工資總額的計劃與控制和工資總額調(diào)整的計劃與控制。 5 人力資源管理工作的過程作為一個現(xiàn)代企業(yè)，企業(yè)即人，我們應(yīng)該如何選擇、培育、合理使用并充分發(fā)揮每個人的潛能？我們又該怎樣贏取員工的獻(xiàn)身精神，留住人才，實現(xiàn)企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展？這一系列問題，都需要我們在人力資源管理工作的具體實施過程中逐一予以解決，詳細(xì)來說，人力資源管理工作的全過程可以用“選、育、用、留”四個字來概括。③選人要與地域的經(jīng)濟(jì)水平和人文環(huán)境相結(jié)合企業(yè)選人時需要考慮到地域的經(jīng)濟(jì)水平和人文環(huán)境因素，不能好高騖遠(yuǎn)、不切實際，尤其是在選拔外聘人才時，企業(yè)應(yīng)盡量幫助其認(rèn)識本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當(dāng)?shù)氐膶嶋H經(jīng)濟(jì)水平，加深自身的透明度，這樣，選與被選雙方才會深刻了解對方，才能有益于企業(yè)選擇到合適的人才，從而真正做到人企匹配，使得人盡其才。二、選人的實施標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在實際展開選拔人才工作的時候一般需要從各個方面并通過各種方式、方法來對候選人員進(jìn)行全面、科學(xué)的測評，一般來說，企業(yè)考察人員素質(zhì)有以下五個要點。與此相反，像那些頻頻跳槽，整天想著另謀它就的人，辦起事來肯定不會集中精力，貢獻(xiàn)少，要求多，不是現(xiàn)代企業(yè)所真正需要的人才。一、育人工作的基本原則每一個組織都需要受過良好訓(xùn)練并具有豐富經(jīng)驗的人去運作，如果組織中現(xiàn)任人員不能符合這些要求或者跟不上時代發(fā)展的實際需要，我們就需要從符合實際的相應(yīng)原則出發(fā)通過培訓(xùn)提升員工的技術(shù)層次、知識水平及適應(yīng)能力。①培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析就是采用科學(xué)的方法弄清誰最需要培訓(xùn)、為什么要培訓(xùn)、培訓(xùn)什么等問題，并進(jìn)行深入探索研究的過程。我們的培訓(xùn)工作最理想的結(jié)果是員工參加培訓(xùn)后工作效率得到了提高，自身的能力也得到了提升，員工的個人資本得到了增值，這樣更多的員工才會樂意參加更多的培訓(xùn)來進(jìn)一步提升自己，最終實現(xiàn)良性循環(huán)，企業(yè)就能發(fā)揮出培訓(xùn)工作的最大功效。 三、崗位應(yīng)動態(tài)調(diào)整 人力資源并非一成不變，企業(yè)應(yīng)該對員工與工作的配合進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔(dān)更多責(zé)任的工作，保持職工與工作的動態(tài)平衡。一、薪酬及福利留人薪酬、福利包括勞動報酬、文化娛樂、進(jìn)修學(xué)習(xí)、醫(yī)療保健、勞動保護(hù)、年終獎勵、家屬安置、員工持股等，作為一種以現(xiàn)實利益回報為主的激勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為，因此，從現(xiàn)階段來看，它仍然是最重要的留才手段之一。 五、領(lǐng)導(dǎo)留人 “員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因為領(lǐng)導(dǎo)”，領(lǐng)導(dǎo)層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領(lǐng)導(dǎo)者的人格、信譽、信用，很多情況下都是員工選擇是否留下的關(guān)鍵?；羯Ｑ芯渴谷藗冊诠芾磉^程當(dāng)中對人的因素更加重視，該實驗所提出的群體對個人的行為有巨大的影響，這就要求人力資源管理必需要充分考慮群體因素的存在，加強溝通和團(tuán)隊協(xié)作，營造出和諧的企業(yè)文化，從而以此更好地實現(xiàn)吸納、維持、開發(fā)和激勵員工的功能。X理論認(rèn)為：人們總是盡可能地逃避工作，不愿意承擔(dān)責(zé)任，因此要想有效地進(jìn)行管理，實現(xiàn)組織的目標(biāo)，就必須實行強制手段，進(jìn)行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)和控制。“公平理論”又稱“社會比較理論”，它是美國行為科學(xué)家斯塔西而為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，現(xiàn)代企業(yè)一般都會采取各種手段來營造一種公平合理的氣氛，如有的企業(yè)所采用的保密工資辦法就能有效地使公司員工產(chǎn)生一種主觀上的公平感，保證了激勵措施的效果。絕大部分世界500強企業(yè)都在實施抽屜式管理，它是一個實用性極強的人力資源管理工具。最后，在準(zhǔn)確測量的基礎(chǔ)上，我們還要設(shè)計出勝任素質(zhì)測評結(jié)果在各個人力資源管理工作環(huán)節(jié)中的具體應(yīng)用辦法。最后，我們工作即是組織面試小組對求職者進(jìn)行面試，一般說來，最好指定一個主試者，由他向應(yīng)聘者介紹面試小組成員并負(fù)責(zé)向應(yīng)聘者提出問題，營造好的面試氛圍。企業(yè)通過“案例分析法”對員工進(jìn)行培訓(xùn)，能明顯地增加員工對公司各項業(yè)務(wù)的了解，提高員工解決問題的能力并培養(yǎng)員工間良好的人際關(guān)系，增強員工的凝聚力。所以，我們要把培訓(xùn)的重點更多地放在占公司人數(shù)絕大部分的非明星員工身上，對非明星員工激勵得好，就能最大化提升“木板”的平均“高度”，其收益也必定會大大超過對少數(shù)明星員工的激勵。準(zhǔn)備就緒之后接下來就是評估階段，在這一階段，我們需要先組建一支360度績效評估隊伍并對其進(jìn)行360度評估反饋技術(shù)的培訓(xùn)，而在具體實施了評估反饋、統(tǒng)計并報告結(jié)果后，企業(yè)各管理部門就需要針對反饋的問題制定出有效的應(yīng)對措施。在招聘上，IBM主要從一般能力、品德、崗位方面的實際技術(shù)能力與心理特征以及個人發(fā)展?jié)摿Φ确矫鎭砜疾鞈?yīng)聘者。微軟始終都在不遺余力地吸納、微軟有四大理念，第一是要招最優(yōu)秀的人，其次是從崗位、文化、發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫鎭砜磻?yīng)聘者是不是適合微軟，第三和第四則分別是看重潛力和多元化。GE一直注重把人作為企業(yè)的核心競爭力，在“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”三大核心價值觀的指引下，GE要求自己“要褒獎德才兼?zhèn)涞娜瞬?，要培養(yǎng)精英人才，為全球最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造機會，讓他們不斷成長并實現(xiàn)夢想；珍視每個員工、每個創(chuàng)意，尊重人人，珍視每個員工的貢獻(xiàn)。摩托羅拉在招聘時極為注重候選人的誠信、勤奮、創(chuàng)新能力和團(tuán)隊精神，它對員工的要求是5個E：Envision（遠(yuǎn)見卓識）、Energy（活力）、Execution（行動力）、Edge（果斷）、Ethics（道德）。英國企業(yè)最崇拜文化，有嚴(yán)格的時間觀念，而且非常注重禮節(jié)、等級和地位差異，處世觀念比較平和，信奉實干；德國公司的員工做事嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、講求邏輯、信守承諾，同時也非常實際，付出勞動就要求得到相應(yīng)的報酬；法國企業(yè)比較人性化，注重過程中的投入程度；意大利企業(yè)的員工相對欠缺時間觀念，他們習(xí)慣當(dāng)面探討生意，思維敏捷，講究穿著，十分優(yōu)雅；荷蘭企業(yè)重視對雇員的培養(yǎng)和分配，管理層次清晰，重視新知識、新技術(shù)，時間觀念強，但同時比較保守；北歐各國企業(yè)相對寬松靈活，強調(diào)員工個性發(fā)揮，注重平等、效率，同時計劃性強，也極為看重產(chǎn)品質(zhì)量。在用人上，殼牌具有國際化視野，從國際上吸引最有才華、最有能力的人才，重視并合理使用他們，以此充分發(fā)揮其潛能是殼牌人力資源策略的精髓。除此之外，為配合技術(shù)的不斷創(chuàng)新，愛立信從來都不吝嗇提供有挑戰(zhàn)性的工作機會和有競爭力的薪酬福利給自己的員工，最終也通過這樣的激勵舉措很好地實現(xiàn)了企業(yè)團(tuán)隊和員工個人的共同發(fā)展，最終讓員工們對愛立信無限信任，也由此帶來了愛立信的在電信領(lǐng)域的卓越表現(xiàn)。此外，索尼還會積極采用5P法來評估員工的業(yè)績并通過“內(nèi)部跳槽”的形式主動留住優(yōu)秀的人才，索尼也特別強調(diào)公司要具有家庭式的溫馨和團(tuán)結(jié)精神，這一系列的努力也使索尼最終成長為一個受人尊敬的世界級企業(yè)。海爾同時也非常重視員工的培訓(xùn)，它擁有立體化的人才培訓(xùn)體系并建有海爾大學(xué)，能從價值觀念培訓(xùn)、個人職業(yè)生涯培訓(xùn)等方面全方位覆蓋員工的培訓(xùn)需要。阿里巴巴擅長“用快樂吸引人才”，馬云曾說“阿里巴巴永遠(yuǎn)可以容納各種古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活……”，海納百川的包容性也是阿里巴巴在選才上的過人之處。臺積電招募人才的標(biāo)準(zhǔn)是強調(diào)志同道合，即要求候選者能認(rèn)同臺積電的十大經(jīng)營理念，而且，臺積電也極為看重員工是否具有積極進(jìn)取、不斷改善、精益求精的處事態(tài)度，注重品質(zhì)可以說是臺積電每一個員工的責(zé)任?！爆F(xiàn)代企業(yè)要想生存并發(fā)展，必須將人的因素提升到企業(yè)最高一級的戰(zhàn)略層面來考慮，事實也證明，知名的國際性企業(yè)往往也擁有最科學(xué)先進(jìn)的人力資源管理理念，這也是中國眾多企業(yè)未來走向世界所必須具備的素質(zhì)。除此之外，臺積電對員工處處閃出尊重，對工作環(huán)境的重視、對員工福利的不斷提升等全方位的努力使員工與企業(yè)相輔相成并最終形成了良性循環(huán)，強有力地營造出了臺積電具有國際水準(zhǔn)的優(yōu)秀企業(yè)文化氛圍，實現(xiàn)了企業(yè)的快速進(jìn)步。此外，阿里巴巴還認(rèn)為企業(yè)的生存之道在于擁有使命感、價值觀和共同目標(biāo)，所以所有的員工都必需要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)并通過團(tuán)結(jié)協(xié)作來完成企業(yè)的使命，這一極具深度的用人觀也最終讓阿里巴巴的“唐僧團(tuán)隊”具有了非同一般的凝聚力和戰(zhàn)斗力，幫助阿里巴巴成功締造出了一個龐大的電子商務(wù)帝國。（2）聯(lián)想聯(lián)想是全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)者，“辦公司就是辦人，小公司做事、大公司做人”是聯(lián)想人力資源管理理念的出發(fā)點和落腳點，聯(lián)想一直都在努力地把員工的個人追求有機融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展框架之中，使企業(yè)與員工實現(xiàn)共贏。選拔人才時，三星公司采用的是公開招聘錄用制度，其人才經(jīng)營的新戰(zhàn)略是“注重吸納天才，善用個性人才，敢用奇才、怪才”。日本企業(yè)講求終身雇傭制和集體主義，其評價員工的首要標(biāo)準(zhǔn)是對企業(yè)的忠誠度，而且等級分明，極為重視細(xì)節(jié)；韓國企業(yè)大都以“人才第一”為基點，非常重視組織成員的團(tuán)結(jié)，認(rèn)為員工關(guān)系決定企業(yè)成敗，因而都大力提倡每個員工的責(zé)任承擔(dān)、愛社心和主人精神，形成了共同體式的企業(yè)文化。在諾基亞看來，“改變一個人非常難”，諾基亞因此在招聘選拔時會重點要求應(yīng)聘者具有不斷自我更新、學(xué)習(xí)的能力及愿望。選拔人才時，西門子主要從知識、經(jīng)驗和能力三個方面考察應(yīng)聘者，而秉承視員工為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家”的理念，西門子則把開發(fā)員工的潛質(zhì)作為了其工作的重點。此外，在以人文本的用人理念下，摩托羅拉為員工量身設(shè)計的績效評估制度也因此不再是一種刻薄的監(jiān)督，而是成為其員工成長的加油站和里程碑，大批的人才也由此失而復(fù)得。在選拔人才時，GE除了關(guān)注專業(yè)技能這一類“硬件”水準(zhǔn)，它也極為看重應(yīng)聘者的團(tuán)隊合作能力、溝通能力、邏輯思維和分析能力、創(chuàng)造能力等軟實力。此外，身在微軟，在工作與生活中你能享受的“關(guān)懷與激勵數(shù)不完”，在以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化下，當(dāng)你對技術(shù)、客戶服務(wù)充滿熱情之時，你也會收到公司對你工作與生活無微不至的關(guān)懷和激勵。在用人過程中，IBM強調(diào)員工要具備有“必勝的決心（win）、又快又好的執(zhí)行能力（execution）、團(tuán)隊精神（team）”三方面的素質(zhì)，并以此讓員工獲得了“高績效”的工作結(jié)果。上述是我們接觸較多的人力資源管理手段，除此之外，人力資源管理的方法和工具還有很多，在實際工作中，只有實事求是地選用一些科學(xué)的管理方法及管理工具，我們的人力資源管理才會事半功倍，如果僅僅是盲目跟風(fēng)，忽視了企業(yè)人力資源管理工作的實情，就會藥不對癥，進(jìn)而反受其害。作為一個追求卓越的高效管理者，在實際管理過程中主要就是解決兩個問題，即人和事，其核心就是通過崗位對人實施管理和通過流程對事進(jìn)行有效管理，做到職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確，使員工都明確自己的職責(zé)所在，在其位謀其政，立足崗位盡職責(zé)，從而讓員工實現(xiàn)科學(xué)高效的自我管理。二是實施階段，工作步驟包括：負(fù)責(zé)人向參加者簡單介紹個案研究內(nèi)容并做好計劃安排；參與者自我介紹；將參加者合理分組；分發(fā)個案材料；參加者熟悉個案內(nèi)容；各組分別討論研究個案并找出問題的癥結(jié)所在；各組討論找出解決問題的策略；挑選出最理想、最恰當(dāng)?shù)牟呗苑窒?；全體討論解決問題的策略；負(fù)責(zé)人進(jìn)行整理總結(jié)。 面試官在與應(yīng)聘人員交談時，首先應(yīng)了解應(yīng)聘人員以前的工作背景，盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營管理狀況、所在行業(yè)的特點、該行業(yè)的市場情況，即所謂的背景調(diào)查（Situation）?！皹?biāo)準(zhǔn)化面試”又稱“結(jié)構(gòu)化面試”，它主要是通過設(shè)計面試所涉及的內(nèi)容、試題評分標(biāo)準(zhǔn)、評分方法、分?jǐn)?shù)等對面試者進(jìn)行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化的面試，用以評估應(yīng)聘者工作能力的高低及是否能適應(yīng)該崗位的工作。所謂“冰山模型”，就是將人員個體素質(zhì)的不同表現(xiàn)劃分為表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來，該理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為可以帶來既定并具有吸引力的結(jié)果時，個人就會采取特定的行為，這中間，個人需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用過程模式表示即：“個人努力—→個人成績（績效）—→組織獎勵（報酬）—→個人需要”，其中共包含三種聯(lián)系：努力——績效聯(lián)系，即個體感到通過一定努力而達(dá)到一定工作績效的可能性；績效——獎賞聯(lián)系，即個體對于達(dá)到一定工作績效后可獲得獎賞的判斷；吸引力，即個體在工作完成后所獲得的潛在結(jié)果或者獎勵對個體的重要程度。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。二者對于人力資源管理實踐具有不同的含義：X理論要求為了實現(xiàn)有效的管理，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取獨裁式的人力資源管理措施，對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制；Y理論則要求采取參與式的管理來滿足員工的成就感、自