【文章內(nèi)容簡介】 觀判斷，缺乏客觀的標準，預測所需要的時間較長。此外其它需要改進的地方：首先，由于缺乏調(diào)查主題的背景材料或背景材料不充分，有的專家難以做出準確的回答；其次，由于調(diào)查專家之間是“背靠背”，缺乏直接的交流，有的專家在獲得調(diào)查組織者所匯總的反饋資料后，不了解別的專家所提供預測資料的根據(jù)，有可能在下一輪的征詢意見中出現(xiàn)簡單地向中位數(shù)靠攏的趨勢，而不是進一步深入探討問題；此外，反饋次數(shù)較多，需要較長時間、花費較多的費用才能得到預測結(jié)果。（5） 影響人力資源供給預測的因素： 地域性因素：包括組織所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；組織所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；組織所在地對人才的吸引程度。 影響外部人力資源供給的全國性因素：包括全國相關(guān)專業(yè)的大學生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；該領(lǐng)域全國范圍的人才供需狀況；全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。（6） 了解人力資源供給預測的方法：檔案資料分析法，技能清單法，管理人員接替圖法，馬爾科夫分析法。應(yīng)用：（1）人力資源規(guī)劃的分類： 從規(guī)劃的時間長短上，人力資源規(guī)劃可以分為3種：短期規(guī)劃，一般為6個月到1年；長期規(guī)劃，為3年以上；中期規(guī)劃則介于兩者之間。 從規(guī)劃的性質(zhì)上，人力資源規(guī)劃可分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。（2）人力資源規(guī)劃的基本流程與步驟人力資源規(guī)劃的流程主要包括6個步驟，即戰(zhàn)略制定、環(huán)境分析、供求預測、規(guī)劃制定、規(guī)劃實施和效果評估。（二）崗位分析的基本內(nèi)容識記：（1）崗位分析；又稱工作崗位分析、工作分析、職務(wù)分析。它是指對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境，以及職工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。（2）工作說明；是有關(guān)工作范圍、任務(wù)、責任、方法、技能、工作環(huán)境、工作聯(lián)系及所需要人員種類的詳細描述。（3）工作規(guī)范；所謂工作規(guī)范就是指完成一項工作所需的技能、知識以及職責、程序的具體說明。（4）觀察法；是通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把所有獲得的工作信息進行整理。觀察法適用于常規(guī)性、重復性工作，不適用于以智力活動為主的工作。（5）訪談法；又稱面談法，是一種應(yīng)用最為廣泛的崗位分析方法。崗位分析者通過訪問任職者，了解他們所做的工作內(nèi)容，為什么這樣做與怎么樣做，由此獲得工作資料。（6）問卷法；問卷調(diào)查法是崗位分析中最常用的一種方法，具體來說，是指采用調(diào)查問卷來獲取崗位分析的信息，實現(xiàn)崗位分析目的的一種方法。（7）工作日志法；又稱為活動日志、工作活動記錄表等。工作日志法，就是任職者按工作日志的形式，詳細地記錄在規(guī)定的工作周期（通常是一個工作日）內(nèi)的工作內(nèi)容、消耗的時間，以及責任、權(quán)利、人際關(guān)系、工作負荷、感受等，在此基礎(chǔ)上進行綜合分析，以實現(xiàn)準確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集的方法。（8）主管人員分析法：所謂主管人員分析法是指由主管人員通過日常的管理來記錄與分析所管轄人員的工作任務(wù)、責任與要求等因素。（9）關(guān)鍵事件法；又稱關(guān)鍵事件技術(shù)，是指崗位分析專家、管理人員、本崗位人員，將工作過程中的“關(guān)鍵事件”詳細地加以記錄，并在大量收集信息后，對崗位的特征和要求進行分析研究的方法。（10）工作實踐法；又稱參與法，就是指崗位分析者通過直接參與某項工作，從而細致地、深入地體驗、了解、分析工作的特點和要求，在參與工作的過程中掌握有關(guān)工作的第一手資料。（11）個人重點法；是指以個人特征為重點的分析方法。（12）崗位重點法；是指以崗位為重點的分析方法。領(lǐng)會：（1）崗位分析作用；在人力資源規(guī)劃方面，崗位分析的結(jié)果可以為有效地進行人事預測和計劃提供可靠的依據(jù)。在員工聘用與甄選方面，如果招聘者不知道勝任某項工作所必須的資格和條件，那么員工的招聘和甄選就是漫無目的的。在培訓方面，凡是被聘用的新員工都需要進行崗前培訓，由于新技術(shù)、新概念的出現(xiàn)，老員工也在不斷地接受不同形式的培訓。在績效評價方面，崗位分析可以為工作考核和升職提供標準和依據(jù)。在工作設(shè)計和環(huán)境方面，通過崗位分析，不但可以確定職務(wù)的任務(wù)特征和要求，建立工作規(guī)范，而且可以檢查工作中不利于發(fā)揮人們積極性和能力的方面，并發(fā)現(xiàn)工作環(huán)境中有損于工作安全、加重工作負荷、造成工作疲勞與緊張以及影響心理氣氛的各種不合理的因素。在職業(yè)生涯規(guī)劃方面，隨著員工在組織內(nèi)部和組織間的流動日益頻繁，崗位分析的結(jié)果無論對組織還是員工本人，在考慮進行這種流動時都是非常必要的。（2）崗位分析的具體內(nèi)容；工作分析要素：（6個W和1個H ）who,what,when,where,why,for whom,how工作說明工作規(guī)范（3）崗位說明書的內(nèi)容；工作標識，工作綜述，工作活動和程序，工作條件與物理環(huán)境，內(nèi)外軟性環(huán)境，工作權(quán)限，工作的績效標準，聘用條件，工作要求。（4）掌握崗位說明書的編寫要求：（1）清晰明白。（2）具體細致。（3）簡明扼要。（4）客觀。應(yīng)用：（1）掌握非結(jié)構(gòu)化崗位分析的具體方法并了解其適用范圍；觀察法：適用于常規(guī)性、重復性工作，不適用于以智力活動為主的工作。訪談法：某些工作，分析者不可能實際去做，或是不可能去現(xiàn)場觀察或者存在難以觀察的情況，或需要進行短時間或長時間的心理特征的分析，以及被分析的對象是對文字理解有困難的人，在諸如此類情況下，需要采用訪談法。問卷法：比較適用于需要對很多工作進行分析的情況，而且費用低、速度快、節(jié)省時間和人力。工作日志法：主要用途是作為原始工作信息收集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。主管人員分析法：主管人員對工作非常了解，信息準確；分析得比較深入；與工作日志法結(jié)合會更有效。關(guān)鍵事件法：優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差，同時對中等績效的員工關(guān)注不夠。工作實踐法：適用于非危險、非高度專業(yè)化的工作。（2）掌握結(jié)構(gòu)化崗位分析的具體方法并了解其適用范圍；個人重點法崗位重點法（3）通過本章的學習能了解崗位說明書的編制過程，并能編制完整的崗位說明書。（三）勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建識記： （1）勝任素質(zhì)的含義：所謂勝任素質(zhì)是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì)。（2）行為事件訪談法：是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，類似于績效考核中的關(guān)鍵事件法。領(lǐng)會： （1）了解勝任素質(zhì)模型的發(fā)展歷程；起源于20世紀50年代初，由美國戴維。麥克里蘭首創(chuàng)。20世紀70年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創(chuàng)立MCBER公司，為企業(yè)、政府機構(gòu)和其他的專業(yè)組織提供勝任素質(zhì)在人力資源管理方面的應(yīng)用服務(wù)。20世紀中后期，麥克里蘭的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更為有力的工具。（2）勝任素質(zhì)的基本內(nèi)容；知識——職位領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）。技能——掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）。社會角色——個體對于社會規(guī)范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領(lǐng)導）。自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）。特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）。動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。（3）勝任素質(zhì)的種類；成就特征：成就欲，主動性，關(guān)注秩序和質(zhì)量，信息收集能力。助人/服務(wù)特征：人際洞察力，客戶服務(wù)意識。影響特征：影響力，權(quán)限意識，公關(guān)能力。管理特征：指揮欲望和技巧，團隊協(xié)作意識，培養(yǎng)下屬意識和技巧，團隊領(lǐng)導。認知特征：技術(shù)專長，綜合分析能力，判斷推理能力。個人效能特征：自信，自我控制，靈活性，組織觀念。（4）勝任素質(zhì)模型的作用：勝任素質(zhì)模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作崗位分析、人員招聘、人員考核、人員培訓以及人員激勵提供強有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。應(yīng)用：（1）掌握勝任素質(zhì)模型的建構(gòu)步驟；定義績效標準。選取分析效標樣本。獲取效標樣本有關(guān)勝任素質(zhì)的數(shù)據(jù)資料。建立勝任素質(zhì)模型。驗證勝任素質(zhì)模型。（2）勝任素質(zhì)模型的運用條件；組織戰(zhàn)略的指導。組織文化的包容性。組織結(jié)構(gòu)與管理方式的轉(zhuǎn)變。組織高層領(lǐng)導的支持。高素質(zhì)人力資源管理人員的實施。組織薪酬體系的重新設(shè)計。組織培訓和職業(yè)指導的配合。時間和資源要求。適當樣本量的要求。參照效標的選擇。（3）勝任素質(zhì)模型應(yīng)用的流程；首先，確定企業(yè)的招聘甄選人員需求。其次，定義待應(yīng)聘人員所需的素質(zhì)要求。再次，選擇招聘的渠道。最后，借助勝任素質(zhì)模型等人才評價工具具體實施甄選招聘。（4）應(yīng)用勝任素質(zhì)模型存在的問題。將勝任素質(zhì)模型等同于傳統(tǒng)的崗位能力素質(zhì)要求。過分夸大勝任素質(zhì)模在當前人力資源管理實踐中的作用。對勝任素質(zhì)模型和其他人力資源管理環(huán)節(jié)關(guān)系上的誤解。缺乏對公司戰(zhàn)略文化導向的分析，盲目照搬。人為主觀因素導致能力因素失效（在選擇優(yōu)秀員工的時候）。人力資源管理者素質(zhì)水平也是影響勝任素質(zhì)模型應(yīng)用效果的主要因素。第四章　招聘規(guī)劃（一）招聘規(guī)劃的內(nèi)容識記：（1）招聘預算；是對員工招聘過程中所需要的一系列費用做出估計匡算，并且得到組織有關(guān)項目資金保證的運作過程。（2）應(yīng)聘率；應(yīng)聘率=需要招聘的人數(shù)/應(yīng)聘的求職者人數(shù)（3）產(chǎn)出率；產(chǎn)出率=甄選合格的人數(shù)/甄選前的人數(shù)（4）招聘成本：是指平均招聘一名員工所需的費用，其計算公式為：招聘成本=招聘總費用/需招聘的總?cè)藬?shù)領(lǐng)會：（1）招聘時間的確定；招聘時間=用人時間（招聘時間+培訓時間）（2）合適的招聘渠道的特征；第一，招聘渠道的雙重目的性。第二，招聘渠道的經(jīng)濟性。第三，招聘渠道的可行性（3） 影響招聘渠道選擇的內(nèi)部因素；企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。、企業(yè)的形象。企業(yè)的發(fā)展前景。企業(yè)的管理水平與企業(yè)領(lǐng)導人的用人風格。企業(yè)的地理位置。企業(yè)招聘的目的和現(xiàn)有人力資源狀況?？杖甭毼坏男再|(zhì)。企業(yè)用于招聘的資金是否充足、以往招聘渠道選擇經(jīng)驗等。（4）影響招聘渠道選擇的外部因素：包括人才市場的建立與完善狀況、行業(yè)薪資水平、就業(yè)政策與保障法規(guī)、區(qū)域內(nèi)人才供給狀況、人才信用狀況等。（5）篩選人數(shù)的確定：招聘收益金字塔：求職申請10人，測試和面談6人，試用3人，錄用1人應(yīng)用：（1）招聘經(jīng)費的預算：內(nèi)部預算、外部預算和直接預算內(nèi)部預算是企業(yè)內(nèi)招聘專員的工資、福利、差旅費支出和其他管理費用。外部預算主要包括咨詢費、外聘專家勞務(wù)費、差旅費等。直接預算是廣告、招聘會支出，招聘代理、職業(yè)介紹機構(gòu)收費，員工推薦人才獎勵金，大學招聘費用等。（3） 編制招聘計劃表：包括：人員需求清單，包括招聘的職務(wù)名稱、人數(shù)、任職資格要求等內(nèi)容；招聘信息發(fā)布的時間和渠道；招聘小組人選，包括小組人員姓名、職務(wù)、各自的職責；應(yīng)聘者的考核方案，包括考核的場所、大體時間、題目設(shè)計者姓名等；招聘的截止日期；新員工的上崗時間；招聘費用預算，包括資料費、廣告費、人才交流會費用等；招聘工作時間表應(yīng)盡可能詳細，以便于他人配合；招聘廣告樣稿。（二）確定人員招聘條件領(lǐng)會：（1）確定人員招聘條件的步驟；如果職位空缺是由于有人辭職，那么招聘工作的起始點就應(yīng)該是馬上與將要離職的人進行面談。與同離職者干著同樣或類似的工作的人及其他人員進行交談。審查任職資格。確定人員招聘條件。（2）人員招聘的條件：敬業(yè)態(tài)度，專業(yè)能力或?qū)W習潛力，道德品質(zhì)，反應(yīng)能力，學習意愿，溝通能力，集體主義精神，健康的身體，自我了解，適應(yīng)環(huán)境。應(yīng)用：確定人員招聘條件的注意事件。 （1）做到具體明確，不要使用模棱兩可的語言；（2）確定真正必須的條件，其他全是希望條件；（3）盡量考慮到未來工作的變化，確定在不同的領(lǐng)域?qū)?yīng)聘人員進行檢驗的方法；（4）確定所列各項條件的先后次序和輕重程度。（三）招聘團隊的組建識記：組建招聘團體應(yīng)遵循的原則。（1）智與能的合理組合（2）個性的合理組合（3）年齡的合理組合領(lǐng)會：（1）對招聘者個人素質(zhì)的要求；良好的個人品質(zhì)與修養(yǎng)具備多方面的能力有專業(yè)知識、文化素質(zhì)高對網(wǎng)絡(luò)科技有較強適應(yīng)力（2）招聘團體領(lǐng)導者的責任。用人部門經(jīng)理人員在招聘過程中的主要職責P129人力資源部門招聘人員的工作內(nèi)容和職責P129130（四）招聘策略的選擇領(lǐng)會：（1）吸引人才的策略；以優(yōu)厚的薪酬或股權(quán)激勵機制（如認股權(quán)、經(jīng)營者股票期權(quán)規(guī)劃）吸引人。塑造“最佳雇主”形象，展示最有人才吸引力的企業(yè)競爭優(yōu)勢——最佳雇主品牌。重視員工培訓和職業(yè)生涯發(fā)展，已經(jīng)成為組織吸引人才的條件之一。組織的非物質(zhì)吸引力。組織將員工當客戶對待，樹立“以終點為起點”的新的全面服務(wù)觀。（2）招聘時間策略的影響因素；人員規(guī)劃對人力資源需求的緩急程度。招聘過程的時限人力資源市場供給的季節(jié)性變化（3）招聘地點策略的影響因素及注意事項；招聘地點策略的影響因素：（1）招聘地點的選擇主要考慮的是最能夠產(chǎn)生效率的勞動力市場。（2）影響招聘地點選擇的另一個因素是招聘的職位。（3）企業(yè)的規(guī)模也是影響招聘地點的因素。（4）招聘地點本身的工資水平等因素也影響招聘范圍的選擇。確定招聘地點策略的注意事項：（1）就近選擇以節(jié)省成本；（2）在人力匯集的地方招聘；