【文章內(nèi)容簡介】 。連鎖藥店行 業(yè)的價格戰(zhàn)此起彼伏，品牌產(chǎn)品受到的傷害最大，往往成了終端的炮灰品種，在主流城市和主流零售場所被邊緣化，銷量逐步下降，地位尤其尷尬。 ，維價不力 品牌產(chǎn)品廣告打得多，尤其是快消品、化妝品和醫(yī)藥保健品需要廣泛分銷，因此覆蓋終端的分銷渠道也就較多、較亂，加上品牌工業(yè)每年的任務(wù)很重，為完成任務(wù)的促銷政策較多，自己的人員不但對渠道管控不力，還把政策貼給渠道，結(jié)果是低價貨滿天飛。終端零售商一旦能到處拿到低價貨，價格戰(zhàn)也就在所難免了。 品牌產(chǎn)品一定要重視自己在終端穩(wěn)定的價格體系，因為你的產(chǎn)品一旦讓 終端沒錢賺，終端就不會主推你的產(chǎn)品，而是千方百計用自己的高毛利品種攔截你的產(chǎn)品，因此維護產(chǎn)品在終端價格體系的穩(wěn)定是工業(yè)企業(yè)的責(zé)任。（李從選） [藥企狙擊 ] 軟硬兼施維藥價 、差異化定位與經(jīng)營 零售終端價格戰(zhàn)的背后是供應(yīng)商的競爭，如果沒有那么多同質(zhì)化產(chǎn)品，沒有那么多供應(yīng)商提供這些低價產(chǎn)品，零售終端也就不會拿你的產(chǎn)品打價格戰(zhàn)了。 比如感冒藥 “復(fù)方氨酚烷胺 ”，國內(nèi)有幾十家廠家能生產(chǎn)，著名品牌有感康、快克、仁和可立克等。品牌工業(yè)應(yīng)當(dāng)更注意產(chǎn)品、品牌、文化的差異化、品牌化，樹立消費者對產(chǎn)品的廣泛認知，產(chǎn)生品 牌產(chǎn)品倒逼終端和渠道經(jīng)營的能力。首先是產(chǎn)品功能差異化，其次是產(chǎn)品和品牌定位差異化，比如同為感冒藥，可定位為 “治療感冒黑白分明 ”、 “中西醫(yī)結(jié)合療效好 ”、 “抗病毒，治感冒 ”、 “藥力持續(xù) 12 小時 ”等等。 工業(yè)企業(yè)要和零售終端進行戰(zhàn)略合作，給予戰(zhàn)略定位方面的咨詢服務(wù)，引導(dǎo)零售終端確定自己的定位，確保終端不拿自己的產(chǎn)品打價格戰(zhàn)。以連鎖藥店為例，定位可從以下三個角度展開。 從自身經(jīng)營的角度來定位：定位就是一種發(fā)展戰(zhàn)略、一種策略、一種經(jīng)營管理方式、一種思考方式、一種從上到下的行為方式、一種不同 素質(zhì)員工的組合方式。也就是說：藥店安身立命的根本是什么？看家本領(lǐng)是什么？如何培養(yǎng)這樣的核心競爭力？用多長時間來培養(yǎng)？如何一邊贏利、一邊向著自己規(guī)劃好的方向前進？每天進步一點點，每周改進一小步，每月跨出一大步，每年走完未來定位目標的 1/3 路程， 3 年完成自己的經(jīng)營特色定位。 從經(jīng)營角度來看，定位還得盤點自己的家底，看看自己的優(yōu)勢和資源在哪里？自己沒有的資源怎樣通過營運低成本配置進來？總之要揚長避短。從某種意義上來說，定位就是策略和經(jīng)營方式，必須長期堅持。 從市場競爭的角度來定位：連鎖藥店定位主要就是市場競爭導(dǎo)向 和市場細分以及消費者需求細分，必須先確定你想服務(wù)什么樣的人群，哪些門店還沒有滿足或沒有充分滿足細分的需求，如何在滿足需求方面比競爭對手做得更讓消費者滿意從而選擇我們。 目前的連鎖藥店只是在大的業(yè)態(tài)上進行了簡單區(qū)分，并未仔細研究消費群和細分的需求，更未形成自己差異化的特色定位，比如大家都搞會員制、都在做節(jié)假日促銷、都在千篇一律地拿一些與品牌產(chǎn)品成分相同的產(chǎn)品搞 PB產(chǎn)品（以攔截品牌產(chǎn)品）、都在不惜成本地搞價格戰(zhàn)以爭奪客源，甚至有連鎖藥店死盯著個體小店的促銷降價行為并全面跟進與之競爭。 美國連鎖藥店之王沃爾格林的 定位是： “做最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤。 ”沃爾格林把方便做到極致，同時也把單位顧客光顧的客單價和單客利潤做到了極致，就是說，我方便了你，你得留下買方便的錢，或者說為了方便就得付出代價。方便和服務(wù)是需要成本的，因此，沃爾格林就基本不打價格戰(zhàn)而是在關(guān)聯(lián)銷售，率先提供方便的新產(chǎn)品和新服務(wù)讓顧客買單。 再請問屈臣氏和國內(nèi)的連鎖藥店或其他藥妝店競爭了嗎？沒有，它不和你競爭的原因是它的定位和你不一樣，它是高級白領(lǐng)女士的專賣店，時尚亮堂的店面和一站式搞定的個人護理品商品線是它與眾不同的原因。屈臣氏是不服務(wù) 老年人和男人的，在屈臣氏的店里你也不會碰到農(nóng)民工，它就是 “白骨精 ”（白領(lǐng)、骨干、精英）自己的店。屈臣氏的定位清晰是個典范。 從傳播和市場溝通的角度來定位：從傳播的角度來看，定位主要是搶占消費者的心智空間，就是給消費者一個 “為什么非要去你的店而不是其他藥店 ”的理由。 一位美籍華人朋友給筆者講了這樣一個故事：有一次，他在美國突然接到 CVS 藥店服務(wù)生的電話，告訴他之前買的藥今天已經(jīng)吃完了，應(yīng)該馬上來買藥。朋友稱藥未吃完，還有兩天的藥量。 CVS 藥店服務(wù)生則堅持，藥肯定吃完了，不然就是朋友有兩天忘了吃藥。朋友仔細回憶 ，才想起自己確實有兩天出差忘了帶藥。服務(wù)生又告訴他服藥的注意事項（沒服夠療程不能停藥），同時詢問朋友目前所在地，告知距他最近一個街區(qū)的 CVS 門店位置以及詳細路線，請他到那里配藥，朋友深受感動，從此成了 CVS 藥店的忠實顧客，可見員工的行動能讓 “藥店服務(wù)好 ”的定位深入人心。 品牌工業(yè)無法阻止終端的過度競爭、過度開店，但品牌供應(yīng)商可以讓營銷方式差異化，進行終端選擇性鋪貨營銷。這里就有一個問題，是否需要廣泛鋪貨？如果你的產(chǎn)品有鋪天蓋地的廣告，那么，即使價格倒掛，終端不賺錢也不敢不賣你的產(chǎn)品，因為你的 產(chǎn)品可以帶來人氣、帶來客流量，比如寶潔的海飛絲。如果不是這樣的產(chǎn)品，鋪得太廣意義也不大，結(jié)果是誰都賣不起價格、誰都不賺錢，終端反而不愿賣你的產(chǎn)品。此時，筆者建議終端布局應(yīng)當(dāng)每隔 500~800 米布點一個，相當(dāng)于實施了競爭保護措施，這樣一來，不同終端的商圈范圍不一樣，無需相互搶客戶，也就沒必要拿你的產(chǎn)品打價格戰(zhàn)了。 終端強大后，必然要做自有品牌，不同行業(yè)各種連鎖經(jīng)營的零售企業(yè)達到一定規(guī)模后一定會尋求自有品牌，這是零售行業(yè)的國際慣例，因此，品牌供應(yīng)商應(yīng)該放下架子，給這些零售商 OEM 一些自己企 業(yè)的二線品種，或者一線品種的獨家包裝風(fēng)格的 SKU。自有品牌都是零售企業(yè)的高毛利品種，因此他們都會主推且不會拿來打價格戰(zhàn)。 筆者在終端維價、提升終端價格體系時，一些零售連鎖藥店就聲稱： “我是平價定位，不能提價。 ”或者說： “我不能得罪消費者。 ”我們軟硬兼施，終端就是不配合，最后說： “除非你讓我拿不到貨，我不要你費用都可以維價。 ”這對筆者是一個很大的啟示。 我們是品牌產(chǎn)品，產(chǎn)品在渠道具備自然流動性。但渠道成員良莠不齊，數(shù)量偏多。渠道政策頻繁，造成價格體系在終端總是無法提起來?；诖耍覀冮_展了強 大的全國范圍內(nèi)的渠道維價和終端維價戰(zhàn)役，大力開展渠道整合：壓縮一二級商業(yè)渠道數(shù)量，剔除那些規(guī)模小、經(jīng)常拿我們產(chǎn)品作為不賺錢的帶貨品種的經(jīng)銷商，管理經(jīng)銷商出貨價格和出貨區(qū)域，堅決取消所有的經(jīng)銷商促銷政策，結(jié)果渠道出貨價格得到了控制，零售終端再也拿不到低價貨了。于是，企業(yè)推出終端維價協(xié)議，采取同城同價（允許不同城市價格有差異）的方式和各個終端簽訂協(xié)議，哪家終端零售店配合維價，就給予各種支持和協(xié)助讓利等。 3 個月后，終端零售價格得到大幅提升，達到預(yù)期的零售價格水平。（李從選） [終端回應(yīng) ] 藥房為啥拿國產(chǎn)品牌藥說事 兒？ 藥房有意把品牌藥的零售價降下來，不是為了價格戰(zhàn)，是有技術(shù)含量地降價，為啥？因為老百姓能隨便說出幾個藥品的名字？又能記住幾個藥品的價格呢？不多，能記住的是那些鋪天蓋地的廣告藥，是那些品牌藥。為了吸引老百姓來藥房，我們就是要讓一些他們能說上名字的品牌藥價格降下來。我們的結(jié)果是自損 200，來客 1000，口碑還得到了保證，老百姓說： “這家店的藥品便宜，我知道的都便宜。 ”損傷毛利率，我們得到了毛利額。毛利率重要還是毛利額重要？這個不難理解吧。 同質(zhì)化競爭是好事，功能、規(guī)格、含量一致的藥品出現(xiàn)得越多，藥房越好操作 ，我們推最高毛利的那個。品牌藥為什么降價？是因為你的進貨價貴、毛利底啊，你讓藥房拿不到利潤，也就是壓榨了藥房的利潤，肯定會被藥房打壓，供應(yīng)商和藥房是生意上的合作伙伴，更是利潤的有利競爭者。你拿走了藥房的利潤，嘿嘿，咱也不客氣，終端攔截你，看你怎么辦？ 咱國內(nèi)的藥房是比不上沃爾格林和 CVS，這不是藥房的原因，而是整個醫(yī)療保險系統(tǒng)的原因，人家是健全的保險體系，盡量杜絕浪費醫(yī)保系統(tǒng)的錢，建立了完整的零售監(jiān)控、服務(wù)體系，人家的想法是： “合理藥廠定價 +優(yōu)秀的藥房 ”才能更合理地安排病人用藥，合理地節(jié)約醫(yī)保保險金，保險公 司才能賺錢，整個系統(tǒng)才能運轉(zhuǎn)。咱們的連鎖藥房很多，很多都不大，布局也不是那么合理，競爭也沒那么規(guī)范，還是春秋時期的各路諸侯，可人家已經(jīng)是 “戰(zhàn)國七雄 ”了，所以商業(yè)上無法模仿，只能創(chuàng)新。你老說沃爾格林和 CVS，你也該談?wù)劽绹妮x瑞和羅氏啊？輝瑞很注意保護終端的毛利額，很注意產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)（注意這里是毛利額，不是你說的毛利率）。國內(nèi)的品牌廠商注意什么？高檔的包裝、天價的明星代言、黃金時段的廣告，呵呵，這個是不是也要 out 了呢？人家其他二三線產(chǎn)品的質(zhì)量也不差，產(chǎn)品創(chuàng)新才是重新定價的出路。 我們也不是單純降品牌藥的 價格，你斷貨搞饑餓營銷，非讓提價，控制某一區(qū)域整體提價，簽訂協(xié)議，價格給你提上去又能怎么樣？終端早就看出你這一招 “黑虎掏心 ”，咱們就“四兩撥千斤 ”，跟顧客說： “這個廠家廣告多，進價又漲了，這個藥和它一樣，效果不錯。 ”咱來實惠的，不買貴的。呵呵，你又該怎么辦呢？ 藥店品類管理的作業(yè)流程 連鎖藥店的品類管理作業(yè)流程可分為以下六個方面： 實施品類管理的組織保障：連鎖藥店在實施品類管理的操作時，要成立品類管理領(lǐng)導(dǎo)小組，明確一名副總經(jīng)理牽頭負責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)商品部、采購部、門店部及門店所負責(zé)的品類、實現(xiàn)品類 的經(jīng)營目標。商品部負責(zé)經(jīng)營的品種、品規(guī)、高中低三種價格帶的商品研究，確定總部和門店的商品結(jié)構(gòu)；采購部負責(zé)進行采