【文章內(nèi)容簡介】 人開發(fā)之時(shí)，抓住機(jī)遇，迅速進(jìn)入，而當(dāng)該技術(shù)已日趨成熟時(shí)，要“知難而退”，因?yàn)椤皬?qiáng)弩之末，勢不能穿魯縞”，這時(shí)應(yīng)再尋找其他的技術(shù)“空白帶”。企業(yè)家本身就是通才，在處理技術(shù)創(chuàng)新的商機(jī)上當(dāng)然也不例外，因此企業(yè)家在平日里應(yīng)培養(yǎng)自身素質(zhì)，關(guān)注本行業(yè)技術(shù)動(dòng)向，捕捉商業(yè)信息，時(shí)刻準(zhǔn)備利用技術(shù)上的優(yōu)勢大干一場。 充分利用社會(huì)資源和國家政策企業(yè)如果自身技術(shù)開發(fā)人員有限，可考慮與當(dāng)?shù)乜莆?、高校等相關(guān)部門及專業(yè)單位聯(lián)手，利用這些單位的人才、技術(shù)優(yōu)勢為企業(yè)服務(wù)，不失為高明的途徑，小企業(yè)家要積極利用本地科研資源。大學(xué)研究成果往往可以為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新發(fā)揮很大的貢獻(xiàn)作用，對于高校集中的地區(qū)，相對各領(lǐng)域科研力量齊備，資源相當(dāng)豐富，身處這種優(yōu)勢環(huán)境下的小企業(yè)應(yīng)下功夫挖掘高校資源為企業(yè)服務(wù)。此外，政府對于小企業(yè)日益 ，也陸續(xù)出臺了許多針對小企業(yè)缺乏技術(shù)創(chuàng)新資金的政策措施，國家科技型小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金（簡稱“國家創(chuàng)新基金”）就是其中之一，如果利用得好，便是企業(yè)通過科技致富的一大契機(jī)。 技術(shù)創(chuàng)新的持續(xù)精神：持續(xù)創(chuàng)新、技術(shù)保密由于技術(shù)的進(jìn)步日新月異，技術(shù)創(chuàng)新不可能是一勞永逸的事情，當(dāng)原先的技術(shù)進(jìn)入生命周期的晚期，已出現(xiàn)更為先進(jìn)的技術(shù)取代它時(shí)，原來的技術(shù)就不能繼續(xù)為企業(yè)帶來豐厚的超額利潤。因此，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，不能沉溺于已取得的成績，淺析金融危機(jī)下小型企業(yè)如何應(yīng)對市場的變化 第 4 頁否則就會(huì)遭遇被淘汰的命運(yùn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行選擇怎樣的技術(shù)創(chuàng)新以及創(chuàng)新到什么程度的問題上，都要進(jìn)行深思熟慮，不可草率行事，否則不僅達(dá)不到提高生產(chǎn)效率、增加利潤的初衷，反而加大成本，得不償失。一定要事先進(jìn)行可行性論證和效果預(yù)測，以此初步保證技術(shù)開發(fā)出來后在一定時(shí)間內(nèi)能在同行業(yè)占有領(lǐng)先地位。對一些擁有高尖端技術(shù)的集約型生產(chǎn)企業(yè)，對于內(nèi)部已有的技術(shù)人才，要注意技術(shù)保密工作，不能將核心技術(shù)集中在一個(gè)人身上。要防止掌握企業(yè)核心技術(shù)的人流失到同行業(yè)別的企業(yè)，一旦發(fā)生即可能對本企業(yè)造成致使的打擊，這樣的故事在現(xiàn)實(shí)生活中可謂屢見不鮮。對于這種現(xiàn)象，有很多解決辦法，如讓技術(shù)人員入股本企業(yè)，將其自身利益與企業(yè)興衰成敗掛鉤起來，應(yīng)該不失為一種高明有效的辦法。當(dāng)然，最直接的辦法是簽訂一些嚴(yán)禁泄密的協(xié)議，如跳槽到同類企業(yè)將被罰款多少金額，甚至訴諸法律等等。同樣，技術(shù)研究成果出來以后，應(yīng)積極保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)，及時(shí)申請專利，并利用專利進(jìn)行產(chǎn)品升級，更新?lián)Q代，把握機(jī)遇，使企業(yè)上臺階，上層次。 激勵(lì)機(jī)制與技術(shù)創(chuàng)新雖然應(yīng)利用社會(huì)上大量閑散的科技力量資源，但企業(yè)內(nèi)部也必須配備相應(yīng)技術(shù)人員。而若想在技術(shù)上有所創(chuàng)新，最終依靠的還是人，只有人才能進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和新技術(shù)的應(yīng)用，而員工的激勵(lì)與業(yè)績成正比是亙古不變的真理，因此，應(yīng)制訂出一套行之有效的激勵(lì)制度，激勵(lì)技術(shù)員工進(jìn)行及時(shí)、領(lǐng)先的技術(shù)創(chuàng)新。在具體做法上，一方面可通過專項(xiàng)制度的建立，將創(chuàng)新活動(dòng)日程化、慣例化，使之直接融入企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)中；另一方面則可考慮將某些適用于長期的激勵(lì)政策引用到鼓勵(lì)創(chuàng)新方面來。如推行年薪制、股票期權(quán)等制度并將其與企業(yè)各年度的創(chuàng)新成果直接掛鉤，以此激勵(lì)員工，促進(jìn)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力。 案例 2——豐田：以制度激勵(lì)員工共同創(chuàng)新早在 20 世紀(jì) 50 年代，日本豐田公司實(shí)施了一項(xiàng)被稱為“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”的建議制度。豐田公司首先設(shè)立動(dòng)腦筋創(chuàng)新委員會(huì)，制訂了建議規(guī)章、獎(jiǎng)勵(lì)辦法等。然后，在各車間設(shè)置建議箱，成立“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”小組，組長對提建議的員工進(jìn)行有計(jì)劃的幫助，使員工可以自由、輕松、愉快地提出建議；在各部門則分別設(shè)立建議委員會(huì)，把鼓勵(lì)提建議的方針貫徹到公司的各個(gè)角落。為鼓勵(lì)員工積極提建議，豐田公司將提建議制度與獎(jiǎng)勵(lì)制度等緊密相聯(lián)，其審核標(biāo)準(zhǔn)分為有形效果、無形效果、利用程度、獨(dú)創(chuàng)性、構(gòu)想性、努力程度、職務(wù)減分等淺析金融危機(jī)下小型企業(yè)如何應(yīng)對市場的變化 第 5 頁7 個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目以 520 分的評分等級來評定分?jǐn)?shù)，滿分為 100 分。相應(yīng)的獎(jiǎng)金最高為 20 萬日元，最低為 500 日元，對于特別優(yōu)秀的建議，則給予特別的獎(jiǎng)勵(lì)。“動(dòng)腦筋創(chuàng)新”建議制度在豐田公司實(shí)施僅一年，就征集到 183 條建議。至 70 年代后，每年收集到的建議達(dá) 5 萬余條，大大調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，為豐田的發(fā)展提供了源源不斷的動(dòng)力。同樣，美國通用電氣公司也于 90 年代初展開了名為“開動(dòng)大家腦筋”的活動(dòng)。他們把 100 名由各部門推選出來的代表分為若干小組，每位代表在小組里提出本部門的意見和要求，并發(fā)表自己的看法，公司高層經(jīng)理則當(dāng)場聽取匯報(bào)。根據(jù)公司規(guī)定，聽取匯報(bào)的高層經(jīng)理對代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再說”之類的話推諉或搪塞。結(jié)果，許多平時(shí)難以解決的問題都在會(huì)上順利解決或得到滿意的答復(fù)。通用電氣的“開動(dòng)大家腦筋”活動(dòng)給企業(yè)帶來了明顯的效益。時(shí)任公司總裁的約翰甚至認(rèn)為，這是一條摸清企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)、培養(yǎng)未來人才最基本的好路子。淺析金融危機(jī)下小型企業(yè)如何應(yīng)對市場的變化 第 6 頁4 人力資源管理：注重人文關(guān)懷人不單是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的工具，我們也不能僅僅把員工看作追求經(jīng)濟(jì)利益的勞動(dòng)者，還要把他們看作追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的人，把他們看作企業(yè)的主體，充分體現(xiàn)其主人翁精神，并認(rèn)同其多元化的價(jià)值取向。基于此，給予員工“人文關(guān)懷”就顯現(xiàn)得十分重要和必要。所謂“人文關(guān)懷”即是對員工生存狀況的關(guān)注、對員工尊嚴(yán)與符合人性的生活條件及個(gè)人需要的肯定。企業(yè)“人文關(guān)懷”揭示的應(yīng)該是員工價(jià)值主體地位的發(fā)展和確立。缺乏人文關(guān)懷的企業(yè)，員工人格和尊嚴(yán)無法得到充分的尊重，生活條件得不到必要的基本滿足，個(gè)人發(fā)展和自我價(jià)值的體現(xiàn)得不到承認(rèn)，員工只是被高層管理者視作是沒有獨(dú)立價(jià)值的某種附屬物，因而，短視的管理者通常會(huì)用犧牲大多數(shù)員工的利益去換取所謂的“利潤最大化”，而結(jié)果往往是適得其反。“人文關(guān)懷”就是要根據(jù)每一位員工的能力和特點(diǎn)，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，讓蘊(yùn)藏在員工心理深處的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心，以及自尊、自愛、自強(qiáng)心理與主動(dòng)性、創(chuàng)造性，自然地傾瀉出來，使他們在一個(gè)良性競爭的環(huán)境中努力得到精神上的認(rèn)可，從而實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)的和諧發(fā)展。人文關(guān)懷體現(xiàn)的是企業(yè)“人本管理”的理念，即管理者不再把員工視作管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。人文關(guān)懷更多的體現(xiàn)為企業(yè)的一種文化，而非林林總總的員工激勵(lì)技術(shù)和方案，但兩者的目的是一致的，并且是相互支持的。 建立合理的薪酬制，重視對人才的物質(zhì)回報(bào)人力資源部門需從薪酬的基礎(chǔ)、薪酬的設(shè)計(jì)和薪酬提升三個(gè)層面著手來安排薪酬體系，使薪酬體系設(shè)計(jì)體現(xiàn)公平的原則，從而符合公司發(fā)展的整體需要。 薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一，達(dá)到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書、任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動(dòng)，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績作出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎(jiǎng)金的發(fā)放比率。員工淺析金融危機(jī)下小型企業(yè)如何應(yīng)對市場的變化 第 7 頁可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)。 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的