【文章內(nèi)容簡介】 高層的嚴格控制。：：指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)。：指一個管理者直接有效領導與指揮下屬的人數(shù)。：1）垂直結構（多層次結構）。：1）可以嚴密監(jiān)督控制。2）能體現(xiàn)上級意圖。3）組織的穩(wěn)定性高。缺點：1）妨礙下屬主動性的發(fā)揮2）增加管理費用3）信息傳遞渠道長4）管理效率低。 ：1）有利于縮短上下級距離，密切上下級關系。2）信息縱向流通快，管理費用低。（3）由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。缺點：1）不能嚴密地監(jiān)督下級，易失控； 2）管理幅度的增大，造成了同級間溝通困難。 l 格拉丘納斯：管理幅度以算術級數(shù)增加時，面臨的關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。:。 ：是組織設計中賦予某一管理職位的權力。包括三層含義1）職權的來源是組織，它是由組織授予的；（2）職權的基礎是職位，獲得職權必先獲得職位；（3）職權是以履行職責為前提的，職權的大小取決于職責范圍的大小。：：按照等級原則和指揮鏈由上級對下級逐級發(fā)布命令和進行指揮的權力。：是一種服務和協(xié)助的關系。是承擔參謀職能的人所擁有的職權。：根據(jù)高層管理者授權，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權。 :職權的集中化，是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。優(yōu)點:有利于集中領導和統(tǒng)一指揮，有利于部門與整體的協(xié)調(diào)一致，有利于加強控制，形成統(tǒng)一意志。缺點:限制了下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，使領導過多地關注具體事物而不是重大問題，使組織缺乏必要的靈活性和適應性，易于僵化。 ：職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性，能夠使下級自主工作，便于領導關注組織的重大問題，使組織有較強的靈活性和適應性。缺點:不利于實行集中統(tǒng)一的指揮，容易導致各部門的本位主義傾向，影響整體利益，增加了協(xié)調(diào)和控制的難度，易于分散和各自為政。 :1)決策的代價2)政策一致性的愿望3)組織的規(guī)模和經(jīng)營特點4)管理人員的性格素質5)控制技術6)組織的歷史和文化7)組織變革的速度8)環(huán)境的變化。：指上層管理人員將適當?shù)臋嗔κ谟柘聦伲屜聦僭谥付ǖ穆氊煼秶鷥?nèi)做出決定和支配資源。：1）管理寬度的原因2）經(jīng)濟、效率的原因3）知識限制的原因4）培養(yǎng)管理人才的原因。：1）明確職責2）根據(jù)預期成果授權。3）授權對象適合4）有順暢的溝通渠道5）有適當?shù)目刂?。：指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。：指高層領導不通過或只通過一個或少數(shù)的中間層次直接指揮下屬，不單獨設職能機構，實行上下垂直領導的一種組織結構形式。優(yōu)點：領導隸屬關系簡單、明確，機構簡單，指揮統(tǒng)一，上下信息傳遞迅速。缺點：領導須通曉各種知識和業(yè)務，親自處理各種具體工作，負擔過重，無暇顧及組織長遠的重大問題，在組織規(guī)模擴大時無力應付，管理方式簡單粗放。（只適用于比較簡單的小型組織）：以直線領導為主，同時輔以職能部門的參謀作用的一種組織結構。優(yōu)點：，任務明確。2）有較高的效率3）穩(wěn)定性較高4）保證集中統(tǒng)一的指揮5）可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。缺點：）不易于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3）分工較細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新情況。（適合于環(huán)境比較穩(wěn)定的中小型組織）：（又稱斯隆模型、聯(lián)邦分權制）。是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。優(yōu)點:1)專業(yè)化管理和集中統(tǒng)一領導的有機結合。2)有利于最高領導層擺脫日常事務，集中精力考慮戰(zhàn)略性決策，強化決策機構。3)每個事業(yè)部具有獨立的利益，是一個分權單位，有利于調(diào)動其積極性。4）有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。缺點:1）集權與分權敏感，容易使各事業(yè)部只考慮本單位的局部利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作和公司的整體利益。2）總公司與事業(yè)部都設置一套職能機構，造成機構相對重疊，管理人員過多。3）對事業(yè)部經(jīng)理的素質要求較高。4）總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務較重。（適合環(huán)境比較復雜，從事多文化經(jīng)營的、較大規(guī)模的組織） l 事業(yè)部制一般做法: 1)總公司成為投資決策中心。保留重大人事決策、預算控制、戰(zhàn)略決策等權力，主要利用利潤指標對事業(yè)部進行控制。2)在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，他們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。3)下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。：（又稱規(guī)劃—目標機構制），在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的指揮系統(tǒng)，就形成具有雙重職權關系的矩陣制組織結構。優(yōu)點：1）將集權與分權，縱向與橫向管理結合起來，提高管理效率。2）靈活機動，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，適應性強。3）促進各種專業(yè)人員互相溝通、互相幫助，培養(yǎng)合作精神和全局觀念。缺點：1）成員位置不固定，穩(wěn)定性差，有臨時觀念，影響工作責任心。2）違背統(tǒng)一指揮原則，小組成員既接受項目小組負責人領導，又要接受原職能部門的領導。當這兩個部門的負責人意見不一致時，小組成員無所適從。（適合需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織）：由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權力是平等的，依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則處理問題。特點：集體決策、集體行動。有臨時和常設之分。優(yōu)點：1）可以充分發(fā)揮集體的智慧，提供更多、更完整的信息，避免個別人的判斷失誤；2）少數(shù)服從多數(shù)，防止個人濫用權力；3）委員會成員地位平等，有利于溝通和協(xié)調(diào)；4）有更多參與的機會，可激發(fā)組織成員的積極性和主動性。缺點：1）耗費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決；2）受某人或少數(shù)人主導；3）從眾現(xiàn)象或折中調(diào)和；4）責任模糊，集體負責時導致大家都不負責。l 委員會制設立的目的：1）集思廣益，提高決策的正確性。2）集體決策，防止個別人或個別部門權限過大，濫用權力；3）加強溝通，了解來自各方面的意見和建議。4）鼓勵參與，激發(fā)決策執(zhí)行者的積極性。l 設立委員會制需要注意的問題：1）審慎使用委員會2）選擇合格的委員會成員3）委員會的規(guī)模要事宜4）發(fā)揮委員會主席的作用5）提高委員會的運營效率。：指整個組織由執(zhí)行組織各項任務的團隊組成的組織結構。優(yōu)點：1）每個成員都明確團隊的工作并為之負責。2）具有較大的適應性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，協(xié)調(diào)工作。3）團隊能夠給顧客提供更卓越的服務。缺點：1）小組的領導人如果不提出明確要求，團隊就缺乏明確性。2）穩(wěn)定性差，團隊必須持續(xù)不斷地注意管理；3）團隊成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任務非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。l 團隊結構適合于組織中具有特定的期限和工作績效標準的某些重要任務，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。團隊結構適合兩種情況：，以團隊作為整個組織形式；，以團隊結構作為正規(guī)化結構的補充，以彌補正規(guī)化結構的僵化和刻板。l 團隊結構的特點：1）具有共同的目標，與組織目標密切相關。2）具有自主決策權，要承擔活動的全部責任。3）團隊中每個成員都是多面手，團隊中有分工，但更強調(diào)合作，是相互作用的群體。4）團隊結構對顧客的響應速度更快，服務質量和服務效率更高。第八章 人員配備：指為了實現(xiàn)組織的目標對人員進行恰當而有效的招聘、甄選、培訓、績效考核等，從而確定合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，保證組織活動的正常進行。：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。124. 人員配備的特點：1）人員配備以組織的目標和戰(zhàn)略為指導，與組織的長期發(fā)展規(guī)劃相適應。2）人員配備是以人為中心的管理。3）人員配備是管理最復雜的環(huán)節(jié)。125. 人員配備的過程：1）人力資源計劃（步驟包括評估現(xiàn)有的人力資源；評估未來所需的人力資源；制定一套相應的方案，以確保未來人力資源供需的匹配）。2）工作分析與職位設計（編制成崗位說明書，具體明確工作職責與權限、工作目標、工作特點、任職人員資格等，并能為工作評價、人員招聘、績效考核、培訓與開發(fā)、薪酬管理等提供依據(jù)）。3）招聘與甄選4）培訓與開發(fā)5）績效考核6）獎懲、調(diào)職。126. 人員配備的原則：127. 招聘：指組織尋找、吸引符合條件的求職者來填補職位空缺的過程。：1）與組織文化相適應2）德才兼?zhèn)?）決策的能力4）溝通與合作的技能5）創(chuàng)新精神。：外部招聘、內(nèi)部提升：1）來源廣泛，選擇余地大，易于招到一流人才。2)來自外部的候選人能夠為組織帶來新思想、新觀念、新方法。3)可以平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾。4)人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓費用。缺點：1)進入角色慢，缺乏人事基礎。2)對求職者無法深入了解。3)影響內(nèi)部員工的工作積極性。4)外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠。：1)了解全面，準確性高。2)可鼓舞士氣，激勵員工。3)有利于迅速開展工作。4)使組織培訓投資得到回報。5)招聘費用低。缺點：1)來源局限，水平有限。2)近親繁殖。3)內(nèi)部競爭，引起同事不滿。：1)招聘計劃階段2)尋求候選人3)候選人甄選4)選定錄用5)檢查評估。 ：指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對應聘者的任職資格、工作勝任程度等進行測量和評價到錄用的過程。：1)申請表分析2)資格審查3)測試、面試及情景模擬。：初選、筆試、面試（結構化面試（標準化面試）、非結構化面試、混合式面試）、測試、體檢、個人資料核實、人員錄用的過程。l 結構化面試:是根據(jù)所制定的評價指標，運用特定的問題、評價方法和評價標準，嚴格遵循特定程序，通過測評人員與應聘者面對面的言語交流，對應聘者進行評價的標準化過程。：是組織為改善內(nèi)部員工的價值觀、工作能力、工作行為和工作績效而進行的有計劃的、有針對性的學習活動和過程。：1)掌握新的知識和技能2)發(fā)展各方面的能力3)形成統(tǒng)一的價值觀4)增強員工之間的信息交流。：崗前培訓、在職培訓、脫產(chǎn)培訓（職前引導）：；；，盡早適應工作環(huán)境。：與工作直接相聯(lián)系，受訓者置身于實際工作之中，邊工作、邊學習、邊提高，簡單易行，節(jié)省費用。工作輪換和實習是兩種常見的在職培訓。設置助力職務和臨時職務代理。（離職培訓、脫崗培訓）：比較系統(tǒng)、正規(guī)，有深度，培訓效果較好，尤其適用于管理領域和專業(yè)領域的培訓。缺點：會在短期內(nèi)影響工作，培訓成本也較高。l 脫產(chǎn)培訓的方式：有課堂講授法、視聽教學法和模擬演練法。另外，基于計算機和網(wǎng)絡的培訓不斷的得到廣泛采用。：指組織定期測量、評估和檢驗個人或群體小組的工作及業(yè)績的一種正式制度。：1)為決策提供重要的參考依據(jù)2)為組織發(fā)展提供重要的支持3)