【正文】 作行為和工作績效而進行的有計劃的、有針對性的學習活動和過程。：初選、筆試、面試（結構化面試（標準化面試）、非結構化面試、混合式面試）、測試、體檢、個人資料核實、人員錄用的過程。 ：指綜合利用心理學、管理學等學科的理論、方法和技術，對應聘者的任職資格、工作勝任程度等進行測量和評價到錄用的過程。3)內(nèi)部競爭，引起同事不滿。缺點：1)來源局限，水平有限。4)使組織培訓投資得到回報。2)可鼓舞士氣，激勵員工。4)外聘人員缺乏對企業(yè)的忠誠。2)對求職者無法深入了解。4)人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓費用。2)來自外部的候選人能夠為組織帶來新思想、新觀念、新方法。：1）與組織文化相適應2）德才兼?zhèn)?）決策的能力4）溝通與合作的技能5）創(chuàng)新精神。3）招聘與甄選4）培訓與開發(fā)5）績效考核6）獎懲、調(diào)職。125. 人員配備的過程：1）人力資源計劃（步驟包括評估現(xiàn)有的人力資源；評估未來所需的人力資源；制定一套相應的方案，以確保未來人力資源供需的匹配）。2）人員配備是以人為中心的管理。：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，將合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。4）團隊結構對顧客的響應速度更快，服務質(zhì)量和服務效率更高。2）具有自主決策權，要承擔活動的全部責任。團隊結構適合兩種情況：，以團隊作為整個組織形式；，以團隊結構作為正規(guī)化結構的補充，以彌補正規(guī)化結構的僵化和刻板。2）穩(wěn)定性差，團隊必須持續(xù)不斷地注意管理；3）團隊成員雖然了解共同任務，但不一定對自己的具體任務非常了解，甚至可能因為對別人的工作過于感興趣，而忽略了自己的工作。3）團隊能夠給顧客提供更卓越的服務。優(yōu)點：1）每個成員都明確團隊的工作并為之負責。l 設立委員會制需要注意的問題：1）審慎使用委員會2）選擇合格的委員會成員3）委員會的規(guī)模要事宜4）發(fā)揮委員會主席的作用5）提高委員會的運營效率。2）集體決策，防止個別人或個別部門權限過大，濫用權力；3）加強溝通，了解來自各方面的意見和建議。缺點：1）耗費時間，作出決定往往需要較長時間，有時議而不決；2）受某人或少數(shù)人主導；3）從眾現(xiàn)象或折中調(diào)和；4）責任模糊，集體負責時導致大家都不負責。有臨時和常設之分。（適合需要多部門相互配合或工作具有臨時性的組織）：由若干人組成的群體，委員會中各個委員的權力是平等的，依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)的原則處理問題。2）違背統(tǒng)一指揮原則，小組成員既接受項目小組負責人領導，又要接受原職能部門的領導。3）促進各種專業(yè)人員互相溝通、互相幫助，培養(yǎng)合作精神和全局觀念。優(yōu)點：1）將集權與分權，縱向與橫向管理結合起來，提高管理效率。3)下屬的生產(chǎn)單位則是成本中心。保留重大人事決策、預算控制、戰(zhàn)略決策等權力，主要利用利潤指標對事業(yè)部進行控制。4）總公司對各事業(yè)部協(xié)調(diào)任務較重。2）總公司與事業(yè)部都設置一套職能機構，造成機構相對重疊，管理人員過多。4）有利于培養(yǎng)綜合型高級管理人才。2)有利于最高領導層擺脫日常事務，集中精力考慮戰(zhàn)略性決策，強化決策機構。是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。缺點：）不易于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3）分工較細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新情況。優(yōu)點：，任務明確。缺點：領導須通曉各種知識和業(yè)務，親自處理各種具體工作，負擔過重，無暇顧及組織長遠的重大問題，在組織規(guī)模擴大時無力應付，管理方式簡單粗放。：指高層領導不通過或只通過一個或少數(shù)的中間層次直接指揮下屬，不單獨設職能機構，實行上下垂直領導的一種組織結構形式。：指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所做的制度性安排。：1）明確職責2）根據(jù)預期成果授權。：指上層管理人員將適當?shù)臋嗔κ谟柘聦?，讓下屬在指定的職責范圍?nèi)做出決定和支配資源。缺點:不利于實行集中統(tǒng)一的指揮，容易導致各部門的本位主義傾向，影響整體利益，增加了協(xié)調(diào)和控制的難度，易于分散和各自為政。 ：職權的分散化，是決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。優(yōu)點:有利于集中領導和統(tǒng)一指揮，有利于部門與整體的協(xié)調(diào)一致，有利于加強控制，形成統(tǒng)一意志。：根據(jù)高層管理者授權，參謀人員擁有的對其他部門或人員的直接指揮權。：是一種服務和協(xié)助的關系。包括三層含義1）職權的來源是組織，它是由組織授予的；（2）職權的基礎是職位，獲得職權必先獲得職位；（3）職權是以履行職責為前提的，職權的大小取決于職責范圍的大小。 l 格拉丘納斯：管理幅度以算術級數(shù)增加時，面臨的關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。（3）由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。 ：1）有利于縮短上下級距離，密切上下級關系。3）組織的穩(wěn)定性高。：1）可以嚴密監(jiān)督控制。：指一個管理者直接有效領導與指揮下屬的人數(shù)。一個部門發(fā)生問題將直接影響到整個組織目標的完成，同時需要部門間的緊密協(xié)調(diào)和高層的嚴格控制。：符合專業(yè)化原則，能有效利用專業(yè)技術和特殊技能，簡化員工培訓，同時部門間的關系清晰，責任明確。（適合地區(qū)差異明顯，環(huán)境多變的情況）：有利于深入研究特定顧客的需求，對顧客更了解，針對性強，服務更到位。3）總部協(xié)調(diào)困難。缺點：1）可能造成某些活動的重復、機構重疊。3）便于對績效的測評。（適合環(huán)境多變的情況）：1）針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。2）部門的本位主義。4）有利于綜合管理者的培養(yǎng)。2）有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)。缺點：1）協(xié)調(diào)困難2）各部門易產(chǎn)生“隧道視野”3）適應性差4）不利于培養(yǎng)綜合管理者。:按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按地區(qū)劃分、按顧客劃分、按流程劃分：1）可以有效地利用資源以達到規(guī)模經(jīng)濟。： （單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)） （創(chuàng)業(yè)、集合、規(guī)范化、精細）l 戰(zhàn)略在兩方面影響組織機構：，從而使各部門、各職務在組織中的相對位置發(fā)生變化，相應地就要求對組織結構做出調(diào)整。：根據(jù)組織目標對組織的結構和活動進行籌劃和考慮。l 非正式組織：具有滿足員工需要、形成融洽的合作關系、促進正式組織發(fā)展的積極作用，也具有與正式組織目標不一致、束縛個人發(fā)展、影響組織變革的消極作用。：機械式、：正式、非正式組織。：政治、經(jīng)濟、文化、群眾、宗教組織。第七章 組織：是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標而組成的有機整體（靜態(tài)組織、動態(tài)組織）。l 甘特圖的特點：簡單、醒目和便于編制。使計劃更好地發(fā)揮其指導生產(chǎn)實際的作用。特點：分段編制，近細遠粗，長短期計劃緊密結合。：（目標分解、目標對策、目標責任）：：是一種定期修訂未來計劃的方法。：人本主義與效率主義二者的結合。80. 目標管理：由組織的員工共同參與制定具體的、可行的且能夠客觀衡量效果的目標，在工作中進行自我控制，努力實現(xiàn)工作目標。l 目標5要素（SMART原則）：具體、可衡量、可達成、相關性、時限性。特點：長期性、指導性、激勵性。：l 愿景是對組織未來發(fā)展方向和目標的構想和設想，是對未來的展望和憧憬。避免在此情況下可能出現(xiàn)的大的波動。（作用）：（資金籌措、資源配置、經(jīng)營管理活動）的總體指導思想。l 靈活性原理是計劃本身有適應性，改變航道原理是使計劃的執(zhí)行過程具有應變能力。即做到“量力而行，留有余地”。許諾越大，所需時間就越長，實現(xiàn)目標的可能性就越小。：⑴評估機會⑵確定目標⑶確定前提條件⑷擬定可供選擇的方案⑸評價各種備選方案⑹選擇方案⑺擬定輔助計劃⑻編制預算。）（是以數(shù)字表示預期結果的一種報告書）。）（是為了實現(xiàn)既定方針而制定的綜合性計劃。規(guī)則也是一種計劃，是一種最簡單的計劃。程序是一系列規(guī)則的總和。）（規(guī)定了一個具體問題應該按照怎樣的時間順序來進行處理。它賦予管理者斟酌決定的自由，即鼓勵下級在政策規(guī)定范圍內(nèi)自由處置問題。：：（組織是干什么的）（具體規(guī)定了組織及其各個部門在一定時期要達到的具體成果）。70. 計劃的內(nèi)容（5W1H）：做什么、為什么做、何時做、何地做、何人做、如何做。：悲觀決策法（華德準則），樂觀決策法（赫威斯準則），折中決策法，最大最小后悔值法、同等概率法。缺點：打字速度快慢不均；缺乏面對面的口頭交流所傳遞的大量豐富的信息。：將群體法與計算機技術結合的方法。德爾菲法的優(yōu)缺點：簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時隨聲附和等弊病，同時也能較快形成易接受的結論，在一定程序上具有綜合意見的客觀性。⑷多次反復（一般35次）取得一致的意見。（專家意見法或?qū)＜液冋{(diào)查法）：⑴確定專家名單，寄發(fā)問卷，獨立、匿名方式完成。（名義小組技術）：，選擇排序最高的結果。l 頭腦風暴法的原則及優(yōu)點：1）勿評優(yōu)劣；2）暢所欲言；3）大膽創(chuàng)新；4）集思廣益。：———————決策的檢查。：：（1）最優(yōu)標準（泰勒）：理性決策。：：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策；：程序化決策、：確定型決策、風險型決策和不確定型決策。如用“滿意標準”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“最優(yōu)標準”。：第五章 決策：組織為了實現(xiàn)某一特定目標，從兩個以上可行方案中，選擇一個最優(yōu)的并組織實施的全過程。：古典觀（只對股東負責）、社會經(jīng)濟觀（除對股東負責外，還應對相關利益群體負責，承擔其應負擔的社會責任）：，建立企業(yè)員工與管理層的溝通渠道。：。第四章 管理道德與社會責任：是從事管理工作的管理者的行為準則和規(guī)范的總和。：（核心）。：理念層（也稱精神層，是組織文化的核心和靈魂）、制度與行為層（中層文化）、象征層（物質(zhì)層）。l SWOT分析法的基本步驟：。（SWOT分析法）：在外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的基礎上將外部環(huán)境中的機會與威脅和內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢結合在一起的分析方法。內(nèi)容包括組織結構、組織文化、資源條件等。：指組織內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的綜合。（邁克爾：一般環(huán)境分析、具體環(huán)境分析、內(nèi)部環(huán)境分析、組織環(huán)境綜合分析方法—SWOT分析法。l 組織對環(huán)境的影響：1)適應環(huán)境，改變自己2)影響環(huán)境3)選擇新環(huán)境。如組織資源、組織文化等。：：分一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）：指組織的大環(huán)境，如政治、經(jīng)濟、技術環(huán)境等；具體環(huán)境（特殊環(huán)境）：是與實現(xiàn)組織目標直接相關的那部分環(huán)境如供應商、顧客、競爭者等。：。圣吉《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》）：第三章 組織環(huán)境與組織文化：指影響組織生成與發(fā)展的各種力量和條件因素的集合。（：認為企業(yè)應以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式，進行所謂的“再造工程”）（核心是對知識的管理）：強調(diào)未來最成功的企業(yè)將是學習型企業(yè)，企業(yè)唯一