【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ”匹配、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制、薪酬管理以及企業(yè)文化建設(shè)滯后等幾個(gè)方面的突出問題，以下是對(duì)上述幾個(gè)問題的具體分析：（一）組織機(jī)構(gòu)不完善首先，從人力資源部門的設(shè)置和人員配備上看，我國(guó)不少中小型企業(yè)，沒有設(shè)置專門的人力資源管理部門和專職的管理者。人力資源管理職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。雖然，有很多中小企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的需要將原來的人事部改為人力資源部，或者是重新設(shè)立了人力資源管理部，但是即使這樣設(shè)立了，其人力資源管理部門還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。在某種意義上說，人力資源部門已經(jīng)成為了一個(gè)特殊的安置所。其次，從人力資源部門的工作內(nèi)容性質(zhì)上，看許多企業(yè)人力資源管理工作仍主要局限于行政事務(wù)性的工作，如人員招聘選拔、工資管理績(jī)效考核，人員培訓(xùn)檔案管理等活動(dòng)，范圍有限，短期導(dǎo)向，很少涉及企業(yè)的戰(zhàn)略決策。根據(jù) 2004 年的一份有關(guān)我國(guó)中小企業(yè)人事調(diào)查資料表明，僅有 13 .2%的人力資源管理者認(rèn)為自己的工作在企業(yè)中具有戰(zhàn)略地位，其他部門管理者僅有 16%對(duì)此認(rèn)同，甚至在他們當(dāng)中有 28%的人認(rèn)為人力資源部門對(duì)企業(yè)和員工的發(fā)展從未起到應(yīng)有的作用。此外，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人事管理部門的工作干預(yù)過多。企業(yè)的管理層特別是高級(jí)管理層紛紛研究對(duì)策，督促人事管理部門研究解決留人這個(gè)難題。在這個(gè)階段中，高層管理者起到了決定性的作用，主導(dǎo)著企業(yè)人力資源管理的發(fā)展方向，而人事部門則處于被動(dòng)聽從的地位，主要目標(biāo)是完成企業(yè)管理層的用人、留人決策。（二）缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃第一，規(guī)劃不清晰、目標(biāo)不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，也是企業(yè)各項(xiàng)管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使人力資源規(guī)劃不清，方向不明，不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步，目標(biāo)不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。 　　第二，人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整。隨著市場(chǎng)發(fā)展變化，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)比較快，企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整，人力資源規(guī)劃往往不能及時(shí)調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性，造成企業(yè)所需的人才不能得到及時(shí)的供應(yīng)。 　　第三，人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，經(jīng)多方面溝通與協(xié)作，調(diào)研出各部門的人力資源所需狀況，進(jìn)而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)人力資源部人員習(xí)慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史，便草草制訂出該規(guī)劃，其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。 　　第四，缺乏人力資源管理的專門人才，在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識(shí)儲(chǔ)備不足，專業(yè)技能不夠；②缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn)，取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗(yàn)，但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識(shí)，憑所謂的經(jīng)驗(yàn)或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下，很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。（三）職位分析不到位職位分析是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)或平臺(tái)，也是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的重要基石。任何達(dá)到一定規(guī)模的組織要想避免出現(xiàn)職責(zé)混亂、人浮于事的問題，都必須有嚴(yán)格的職位分析。然而，中小企業(yè)在目前的人力資源管理系統(tǒng)中，對(duì)工作人員所從事的職位本身的工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及任職資格的詳細(xì)而系統(tǒng)的分析普遍缺乏。此外，中小企業(yè)的人員選用基本上仍缺乏法制化規(guī)范和科學(xué)操作程序，權(quán)力過分集中于領(lǐng)導(dǎo)主觀意識(shí)，還受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習(xí)慣勢(shì)力的影響。企業(yè)在很大程度上不是因事設(shè)職或因職擇人，而是因人設(shè)崗，因人設(shè)職。當(dāng)職位分析缺乏以后，就會(huì)導(dǎo)致實(shí)際管理中的“人－崗”不匹配，也會(huì)影響到其他人力資源管理政策和制度包括招聘選拔制度、晉升制度、績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理制度以及工資福利制度等。（四）培訓(xùn)開發(fā)不重視惠銳全球首席執(zhí)行官約翰J海勒（John J haley）在“2002年國(guó)際人力資本論壇”上的演講中談到過，惠銳公司曾專門研究過中國(guó)企業(yè)在人力資源投資方面的不足。他們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)不大重視對(duì)員工的培訓(xùn)，在留住員工方面的投入也很少，企業(yè)員工很難將己的命運(yùn)與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合。在我國(guó)，中小型企業(yè)大部分沒有設(shè)立必要的培訓(xùn)資金來支持培訓(xùn)，中小企業(yè)的培訓(xùn)一般都是采取短期化和應(yīng)急性的培訓(xùn)模式，這樣的培訓(xùn)會(huì)比較缺乏應(yīng)該具有的系統(tǒng)性和長(zhǎng)期規(guī)劃。短期的培訓(xùn)就只能停留對(duì)操作技能的基礎(chǔ)培訓(xùn)之上，但是這樣的培訓(xùn)對(duì)于大量的缺乏現(xiàn)代管理理念的管理人員，缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)的管理人員來說是不夠的。造成這種情況的原因是，與企業(yè)所處的發(fā)展階段有著最直接的聯(lián)系，還因?yàn)橹行⌒推髽I(yè)人員相比大企業(yè)而言，流動(dòng)性會(huì)較大，投資和培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)性比率太高。也就造成了企業(yè)會(huì)選擇在專業(yè)的市場(chǎng)里招聘，二不是自己進(jìn)行培訓(xùn)員工的現(xiàn)象。有句名言說得好：“問渠那得清如許？為有源頭活水來?！保ㄋ危褐祆洹队^書有感》）。如果企業(yè)對(duì)培訓(xùn)不進(jìn)行實(shí)際的投入，領(lǐng)導(dǎo)不重視、不參與，必然是培訓(xùn)在源頭被卡死，怎么能使員工積極投入培訓(xùn)？怎么能使企業(yè)得到勃勃生機(jī)充滿朝氣的員工？（五）績(jī)效考核不科學(xué)績(jī)效考核是科學(xué)評(píng)價(jià)員工勞動(dòng)成果、激發(fā)員工積極性的必要條件?？?jī)效是一個(gè)與職位和本人的工作任務(wù)有緊密聯(lián)系的概念，中小企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的職位分析而使考核標(biāo)準(zhǔn)較為簡(jiǎn)單和模糊，致使考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、未量化，忽視了貢獻(xiàn)與能力的考評(píng)。在考評(píng)方法上以領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)為主，往往忽視平時(shí)考評(píng)，考核結(jié)果也往往停留在僅僅將考核結(jié)果作為獎(jiǎng)懲依據(jù)的水平上，很少立足于通過績(jī)效管理來達(dá)成組織的目標(biāo)以及幫助員工的成長(zhǎng)。在中小型企業(yè)人員考核的過程中，企業(yè)考評(píng)人員往往只注重定性考核，忽視了定量考核。具體表現(xiàn)為考核者沒有從公司各崗位各部門的實(shí)際工作情況出發(fā)，以至于許多員工造成一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)：干好干壞一個(gè)樣，未能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。（六）薪酬、激勵(lì)機(jī)制不完善我國(guó)的中小企業(yè)在薪酬制度上，分配不公平現(xiàn)象嚴(yán)重。多勞不多得，少勞不少得，員工就會(huì)對(duì)此產(chǎn)生不滿，工作積極性降低，降低生產(chǎn)的數(shù)量及質(zhì)量，甚至?xí)x開這個(gè)組織，另外缺乏相應(yīng)的福利制度，使員工沒有安全感。像住房、養(yǎng)老保險(xiǎn)金、醫(yī)療等福利問題不能很好地解決，會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性。很多中小企業(yè)在激勵(lì)理制度上偏重于物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)激勵(lì)。這種片面的、單一的激勵(lì)方式在特定時(shí)期對(duì)調(diào)動(dòng)和提高員工的積極性起了較大的作用，但從長(zhǎng)期來看，相當(dāng)數(shù)量的員工喪失了精神支柱，淡化了理想、信念和責(zé)任，對(duì)中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施是極為不利的。（七）員工學(xué)習(xí)意識(shí)比較差在中小企業(yè)里，主要都是一種縱向升遷模式，這樣導(dǎo)致員工多是專一性人才，復(fù)合型人才十分短缺。由于這種原因，導(dǎo)致中小企業(yè)十分缺乏創(chuàng)新能力，于是只能模仿一些大型企業(yè)做一些技術(shù)含量低的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上嚴(yán)重缺少競(jìng)爭(zhēng)力，由于中小企業(yè)的員工大部分文化水平偏低，缺少主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)，對(duì)所生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品不能夠充分認(rèn)識(shí)其特色，對(duì)于市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品也缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，以至于在生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的過程中都難以發(fā)揮起獨(dú)特性。中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)自身知識(shí)水平不是很高，只注重企業(yè)利潤(rùn)而忽視人才的培養(yǎng)，沒有把企業(yè)員工的學(xué)習(xí)再深造放在一定的高度，相反覺得這是增加企業(yè)的無用成本，在對(duì)員工的管理過程中也比較寬松，企業(yè)也沒有深刻認(rèn)識(shí)到員工能力對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，不能正確處理顧客和員工與企業(yè)的關(guān)系，這將影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（八）缺乏產(chǎn)生凝聚力的企業(yè)文化目前，我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)文化建設(shè)意識(shí)還很淡薄，對(duì)借助于建設(shè)企業(yè)文化來改善工作環(huán)境，滿足員工精神需求，以達(dá)到吸引人才、留住人才、提升團(tuán)隊(duì)合作精神、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、樹立企業(yè)良好的社會(huì)形象的重要性認(rèn)識(shí)不足，還沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，或者說在建設(shè)企業(yè)文化方面感到力不從心，企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所應(yīng)具有的導(dǎo)向功能、動(dòng)力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來，人才對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，企業(yè)缺乏凝聚力，往往造成員工個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的管理理念相背離、與企業(yè)文化相沖突的現(xiàn)象，員工個(gè)人的價(jià)值取向與企業(yè)的管理