【文章內(nèi)容簡介】 活動的前瞻性和預見性功能。管理者在編制人力資源規(guī)劃時，必須以企業(yè)未來的事業(yè)發(fā)展預測以及以這種發(fā)展需求為前提的人才需求預測為基礎(chǔ)，靈活的選用各種預測技術(shù)。⑤加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)。人力資源規(guī)劃工作對管理者的個人素質(zhì)、領(lǐng)悟能力和學習能力都有很高的要求，要對管理者進行良好、系統(tǒng)的職業(yè)培訓，加強專業(yè)知識的儲備，豐富專業(yè)技能，提高人力資源管理者的整體素質(zhì)。 建立培訓系統(tǒng)，完善培訓體制 培訓和開發(fā)在優(yōu)化企業(yè)人力資源、全面提升企業(yè)競爭力的過程中至關(guān)重要，并且能夠為企業(yè)的長遠發(fā)展提供強大動力。我國中小企業(yè)管理者應(yīng)清醒地認識到培訓和開發(fā)的投入不僅僅是一項成本，而且是一項能夠為企業(yè)帶來更大回報的投資。企業(yè)應(yīng)給予足夠的重視，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓系統(tǒng)，完善培訓機制。有效的培訓系統(tǒng)，應(yīng)包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內(nèi)容。培訓需求的確認，應(yīng)以既能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求，又能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求為標準。培訓計劃的制定要考慮到不同工作部門、不同工作層次、不同工作職位，甚至每一個員工之間都存在的差異性。根據(jù)其自身的特點和實際情況，因人而異，因工作而異，因能力而異，有針對性地進行設(shè)計。在培訓實施之前，做好動員工作，充分調(diào)動員工參與的熱情，讓員工真正了解到培訓能給自身的發(fā)展帶來的益處。培訓實施的過程中，應(yīng)加強管理，根據(jù)員工的表現(xiàn)，采取獎懲措施，并輔以相應(yīng)的激勵制度，確保培訓效果。培訓結(jié)束之后，要對參加培訓的員工進行考核，明確培訓效果是否達到了培訓目標，并且能夠讓培訓的成果真正體現(xiàn)在個人績效與企業(yè)績效的提高上。企業(yè)在建設(shè)有效的培訓系統(tǒng)同時，還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度，使培訓工作有章可循，實現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外，還應(yīng)選擇適當?shù)呐嘤柗椒?，建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網(wǎng)絡(luò)。最終使我國中小企業(yè)人力資源的培訓和開發(fā)實現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉(zhuǎn)變。 對人員流動進行正確的管理① 企業(yè)必須正視人員流動的客觀現(xiàn)實，保持對人員流動調(diào)控的主動地位。通過對人員流動進行正確的管理，使人員的流動率保持在一個合理的范圍，并且能對企業(yè)產(chǎn)生有利的影響。對人員流動進行管理的主要目的是要盡可能留住核心人才，保持核心人力資源群體的穩(wěn)定，以確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。② 企業(yè)應(yīng)采取有針對性的管理措施，消除“人才逆差”現(xiàn)象。首先，設(shè)計合理的薪酬體系，為員工提供一份有競爭力的薪酬，尤其要重視內(nèi)在報酬，如對工作的成就感、責任感、個人成長等，企業(yè)不僅僅靠金錢的鼓勵，而是要讓員工從工作本身中得到最大的滿足。其次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點，結(jié)合人力資源培養(yǎng)規(guī)劃，幫助員工設(shè)計良好的個人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展階梯，并且使個人的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標相一致，促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展，降低員工的流動率和流動傾向。此外，企業(yè)要努力營造良好的識才、重才、用才環(huán)境，給員工較大的工作自主權(quán)，能在工作中充分發(fā)揮自己的聰明才智，讓自身價值得以實現(xiàn)，潛力得以發(fā)揮。③ 尊重員工需求，加強溝通，主動了解、滿足員工的物質(zhì)和精神需求，保障員工的權(quán)利和利益，提高員工對企業(yè)的滿意度。④我國中小企業(yè)在不斷強化制度建設(shè)的同時，還要重視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化的建設(shè)不能流于符號化、表象化，應(yīng)集中精力著重加強企業(yè)文化的本質(zhì)內(nèi)涵的建設(shè)，打造企業(yè)特色文化，讓員工擁有共同的價值觀念，提高員工的忠誠度，增強企業(yè)的凝聚力?？傊?，中小企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求生存，就必須根據(jù)自己的實際情況，在人力資源管理理論指導下，真正認識到人力資源管理對企業(yè)的重要性，及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題，并盡快采取具體措施加以解決，為企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。第三篇：中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策范文中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策目前，我國的中小企業(yè)數(shù)量大概有1000多萬家，絕對數(shù)量非常可觀，對國民經(jīng)濟的貢獻也是有目共睹。但從其管理水平來看，相對于大型企業(yè)來說，處于非常弱勢的地位，在現(xiàn)實的管理過程中也暴露出不少問題。本文針對中小企業(yè)在人力資源管理中的常見問題進行了簡單的總結(jié)，并提出了個人的見解。1中小企業(yè)人力資源管理的特點人力資源管理的特點和業(yè)務(wù)內(nèi)容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統(tǒng)的人事部門管理人才的方式，對中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點。（1）由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不現(xiàn)實的。這時，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點應(yīng)該放在基礎(chǔ)的人力資源體系設(shè)計上，比如崗位分析、崗位評價。對于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務(wù)支持。以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關(guān)鍵———選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由各部門負責人把關(guān)，招募、錄用等事務(wù)性工作由人事部門負責。（2）對于企業(yè)的人力資源管理工作，經(jīng)常強調(diào)不是人力資源部一個部門的事，而是整個企業(yè)的事，非人力資源經(jīng)理的管理者擔負著重要的人力資源管理的職責。由于中小企業(yè)人數(shù)少，部門負責人與員工關(guān)系相 對于大企業(yè)更為緊密，因此，中小企業(yè)的人力資源管理需要更多地借助各部門負責人的力量。（3）中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務(wù)內(nèi)容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個任務(wù)，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協(xié)助。（4）中小企業(yè)受傳統(tǒng)的人事管理影響，很難實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理過渡到真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理的軌道上來。所以，各部門間很難做到互相協(xié)作、共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。而作為中小企業(yè)，要做好人力資源管理工作，是離不開決策層的指導和支持及各部門負責人的通力合作的，否則人力資源部門無法開展日常性的人力資源管理工作。2中小企業(yè)人力資源管理的問題 “先天不足”大部分中小企業(yè)由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。（1）人力資源管理力量問題。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經(jīng)理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，缺乏專業(yè)人力資源管理人才，人數(shù)還一般不會超過兩個。這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，要想發(fā)揮現(xiàn)代的人力資源管理職能基本沒有可能。（2）人力資源管理人員素質(zhì)問題。從事人力資源管理的人員一般不 具備本專業(yè)必備的管理知識，經(jīng)驗上也比較欠缺；這就導致事務(wù)性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，人力資源管理專業(yè)模塊的工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。（3）中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭，管理者更多關(guān)注業(yè)務(wù)層面的問題，投入到內(nèi)部管理工作的精力很少；部分中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內(nèi)”。 比較典型的問題表現(xiàn)在以下兩個層面：（1）管理模式層面?；谥行∑髽I(yè)的現(xiàn)狀，人力資源管理應(yīng)該基于何種工作模式開展呢？具體來說，中小企業(yè)采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行？與大企業(yè)有什么區(qū)別？（2）操作層面問題。具體說有以下幾點：①崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設(shè)計方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾；②低支付能力與薪酬管理的激勵效果的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題；③績 效管理科學性、完備性與可操作性的矛盾。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力。而中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個矛盾是中小企業(yè)實行績效管理的關(guān)鍵；④人才吸引力低與人才獲取的矛盾。國內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。3解決問題的方法對于中小企業(yè)來說，要解決這些問題需要從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)著手，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念，把人力資源管理的六大模塊工作做好，才能真正地從傳統(tǒng)的人事管理過渡到現(xiàn)代意義上的人力資源管理上來。對于一個要做大做強的中小企業(yè)來講，企業(yè)現(xiàn)在是一個什么樣的人力狀況，企業(yè)未來需要哪種人才，需要多少人才，如何引進人才等這些問題，公司必須有一個總體的人力資源預測和規(guī)劃。沒有目標就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。因此，中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉(zhuǎn)化為對人力的需求，有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調(diào)遷等計劃，實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規(guī)劃的同時，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配臵系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。中小企業(yè)的人才招聘工作是企業(yè)引進人才、培養(yǎng)人才的第一步，新進員工是否具有開發(fā)潛力和培養(yǎng)價值，主要取決于這個環(huán)節(jié)的把關(guān)。根據(jù)招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應(yīng)有與崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好。比如對基層人員，企業(yè)就不能把學歷、工作經(jīng)驗和職業(yè)能力當作考核重點，而是應(yīng)該對該應(yīng)聘者的工作態(tài)度、對企業(yè)的忠誠度和一個員工的基本素質(zhì)有一個準確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業(yè)要準確把握的就應(yīng)該是其職業(yè)能力和專業(yè)特長，你在該領(lǐng)域有多少工