【文章內(nèi)容簡介】 種工作模式開展呢？具體來說，中小企業(yè)采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行？與大企業(yè)有什么區(qū)別？（2）操作層面問題。具體說有以下幾點：①崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎(chǔ)是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎(chǔ)上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設(shè)計方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產(chǎn)生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾；②低支付能力與薪酬管理的激勵效果的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題；③績 效管理科學(xué)性、完備性與可操作性的矛盾。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力。而中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個矛盾是中小企業(yè)實行績效管理的關(guān)鍵；④人才吸引力低與人才獲取的矛盾。國內(nèi)的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數(shù)就可以看出來。3解決問題的方法對于中小企業(yè)來說，要解決這些問題需要從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)著手，樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念，把人力資源管理的六大模塊工作做好，才能真正地從傳統(tǒng)的人事管理過渡到現(xiàn)代意義上的人力資源管理上來。對于一個要做大做強的中小企業(yè)來講，企業(yè)現(xiàn)在是一個什么樣的人力狀況，企業(yè)未來需要哪種人才，需要多少人才，如何引進人才等這些問題，公司必須有一個總體的人力資源預(yù)測和規(guī)劃。沒有目標(biāo)就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。因此，中小企業(yè)在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標(biāo)和策略轉(zhuǎn)化為對人力的需求，有效達(dá)成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)遷等計劃，實現(xiàn)人力資源的科學(xué)合理利用。當(dāng)然，制定人力資源規(guī)劃的同時，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配臵系統(tǒng)等，進一步規(guī)范管理模式。中小企業(yè)的人才招聘工作是企業(yè)引進人才、培養(yǎng)人才的第一步，新進員工是否具有開發(fā)潛力和培養(yǎng)價值，主要取決于這個環(huán)節(jié)的把關(guān)。根據(jù)招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應(yīng)有與崗位相匹配的考核指標(biāo)，而不是能力、學(xué)歷越高越好。比如對基層人員，企業(yè)就不能把學(xué)歷、工作經(jīng)驗和職業(yè)能力當(dāng)作考核重點，而是應(yīng)該對該應(yīng)聘者的工作態(tài)度、對企業(yè)的忠誠度和一個員工的基本素質(zhì)有一個準(zhǔn)確的審視。相反，對中層和高層人員來講，企業(yè)要準(zhǔn)確把握的就應(yīng)該是其職業(yè)能力和專業(yè)特長，你在該領(lǐng)域有多少工作經(jīng)驗？你自身具備何種職業(yè)能力？你從事該職業(yè)后有哪些創(chuàng)新思路？你的職業(yè)道德如何等等。這些才是最關(guān)鍵的。特別要提出的是對中高層人員，如果他的職業(yè)道德有問題，那么無論他有多大的能力和智慧，企業(yè)都不能讓這種人到公司來，因為他對公司是一個潛在的“恐怖分子”，一旦反目，破壞性極強；在人員面試環(huán)節(jié)，面試的成員組成也要 合理得當(dāng)，基層人員的面試要求相對較低，由人力資源部招聘專員和用人單位的2~3人即可，但對于中高層應(yīng)聘者，公司必須派部門主管以上職位人員對其進行考核面試，否則就不能達(dá)到預(yù)期的面試效果；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準(zhǔn)確及時，否則，優(yōu)秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業(yè)環(huán)境和了解企業(yè)文化以及初步的工作適應(yīng)，經(jīng)過2~3個月的實習(xí)后，如果發(fā)現(xiàn)有員工不能適應(yīng)企業(yè)文化或職位要求，應(yīng)果斷辭退，絕不能將就著用人。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)相對單一薄弱，這是企業(yè)成長發(fā)展的又一障礙。企業(yè)沒有學(xué)習(xí)就沒有成長，沒有成長就沒有發(fā)展，因此，加強中小企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作，對中小企業(yè)發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義。企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)雙管齊下，企業(yè)每年年初都應(yīng)拿出一定的培訓(xùn)費用預(yù)算，做出外部培訓(xùn)的計劃，比如加入一些有知名度的咨詢管理公司或職業(yè)企業(yè)培訓(xùn)公司，還要定期請外部專業(yè)人士到公司進行公司團體培訓(xùn)；同時，公司也應(yīng)定期開展相應(yīng)的內(nèi)部培訓(xùn)，時間不論是1個星期還是1個月1次都應(yīng)堅持到底，不能虎頭蛇尾。當(dāng)然，做這些工作的前提就是員工要有學(xué)習(xí)興趣，如果員工沒有學(xué)習(xí)的欲望，那么公司的一切學(xué)習(xí)計劃都惘然，所以，企業(yè)的培訓(xùn)要求公司自上而下全員主動學(xué)習(xí)，公司領(lǐng)導(dǎo)首先要重視培訓(xùn)工作，要做學(xué)習(xí)榜樣，很多中小企業(yè)的老板把對員工的培訓(xùn)天天掛 在嘴邊，自己卻從不參加學(xué)習(xí)，這種領(lǐng)導(dǎo)絕不會使企業(yè)形成學(xué)習(xí)型企業(yè)。然后就是公司的人力資源部，企業(yè)員工是否具有學(xué)習(xí)欲望，很大程度上取決于人力資源部的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，因此，人力資源部在培訓(xùn)之前做好培訓(xùn)需求調(diào)查工作是做好企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的首要環(huán)節(jié)。目前，大多數(shù)中小企業(yè)主已意識到企業(yè)做績效考核的重要性，遺憾的是很少有老板能從自己企業(yè)的實際出發(fā)去做考核，他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績效考核方案，而不管考核結(jié)果是否奏效，而人力資源部也由于沒有豐富的經(jīng)驗，為了應(yīng)付差事就生套成熟企業(yè)的考核方案，結(jié)果考核方案往往因水土不服而不能“善始善終”。所以，中小企業(yè)的績效考核要根據(jù)企業(yè)自身的特色去制定標(biāo)準(zhǔn)，比如，對中小企業(yè)的銷售部進行考核，首先要求銷售經(jīng)理一同參與人力資源部考核方案的制定，根據(jù)銷售經(jīng)理在銷售管理工作中的實際需求和建議，由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標(biāo)，這樣有了銷售經(jīng)理的共同參與和一致認(rèn)可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結(jié)果也才有實際意義，而不是直接去拿一套大企業(yè)銷售部的考核方案去考核。總之，中小企業(yè)的績效考核必須在高層的大力支持下，結(jié)合企業(yè)自身的特色做出考核方案才能持久、持續(xù)、有效地開展下去。談到中小企業(yè)的薪酬福利管理，很多在中小企業(yè)里工作過的人都有同樣的感受，那就是工資水平低、福利待遇差，他們覺得在里面工作加 班加點是家常便飯，沒有自己的自由時間。其實，這也是中小企業(yè)留不住優(yōu)秀人才的重要原因，當(dāng)然，由于中小企業(yè)自身資本的劣勢，確實不能為員工提供像成熟企業(yè)那樣的工資福利待遇。但是，中小企業(yè)本身至少要做到企業(yè)員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業(yè)與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務(wù)工資、工齡工資、績效工資等）和福利體系，把員工的醫(yī)療、失業(yè)、生育、養(yǎng)老納入保障之內(nèi)?？赡芎芏嘀行∑髽I(yè)主認(rèn)為目前還達(dá)不到這樣的要求，但不管工資多少，也不管福利多高，至少要努力為員工構(gòu)建這樣的體系，只要企業(yè)在工資和福利待遇上做到“情至意盡”，即使員工沒有拿到很高的工資，他們也會干勁十足，因為他們覺得不再是為老板打工，而是與老板同甘共苦，他們也和老板一樣期待著企業(yè)美好的明天。關(guān)于勞動關(guān)系，絕大多數(shù)中小企業(yè)幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業(yè)，應(yīng)該有相應(yīng)的勞動關(guān)系，尤其是公司的老員工和優(yōu)秀員工，企業(yè)與他們簽訂勞動合同其實更是企業(yè)留住人才的辦法；對于剛畢業(yè)的大學(xué)生來說，與他們簽訂勞動合同也是讓他們?yōu)槠髽I(yè)承擔(dān)一份責(zé)任，這樣會增加他們的使命感和責(zé)任心。管理無定勢。海爾能從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為中國家電業(yè)的旗艦充分說明，面對時代的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)只要能將先進的管理理念同企業(yè)的具體實踐緊密結(jié)合起來，就一定能乘風(fēng)破浪，勇往直前。第三篇：中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策武漢商業(yè)服務(wù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及對策05人力資源管理班徐歡摘要： 企業(yè)與企業(yè)之間競爭最根本的是人才資源的競爭。我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè),人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)。本文以中小企業(yè)選才、用才、留才方面為切入點，分別探討中小企業(yè)在人力資源管理方面的狀況和對策。關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 人力資源 管理 現(xiàn)狀 對策中小企業(yè)當(dāng)前面臨的最主要的任務(wù)就是人才的問題，由于企業(yè)的多方面原因，高素質(zhì)人才的缺乏已嚴(yán)重制約著中小企業(yè)的發(fā)展。中小型企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。中小企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式。企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來經(jīng)營管理”。資本、風(fēng)險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。家族制管理對企業(yè)的局限性可表述為：第一、人員關(guān)系復(fù)雜，信用度偏低。第二、原有家族成員并不適合企業(yè)發(fā)展，造成其他人才的壓力不斷增大。第三、近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。第四、由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，從而造成外來人員對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難真正融入團隊。企業(yè)這種狹隘的用人哲學(xué)扼制了人才發(fā)展。老板求賢若渴，很想找到能賦重?fù)?dān)的能手。但中小企業(yè)用人往往不信任外人，不敢授權(quán)，只授給他認(rèn)為的可信賴之人，甚至親戚，認(rèn)為他們才是忠于他的企業(yè)的人，而這些人可能什么都不懂，卻去審核專業(yè)人員的方案，于是有些人才最終被逼出企業(yè)。另外，企業(yè)內(nèi)部的“政治斗爭”文化制約著人力資源的良性發(fā)展。最嚴(yán)重的當(dāng)數(shù)老功臣安置問題。中小企業(yè)大多讓老功臣在公司做主管，而這些人大都不希望企業(yè)不斷發(fā)展壯大，因為他們認(rèn)為企業(yè)一旦壯大，對高管的工作能力、學(xué)習(xí)的要求不斷加大，而他們自己提升的空間較小，為保住自己的位置，便拉幫結(jié)派，排斥一些新進公司的有能力的人，他們的理論——聽話則留，否1則想方設(shè)法設(shè)置障礙讓那些人離開。老功臣們最怕的是創(chuàng)新，一旦有人提出創(chuàng)新的管理思路，就會遭到他們的一致反對，就算老板出面，知道改革者是對的，但為了組織的穩(wěn)定，還是會妥協(xié)，最終還是改革者被迫出走。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)中小企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費不足，培訓(xùn)場所和培訓(xùn)時間也難以保證，培訓(xùn)方式簡單粗糙，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。人才培訓(xùn)基地，大企業(yè)往往會拋出誘惑挖人，好的人