【文章內(nèi)容簡介】 項目代建制，參與代建的單位必須是具有一、二級房地產(chǎn)開發(fā)，甲、乙級監(jiān)理，甲級工程咨詢，特級、一級施工總承包其中之一資質(zhì)的單位。財政投融資的其它建設(shè)項目逐步實行代建制度。將實施代建制的項目范圍進一步擴大。廈門市還制定了配套的《廈門市市級財政性投融資社會事業(yè)建設(shè)項目代建管理招標投標實施細則（試行）》 ，以招投標的方式選擇代建單位。在具體操作上，《 試行辦法》 規(guī)定：廈門市實行的代建制是指項目業(yè)主在項目批準后，將整個建設(shè)項目的前期準備、實施、竣工驗收以及項目建設(shè)工程、質(zhì)量、投資控制全部工作任務(wù)委托給具有相應(yīng)代建資質(zhì)的單位進行建設(shè)管理。代建單位代業(yè)主履行工程建設(shè)的管理職責(zé)，包括選擇勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)，并簽訂工程合同。確定了代建單位在項目代建中的具體工作任務(wù)。對代建單位經(jīng)濟上的報酬包括代建費用以及投資節(jié)余，可在工程節(jié)余款的5 ％以內(nèi)給代建單位獎勵；突破投資的，代建單位則要支付投資突破額的2 ％作為罰金。目前，廈門市實施項目代建制度由計劃、建設(shè)、財政等幾個部門分頭管理?？傮w上講，廈門市實行代建制的工程項目是成功的，一些較大的或較有影響的項目如廈門市市政府和市政協(xié)項目的建設(shè)都采用了項目代建制，并取得了很好的效果，為代建制度在廈門市的推廣起到了有力的促進作用[3]。 不難看出，廈門模式的意圖主要是通過市場化的方式來解決專業(yè)化問題。該模式的特點是對實施代建的項目性質(zhì)有比較清晰的界定，即按照項目的投資屬性、經(jīng)濟屬性將其限定為：市級財政性投融資的、社會公益性項目（即本身沒有投資回報機制的非經(jīng)營性項目）；其次，該模式對代建單位的資格規(guī)定得比較寬泛，沒有專門設(shè)定代建類的資質(zhì)，有利于形成承接項目代建任務(wù)的競爭機制；第三，在對項目投資控制上，該模式約定了明確的獎懲規(guī)則，有利于控制投資規(guī)模。第三章 代建制與工程項目管理、工程總承包的聯(lián)系與區(qū)別第一節(jié) 代建制與工程項目管理一、工程項目管理的含義工程項目管理是工程管理（professional Management in Construction）的一個部分，在整個工程項目全壽命中，決策階段的項目管理DMDevelopment Management (尚沒有統(tǒng)一的中文術(shù)語，可譯為項目前期的開發(fā)管理)，實施金額段的管理是項目管理PMProject Management,使用階段（或稱運用階段）的管理是FMFacility Management，即設(shè)施管理。如圖31。FMFMPMPMPMPMPMDMDM使用階段準備 設(shè)計 施工決策階段投資方開發(fā)方設(shè)計方施工方供貨方使用期管理方實施階段圖31 DM、PM和FM“工程管理”作為一個鉆研術(shù)語，其內(nèi)涵設(shè)計工程項目全過程的管理，即包括DM、PM和FM，并設(shè)計參與工程項目的各個單位的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方和項目試用期的管理方的管理，如圖32所示。工程管理涉及建設(shè)工程項目的全過程的管理涉及參與建設(shè)工程項目的各個單位對工程的管理項目前期策劃與管理 DM項目實施期項目管理 PM項目使用期設(shè)施管理 FM投資方開發(fā)方設(shè)計方施工方供貨方項目使用期管理方圖32 工程管理的內(nèi)涵工程管理的核心內(nèi)容是為工程建設(shè)增值，工程管理工作是一種增值服務(wù)工作。期增值主要表現(xiàn)在兩個方面,如圖33：（一）為工程建設(shè)增值（二）為工程使用（運營）增值。增值工程建設(shè)增值工程使用（運行）增值確保工程建設(shè)安全提高工程質(zhì)量有利于投資（成本）控制有利于進度控制確保工程使用安全有利于環(huán)保有利于節(jié)能滿足最終用戶的使用功能有利于降低工程運營成本有利于工程維護圖33 工程管理的增值國際管理協(xié)會（IFMA）所確定的設(shè)施管理的含義，如圖34所示，它括物業(yè)資產(chǎn)管理和物業(yè)運行管理，這與我國的物業(yè)管理的概念尚有差異。設(shè)施管理物業(yè)資產(chǎn)管理物業(yè)運行管理財務(wù)管理空間管理用戶管理維修現(xiàn)代化圖34 設(shè)施管理工程項目管理的含義有多種表述，英國皇家特許建造學(xué)會（CIOB）對其作了如下表述：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（Project Planning）和項目控制（Project Control）,以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。此解釋得到許多國家建造師組織的認可，在工程管理業(yè)有相當(dāng)?shù)臋?quán)威性。在上述表述中：（一）“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；（二）“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；（三）“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對業(yè)主而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期（圖35）項目管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)[4]。時間保修期結(jié)束動用開始保修階段竣工驗收動用前準備階段施工階段施工圖設(shè)計技術(shù)設(shè)計初步設(shè)計設(shè)計準備階段編制可行性研究報告編制項目建議書決策階段編制設(shè)計任務(wù)書設(shè)計階段施工圖35 工程項目的決策階段和實施階段二、代建制與工程項目管理的關(guān)系項目管理企業(yè)的管理行為是代表投資人，以投資人的名義作出的；而代建企業(yè)完全以自己的名義完成工程建設(shè)及其管理。兩者相同之處在于：代建單位或項目管理單位均是受投資人的委托從事工程建設(shè)或管理服務(wù)；不同之處是前者基于委托關(guān)系而形成了相應(yīng)的“代理”關(guān)系，后者則并沒有因為委托關(guān)系的存在而形成相應(yīng)的“代理”關(guān)系，即有委托而無代理。 從與業(yè)主之間簽訂的合同內(nèi)容上看，代建企業(yè)與業(yè)主之間簽定的代建合同相對于工程項目管理企業(yè)與業(yè)主之間簽定的工程項目管理合同在合同內(nèi)容上有不同的側(cè)重點，如表31所示。表31 代建合同和項目管理合同在合同內(nèi)容上的側(cè)重點項目管理合同代建項目基礎(chǔ)法律關(guān)系委托代理關(guān)系委托關(guān)系主體資格要求對項目管理單位資信①要求一般對代建單位資信要求高合同重點要素授權(quán)范圍②建設(shè)標準及要求③控制方式對行為進行控制（過程控制）對行為后果進行控制（結(jié)果控制）違約責(zé)任一般較重合同的擔(dān)保④一般不需要相當(dāng)必要激勵要素⑤一般不需要需要注： ①資信要求包括兩個方面:管理能力(軟條件)和資金實力(硬條件)。 ②授權(quán)范圍即為項目管理單位在建設(shè)過程中對第三人的行為進行約束或確認的依據(jù)，也是委托人承擔(dān)第三人行為后果的前提。 ③建設(shè)標準及要求是指工程項目的建設(shè)標準及在此標準下的投資限額。 ④合同的擔(dān)保主要是考慮到委托代建中委托人對代建單位的建設(shè)后果需要進行控制，但事實上事后的控制顯然不能防范事前或事中的風(fēng)險，因此只能從加重代建單位預(yù)期責(zé)任的角度促使其勤勉盡職，防范可能因為其行為失當(dāng)而引起的風(fēng)險。擔(dān)保方式可以是保證、抵(質(zhì))押等，筆者傾向于要求代建單位提供保證金的擔(dān)保方式。⑤激勵要素:在項目管理中，項目管理單位作為代理人，其管理行為可以視為委托人行為的延伸，因此，即使在工程質(zhì)量、工期、資金運用方面產(chǎn)生良好的效果，亦屬理當(dāng)追求，沒必要自我獎勵。對于代建單位而言，由于受項目資金限額的約束，也就承擔(dān)了項目建設(shè)的資金(當(dāng)然還有質(zhì)量和工期)風(fēng)險，從權(quán)利義務(wù)的對等性出發(fā)，在工程質(zhì)量、工期、資金運用方面的良好結(jié)果應(yīng)該受到獎勵。 實際上，與違約和擔(dān)保責(zé)任所起到的作用相同，激勵也是防范代建單位行為失當(dāng)風(fēng)險的重要手段，只不過前者是消極的、負面的，后者則是積極的、正面的。要使代建制真正發(fā)揮作用，首先必須搞清楚兩個問題。一是為防止在貫徹執(zhí)行的過程中“代建制”被變形，各建設(shè)主體應(yīng)首先搞清楚什么是代建制；二是如何解決國家出資項目長期存在“工期馬拉松、投資無底洞、質(zhì)量無保障”問題。從目前建筑市場的現(xiàn)狀看，需要將代建制以“初步設(shè)計批準”為界分為兩階段進行，并以在實施階段為重點開展代建制。實施階段國家應(yīng)以目標責(zé)任制、風(fēng)險索賠制和履約擔(dān)保制為主線，對工程建設(shè)過程實施動態(tài)控制；國家作為委托方，委托社會專業(yè)化項目管理單位，改變傳統(tǒng)的由建設(shè)指揮部向使用單位負責(zé)的管理模式，改由代建單位向國家負責(zé)，確保國家投資資金得到有力控制；在實施階段，使用單位應(yīng)負責(zé)項目建設(shè)的外部環(huán)境，包括建設(shè)用地、用水、用電等資源提供問題；代建單位可以自營設(shè)計、監(jiān)理、招標代理等業(yè)務(wù)，但不宜自行承擔(dān)施工和采購任務(wù)，以提高自己的履約能力，合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險；國家投資管理部門為了保證國有資金得到合理利用，避免不正常的流失，就負責(zé)代建單位的選擇、項目功能設(shè)計與變更的審查認定、建設(shè)資金的管理和工程項目的驗收等工作。三、建設(shè)市場與代建制理論上的建設(shè)市場應(yīng)該是：需方首先提出建設(shè)項目的功能要求，建方作為供方向需方提出滿足項目功能要求的報價，得到需方承諾后，建設(shè)合同形成；實際上建設(shè)項目的主體情況很特殊、也很復(fù)雜。例如在一個水利工程項目中，地方政府作為需方提出了建設(shè)項目的功能要求；但沒有建設(shè)資金，它需要國家資金進入，于是需方的所有權(quán)（資方）和使用權(quán)（用方）會發(fā)生分離。目前，國家出資方式有兩種。一種，國家資金以資本金注入方式援助地方政府，地方政府仍以獨立的需方組建建設(shè)單位；另一種，隨著國家投資體制改革的實行，國家資金可以以投資方式進入非經(jīng)營性政府投資項目中，國家將作為資方、地方政府作為用方合作成為項目的需方，并委托社會專業(yè)化項目管理單位組建建設(shè)單位。為了區(qū)分由地方政府部門作為獨立需方組建建設(shè)單位的傳統(tǒng)指揮部模式，我們把后者稱作代建制[5]。第二節(jié) 代建制與工程總承包一個全過程的代建制合同涵蓋從可行性研究至工程竣工驗收之間的代建管理，實質(zhì)上是項目管理工作。目前對總承包與代建制之間的區(qū)別存在著界定不清的問題，這顯然對代建制和總承包理論的發(fā)展不利?，F(xiàn)就以EPC總承包來說明代建制與工程總承包之間的聯(lián)系與區(qū)別?！PC總承包模式是指，建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購、施工，并對所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。EPC總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當(dāng)前國內(nèi)建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被采用。作為一種全新的建設(shè)工程承包模式，在保持與傳