【文章內(nèi)容簡介】 供貨等因素的變化都會對采購總成本產(chǎn)生影響。ABC分類劃分標準為:A類產(chǎn)品數(shù)量占總采購物資數(shù)量的10%左右,物資價值占總采購物資價值的比例卻為70%左右；B類產(chǎn)品數(shù)量占總采購物資數(shù)量的20%左右,物資價值占總采購物資價值的20%左右；C類產(chǎn)品數(shù)量占總采購物資數(shù)量的70%左右,物資價值占總采購物資價值的10%左右。對于A類產(chǎn)品的供應商,因其提供了數(shù)量少,但價值高的重要物資,對其加強管理是降低采購成本的潛力所在,所以要投入主要精力,進行重點管理。對B類C類供應商,因其數(shù)量眾多但提供的物資價值比重相對小,他們不是降低采購成本的重點,可作一般管理。層次分析法（Analytic Hierarchy Process簡稱AHP）是將與決策總是有關(guān)的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進行定性和定量分析的決策方法。（1）建立層次結(jié)構(gòu)模型。首先深入分析問題，在此基礎(chǔ)上將相關(guān)因素依據(jù)屬性劃分為不同的層次，不同層次之間具有從屬和支配的相互關(guān)系，更層次之間有著相互影響。最上層通常只有一個因素，為目標層。最下層為對象層，中間可以存在若干個層次，通常是指標層或準則層?！。?）構(gòu)造成對比較陣。從層次結(jié)構(gòu)模型的第2層開始，對于從屬于(或影響)上一層每個因素的同一層諸因素，用成對比較法和1—9比較尺度構(gòu)造成對比較陣，直到最下層?！。?）計算權(quán)向量并做一致性檢驗。對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量(歸一化后)即為權(quán)向量：若不通過，需重新構(gòu)造成對比較陣?！。?）計算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗。計算最下層對目標的組合權(quán)向量，并根據(jù)公式做組合一致性檢驗，若檢驗通過，則可按照組合權(quán)向量表示的結(jié)果進行決策，否則需要重新考慮模型或重新構(gòu)造那些一致性比率較大的成對比較陣。 指標的說明 產(chǎn)品合格率：在衡量供應商產(chǎn)品質(zhì)量水平時,產(chǎn)品合格率是一個重要的指標,通常情況下產(chǎn)品合格率越高則產(chǎn)品質(zhì)量水平越高,因此,產(chǎn)品合格率是一個正指標。產(chǎn)品合格率是合格產(chǎn)品數(shù)量與產(chǎn)品總數(shù)之間的比率,其具體計算公式為:公式中:Nt——時段T內(nèi)供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù) Nn 時段T內(nèi)供應商生產(chǎn)的不合格產(chǎn)品數(shù) 訂單完成比率,就是完成訂單數(shù)目與總訂單數(shù)目的比率(這里的總訂單數(shù)目必須減掉未到交貨期的訂單)。這個指標能反映出供應商能否滿足企業(yè)采購需求,是個正指標。價格競爭優(yōu)勢這是一個正指標,供應商的價格競爭優(yōu)勢為:公式中：PA供應商供應零件A的價格 S%汽車制造企業(yè)支付的變動費用層分析法能夠適用于主觀信息一會不確定性，能夠很好的避免人為的干擾，以此來選擇最好的供應商，取得很好的經(jīng)濟效益。合適的評價選擇方法是有效優(yōu)選汽車零部件供應商的關(guān)鍵。在構(gòu)建了零部件供應商評價的指標體系之后,接下來的工作就是選擇適合該評價指標體系的評價方法。由于汽車零部件供應商評價指標體系是一個由若干不同類型參數(shù)組合而成的。多層次的、復雜的指標體系,這些評價指標有些是可以量化的，可以從零部件供應商銷售數(shù)據(jù)庫中取得相關(guān)數(shù)據(jù),如產(chǎn)品的合格率。返修退貨率等；而有些評價指標難以精確量化，帶有明顯的模糊性，必須依靠專家知識和經(jīng)驗，如供應商質(zhì)量改善計劃。服務水平!合作相容性等因此,汽車零部件供應商的評價與選擇實質(zhì)上是一個多對象，多層次、多準則指標綜合決策問題。本問綜合考慮汽車零部件供應商定量和定性評價指標因素，提出汽車零部件供應商選擇的層分析法模型，能夠很好的為汽車制造企業(yè)選擇最佳零部件供應商提供新的思路。 汽車供應商的特點　　(1)以整車裝配企業(yè)為供應鏈的核心　　整車裝配企業(yè)具有信息集成與交換的作用，是供應鏈的物流調(diào)度管理中心。其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、制造、裝配等方面，既能帶動上游供應商的原料供應，也可拉動下游分銷商的銷售和客戶服務。其作為供應鏈體系中的核心企業(yè)，在整個供應鏈中發(fā)揮著至關(guān)重要的驅(qū)動主導作用，在協(xié)調(diào)供應商和分銷商方面，及構(gòu)件戰(zhàn)略合作關(guān)系中，能夠很好的整合更方面資源?！　?2)供應鏈管理注重構(gòu)建優(yōu)質(zhì)供應鏈　　核心企業(yè)主要側(cè)重對供應鏈的優(yōu)化、推進和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的、創(chuàng)新供應鏈物流模式、管理供應鏈上下游，以及協(xié)調(diào)控制產(chǎn)、供、銷關(guān)系等方面?！　?3)供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間關(guān)系密切汽車制造商和供應商之間形成長久合作共同開發(fā)的組織。供應商在技術(shù)層面創(chuàng)新，提高更高質(zhì)量和技術(shù)的部件，共享設(shè)計思想等信息，共同制定雙方獲益的服務策略?！　?4)采購和生產(chǎn)的全球化　 汽車總成本中汽車零部件占據(jù)六到七成，節(jié)約零部件成日益成為廠商關(guān)注的主要問題。為此在供應鏈管理上，全球化的采購是節(jié)約成本的一項戰(zhàn)略性變化。每臺汽車零部件多達三萬多個，而各零部件的生產(chǎn)廠家遍布全球。面對此種產(chǎn)品狀況，汽車企業(yè)選取整車裝配進行全球生產(chǎn)，將大大節(jié)約成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量?！　?5)信息技術(shù)的廣泛應用信息技術(shù)已經(jīng)被廣泛應用于汽車供應鏈中的資金流、物流、信息流，搭建電子商務采購和銷售平臺等過個領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上，實現(xiàn)供應鏈中成員之間信息需要的及時化和共享化，更好的滿足客戶需求。 決定汽車供應商選擇的影響因素本文在對汽車零部件供應商進行調(diào)查和綜合分析的基礎(chǔ)上，從質(zhì)量控制、技術(shù)水平、生產(chǎn)組織、企業(yè)基本信息和供應鏈績效5 大方面建立了汽車零部件供應商的評價指標體系。 質(zhì)量認證體系 該指標的評測取決于供應商通過了哪些權(quán)威性的質(zhì)量體系認證，從而體現(xiàn)出供應商運作流程的標準化程度。在汽車行業(yè)，比較有代表性的體系認證包括TS1694QS9000、ISO9000系列和ISO14001等。產(chǎn)品合格率。很多核心企業(yè)要求采用ppm 作為衡量供應商產(chǎn)品合格率的指標。ppm是part per million的縮寫，指一百萬個產(chǎn)品中不合格產(chǎn)品的數(shù)量，用以衡量產(chǎn)品在客戶端的質(zhì)量效果。ppm 可以分為2 種，廠內(nèi)生產(chǎn)過程中的ppm 和產(chǎn)品出廠后到達客戶處的ppm。在制造業(yè)，客戶看重的是產(chǎn)品出廠后到達客戶處的 ppm，因為在運輸過程中的損耗程度也是客戶非常重視的指標之一。技術(shù)水平。自主設(shè)計能力， 自主生產(chǎn)能力，科研基礎(chǔ)設(shè)施，信息技術(shù)手段。生產(chǎn)組織。產(chǎn)能規(guī)模，該指標指供應商滿負荷運轉(zhuǎn)時生產(chǎn)的產(chǎn)品總量，它直接體現(xiàn)出供應商的供應能力。設(shè)備利用情況，通常60％～70％的設(shè)備利用率是最理想的情況。交貨情況，從時間的角度來衡量供應商的供貨能力時，準時交貨的程度越高，企業(yè)需要保留的安全庫存就越低。精益生產(chǎn)的開展，精益生產(chǎn)的開展將使供應商更好的消除浪費，管理價值流過程，推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，力爭實現(xiàn)零缺陷，從而生產(chǎn)出高性價比的零部件產(chǎn)品。企業(yè)基本信息。年收入，經(jīng)濟效益，價格，主要客戶，出口價值。供應鏈績效。供應鏈的管理情況：供應鏈運作的效率將直接影響產(chǎn)品的供貨周期和供應商的反應速度。原材料進口能力：該指標主要看供應商是否具備從國外進口原材料的能力。核心企業(yè)為了確保產(chǎn)品的高品質(zhì)，常常要求零部件供應商所選用的原材料必須從國外進口（如有色金屬、皮革等）。物流服務，地理位置。以上評價指標體系是在考察了多家汽車零部件供應商后，根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢建立起來的。在實際應用中，整車企業(yè)還應該根據(jù)具體情況和自身個性化需求對評價指標加以修正和優(yōu)化，以求更好的滿足對供應商選擇的要求。建立了綜合評價指標體系后，企業(yè)應該聚集各方面專家集體討論各指標的相對重要程度比，給予相應的權(quán)重。然后，通過實地考察和資料收集，整車企業(yè)的采購團隊和質(zhì)量工程師可以為供應商打分，最后根據(jù)匯總的分數(shù)優(yōu)選出符合條件的汽車零部件供應商。如果從供應鏈管理的角度看，整車廠的采購包括戰(zhàn)術(shù)采購和戰(zhàn)略采購。所謂戰(zhàn)術(shù)采購（或訂購）是對物流和信息流的日常管理，其目的是為了確保零部件在正確的時間送到企業(yè)內(nèi)正確的人手中。所謂戰(zhàn)略采購是范圍更廣、層次更高的過程。因此，企業(yè)應從強調(diào)“戰(zhàn)術(shù)采購”逐漸轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略采購”，以使自身保持長期的競爭力。在供應鏈管理模式下，對零部件的訂購與日常供應由生產(chǎn)制造部門負責。采購專家既要利用相應的采購和供應鏈管理系統(tǒng)來優(yōu)化采購流程，而且還要建立低價的、基于網(wǎng)絡(luò)的采購系統(tǒng)，并與供應商共同開發(fā)新技術(shù)，以滿足戰(zhàn)略采購的需求。 簡要述評供應商在汽車供應鏈中扮演著一個至關(guān)重要的角色，它是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點，終端用戶的所有需求信息都以原材料訂單的形式傳遞給供應商，而用戶需求的滿意程度最終要追溯到供應商對訂單的實現(xiàn)程度。為了加強供應商管理，本文提出了一種供應商分類的方法，并以汽車制造業(yè)為背景對該方法進行了實證研究，闡述了該分類模型具有的實際意義。第3章 汽車制造企業(yè)零部件供應商選擇指標體系框架構(gòu)建及調(diào)研實施 汽車制造企業(yè)零部件供應商選擇指標體系框架構(gòu)建評價指標二級指標質(zhì)量產(chǎn)品合格率優(yōu)等品率退貨比率質(zhì)量保證系統(tǒng)質(zhì)量有望改善情況按時率訂單完成比率準時交貨率歷史績效總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率前一年的總銷售額擔保賠償擔保賠償生產(chǎn)設(shè)施生產(chǎn)設(shè)施成本獲得成本成本降低計劃研發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)成功率新產(chǎn)品提前發(fā)布合理安排流程顧客抱怨率信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)完善程度行業(yè)名譽地位行業(yè)名譽地位交易迫切性交易迫切性組織管理能力組織管理能力售后服務售后服務無服務態(tài)度服務態(tài)度包裝精致度包裝精致度勞工關(guān)系勞工關(guān)系地理位置地理位置汽車零部件生產(chǎn)是整車生產(chǎn)的基礎(chǔ)，零部件和整車廠商之間若沒有一個科學的專業(yè)化分工與協(xié)作體系，沒有一個有效的競爭和合作的協(xié)調(diào)機制，整個汽車工業(yè)的發(fā)展必然是低效率的。因此，站在供應鏈的高度，從戰(zhàn)略角度調(diào)整整零關(guān)系顯得尤為重要。（1）跨部門協(xié)作采購在目前競爭環(huán)境下，由于產(chǎn)品的生命周期有限，需要形成由采購專家主導的跨部門團隊來共同評價、選擇和管理供應商。這個跨部門的團隊對新車開發(fā)過程進行流水線化的設(shè)計并改善其運作效率，采購專家在組建運作這些團隊中扮演著重要角色。首先要選擇流程所需的供應商。如果跨部門團隊選定了滿意的供應商，采購部門將與此供應商簽訂合同，并要求企業(yè)中的所有用戶都從這個供應商那里訂貨。在這一過程中，采購專家還扮演著聯(lián)絡(luò)員的角色。采購部門在做零部件計劃的同時，也要參與制定要求供應商達到的目標價格，幫助供應商分析成本構(gòu)成，尋找達到這一目標價格的途徑。最后，如果雙方技術(shù)共享，采購專家將參與制定不公開的機密協(xié)定。 （2）業(yè)務流程再造與采購信息化針對目前很多整車廠在訂貨管理上浪費了太多的時間和資源，需要對低效率的采購業(yè)務流程進行再造。整車廠在協(xié)調(diào)不同地點的供應鏈活動中處于越發(fā)重要的地位，這就要求其采購部門必須承擔更為復雜的和戰(zhàn)略性的任務。目前，許多整車廠都開發(fā)出采購與供應鏈管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了采購的全面信息化。實際上，國際知名汽車企業(yè)早從2001年就開始將信息技術(shù)應用采購管理上了。例如美國三大汽車集團（通用、福特、克萊斯勒）。 （1）對外趨勢從一單一單的成本節(jié)約，轉(zhuǎn)向長期穩(wěn)定的成本降低戰(zhàn)略。中國汽車零部件外資和私營企業(yè)收入比例占據(jù)了60%，內(nèi)采購市場是他們主要的供貨源，早些年的大量供應商競價采購和招標采購的方式，在獲得了合約期內(nèi)的采購成本節(jié)約之后，由于采購方更迭，新的供應商進入，老的供應商退出，導致產(chǎn)品規(guī)格、供貨期、質(zhì)量水平發(fā)生的波動，帶來成品成本和采購過程監(jiān)控成本。長期穩(wěn)定的供應商在協(xié)商成本和障礙上大大降低，產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)的參與度更為深入，類似于福特采取的Q1認證管理的供應商戰(zhàn)略，在汽車零部件行業(yè)企業(yè)內(nèi)也開始采用。從多供應商配額選擇，轉(zhuǎn)向早期供應商參與產(chǎn)品設(shè)計的投資，按照設(shè)計投資給予供應商配額份額；供應商參與制造商的許多活動，他們往往最了解企業(yè)的強項和弱項。另一方面，供應商本身也可能在某些方面是行業(yè)的領(lǐng)先者，他們是制造商進行標竿學習的最好選擇。供應商參與到制造商的管理過程中來，可以使制造商在改善質(zhì)量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供應商通過共同制定質(zhì)量方案，確定合作目標而獲得高度整合。交易型的關(guān)系，轉(zhuǎn)向供應商協(xié)同。這是一個跨行業(yè)的業(yè)務話題，基本不用多說，但在汽車零部件行業(yè)他的協(xié)同機制是在整個汽車制造供應鏈上層層傳遞的，協(xié)同發(fā)生的范圍也是所有制造行業(yè)最深入和最持久。目前國內(nèi)的協(xié)同仍然體現(xiàn)在交易數(shù)據(jù)的協(xié)同方面，深入的進行生產(chǎn)協(xié)同、設(shè)計協(xié)同等協(xié)同，仍然需要進一步深入的發(fā)展和設(shè)計。從國際采購，轉(zhuǎn)向國內(nèi)本地化；合乎規(guī)格的采購料品，通過進口的長途運輸，和昂貴的進口關(guān)稅之后，在成本競爭上已缺失了很多競爭力。雖然對于目前整車利潤仍然高于外國同行的背景下，趨于本地化的采購源發(fā)展，不但是對本地備用采購源大力的培育，也是對國際采購風險的規(guī)避方案。（2）對內(nèi)趨勢重新整理采購流程：將采購供貨權(quán)，下放供應商，提供給供應商足夠權(quán)力進行