【文章內容簡介】 天下大事，必作于細；天下難事，必成于易”。　　精細化管理關鍵要突出一個“細”，這個“細”字有幾層含義：一是規(guī)范，系統(tǒng)的每一環(huán)節(jié)都必須規(guī)范，符合大系統(tǒng)的要求，如果不規(guī)范，就會使整個系統(tǒng)產生不協(xié)調?！　《强茖W，指管理的方法科學，即從系統(tǒng)工藝流程出發(fā)，各道工序、每個環(huán)節(jié)都嚴密控制，有機銜接，符合客觀規(guī)律的內在要求。　　三是周到，即產品生產過程中的每一環(huán)節(jié)必須考慮到，不留死角。同時，要求生產過程的管理條理清楚，層次清晰，每一項產品到了什么地方、進行到什么程度要一目了然。有的管理者認為自己是領導，應該關注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)的發(fā)展方向等這樣的大事，至于企業(yè)日常中的小事情，是相關主管的事，不是自己的事。所以他們在絕大多數情況下對小問題熟視無睹。殊不知，“千里之堤，潰于蟻穴”，許許多多的小問題足以釀成大禍。　　正確的做法應是既要抓“大”，又不能放“小”，最主要的還是抓“小”，落實“小”的細節(jié)，從那些最容易出現問題的方面抓起，抓那些薄弱的環(huán)節(jié)。因此，管理者有必要經常親自去過問下屬一些看起來并不是非常重要的事情。經理還應親自拜訪客戶，了解客戶服務中出現的問題。即使平日不做具體的小事，也要有敏銳的觀察力，善于洞察秋毫，要能直接感覺到每個細節(jié)在整個系統(tǒng)中所發(fā)揮的連鎖作用，切勿因小失大，讓不起眼的小細節(jié)捅了婁子。在激烈的市場競爭中，誰擁有更高的把握細節(jié)的能力，誰就能贏得客戶，贏得市場。案例：南京“冠生園”的沒落　?。保梗保改?，全國人民都在強烈呼吁“提倡國貨、抵制洋貨”時，一個叫冼冠生的廣東人在上海創(chuàng)辦一家“冠生園”食品店，自產自銷蜜餞、糖果，兼營奧式茶食。經過苦心經營，逐漸做大起來。許多年來，“冠生園”一直以它優(yōu)異的質量深得顧客信賴，其品牌價值曾達千萬元。而在２００１年９月３日，中央電視臺“新聞３０分”展現在觀眾面前的卻是這樣一幅畫面：賣不出去的“冠生園”月餅拉回廠里——刮皮去餡、攪拌、炒制入庫冷藏——來年重新出庫解凍攪拌——再回到月餅生產線……南京冠生園“陳年餡料做新餅”的曝光，震驚全國?！　〔坏揭荒陼r間，即２００２年３月，南京冠生園正式向南京市中級法院申請破產，一家具有８０多年歷史的知名老字號企業(yè)轟然倒下。南京冠生園倒閉了，到底誰之過？“冠生園事件”曝光后，南京冠生園并沒有向社會及時道歉和開誠布公地與消費者進行對話，反而將禍水一并引向其他同行。冠生園公司總經理在接受記者采訪時還竭力為自己開脫，甚至表示使用“陳餡”做“新餅”的月餅企業(yè)，絕不止“冠生園”一家，這一現象在整個行業(yè)內相當普遍。這話一出，幾乎“株連九族”，對“冠生園”的同行們幾乎是一種毀滅性打擊。接著，南京冠生園又就“陳餡月餅”作出激烈回應。面臨這樣的危機，冠生園并沒有對此事作出正確的挽救措施，而是一錯再錯，結果終于斷送了企業(yè)的生命?！　≡囅?，如果冠生園的領導放棄對質量問題的辯白和對抗，在一些細節(jié)上作出正確的反映，與政府部門合作，重新樹立自己的企業(yè)形象，通過各種媒體公開向公眾道歉，對公眾坦誠相待，并在自己產品的質量問題上采取嚴格的監(jiān)督措施，還有可能逃過這一劫。　　企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，必須做好經營和管理中的每一個細節(jié)，就如同一座摩天大廈，如果想讓它堅實、穩(wěn)固、經久耐用，最重要的就是應該將它的地基打好，在組建它的每一部分時都應該扎扎實實，來不得半點馬虎。經營企業(yè)也同樣，細節(jié)有時往往是決定一個企業(yè)生存的必要條件。４．沒有設定標準一個公司應有兩本書，第一本是紅皮書，是公司的策略，也就是作戰(zhàn)的指導綱領；第二本是藍皮書，就是ＳＯＰ（ＳｔａｎｄａｒｄＯｐｅｒａｔｉｏｎＰｒｏｃｅｄｕｒｅ）標準作業(yè)程序，包括人事ＳＯＰ、生產ＳＯＰ、物料ＳＯＰ、銷售ＳＯＰ、財務ＳＯＰ。設定標準是企業(yè)很容易疏忽的地方，雖然有工作手冊、工作流程，但標準的精髓我們卻沒有掌握?！　∪珖鞔蟪鞘械尼t(yī)院都有ＳＯＰ，病人一到醫(yī)院首先要掛號，接著排隊就診，然后領藥，但是為什么我們往往對醫(yī)院的服務不十分滿意呢？因為雖然醫(yī)院制定了ＳＯＰ，但是對于ＳＯＰ的細節(jié)沒有進行量化，所有這個ＳＯＰ只是一個作業(yè)流程，而不是一個標準的、量化細節(jié)后的ＳＯＰ?！　∥覀兘洺？吹椒招再|的單位會掛一個標語：“微笑服務”，而到底怎樣的笑可以稱為微笑？世界５００強之一的沃爾瑪規(guī)定員工面對顧客微笑要露出八顆牙?！　『芏嗥髽I(yè)非常重視ＳＯＰ，但沒有認識到在工作流程和工作手冊當中最大的疏忽，就是沒有量化細節(jié)，工作流程如果沒有在細節(jié)上進行量化，就做不出標準。我國海爾制定的管理戰(zhàn)略就是：高標準，精細化，零缺陷，可見標準對實施精細化管理的重要。案例　　世界第一大計算機系統(tǒng)供應商戴爾在中國的市場份額一路攀升。在普通人的眼里，戴爾的成功往往被簡單地歸結為它眾所周知的法寶：直銷。然而，戴爾的另一個成功秘訣——標準化卻鮮為人知。戴爾中國區(qū)總經理表示，“標準化是我們成功的基本法則?！彼f：“就好像以前的手機都非常大，而且剛開始手機有很多專利。當競爭激烈的時候，很多廠家開始往標準化方向做，因為他們要節(jié)省成本，整個零部件都要標準化，所以量上去，價格開始下降。在競爭最激烈的時候，價格到底就是量最多的時候。戴爾的做法是，首先在第一個階段戴爾會觀察技術，做一些評估。到第二階段，戴爾公司開始做整合的工作。到最后一個階段，戴爾公司將用最高效的方式運作，以節(jié)省成本?！薄　←湲攧谑且患液茏⒅鼐毣芾淼墓荆镜淖鳂I(yè)手冊有５６０頁，其中對如何烤一個牛肉餅就寫了２０多頁。他們規(guī)定，一個牛肉餅烤出２０分鐘內沒有賣掉，就會被丟到垃圾筒里；麥當勞的油用了一定時間就必須倒掉，還規(guī)定要在殘油中倒入藍色的試劑，不準讓這些油再流入市場。試想，制作漢堡、薯條、炸雞都要寫５６０頁，那么生產一部汽車該寫多少頁呢？世界上所有強大的企業(yè)都在這些地方非常注意，每一個動作、姿勢、流程、制作過程等方面都細節(jié)量化，這樣做出來的東西就必然非常標準了。５．拒絕承擔個人責任　　實施精細化管理要求公司有明確清晰的職責體系，對工作有更高的標準，要求管理者對工作要精益求精，敢于承擔責任。當自己分管的部門出現問題時，管理者不應推卸責任、指責和埋怨他人，而應主動承擔責任，從自身的管理中尋找原因?！　∪绻粋€管理者只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那么這些要求是不會產生作用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務承擔起責任來?！　∫箚T工承擔責任和有所成就，必須由實現工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。管理者必須使員工的工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。同時，管理者還應通過各項要求、紀律和手段承擔責任。　　一般人失敗的原因往往是不愿意對自己負責，總是從其他人身上找自己失敗的借口。如果仔細觀察你會發(fā)現，這些失敗者天天都在抱怨。對于工作中的差錯，一個優(yōu)秀的管理者不論是自己直接造成的還是下屬造成的，都應該勇于承擔責任，這是取得信任和尊敬的惟一辦法。史蒂文布朗認為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，就得勇于承擔責任?！奔偃裟銓λ趩挝坏墓ぷ鞒煽兒托б娌粷M意，請不要怨天尤人，而應從自身入手，嚴格謹慎地檢討自己，努力承擔自己的責任。６．缺乏危機感小故事　　一只野狼臥在草上勤奮地磨牙，狐貍看到了，就對它說：“天氣這么好，大家都在休息娛樂，你也加入我們隊伍中吧！”野狼沒有說話，繼續(xù)磨牙，把它的牙齒磨得又尖又利。狐貍奇怪地問道：“森林這么靜，獵人和獵狗已經回家了，老虎也不在近處徘徊，又沒有任何危險，你何必那么用勁磨牙呢？”野狼停下來回答說：“我磨牙并不是為了娛樂，你想想，如果有一天我被獵人或老虎追逐，到那時，我想磨牙也來不及了。而平時我就把牙磨好，到那時就可以保護自己了。”　　這個故事提示我們：做事應該未雨綢繆，居安思危，這樣在危險突然降臨時，才不至于手忙腳亂。“書到用時方恨少”，平常若不充實學問，臨時抱佛腳是來不及的。有人抱怨沒有機會，然而當升遷機會來臨時，再感嘆自己平時沒有積蓄足夠的學識與能力，以致不能勝任，一切都后悔莫及?！　∑髽I(yè)面臨的外部環(huán)境很不穩(wěn)定，經常會發(fā)生危機。所以，企業(yè)在經營管理過程中，必須時時刻刻準備應對各種突發(fā)的危機。１９９８年席卷亞洲的金融危機，２００１年發(fā)生的“９１１”事件，２００３年的“非典”，都是對企業(yè)應對危機能力的考驗。在危機中，有的企業(yè)生存下來了，但也有企業(yè)由于應變能力差，準備不足，最終倒閉破產?！　∫獙崿F企業(yè)的發(fā)展目標就不能逃避可能的危機，建立預備措施，積極回應才是企業(yè)管理者應該做的。但在現實生活中，為什么有那么多的企業(yè)由強變弱，最終慘遭淘汰呢？盡管這些企業(yè)敗走麥城的原因各不相同，但有一點卻是共同的，即缺少一種憂患意識和危機意識，對企業(yè)面臨的危險認識不足，準備不足。　　企業(yè)的發(fā)展始終伴隨著風險。“生于憂患，死于安樂”，對于企業(yè)來說，最大的風險就是沒有危機意識。然而，直到今天，仍然有一些企業(yè)經營者對此認識不足，有的只看到企業(yè)發(fā)展的有利因素，而忽視了潛在的風險；有的只看到對手的弱點，卻看不到自身的不足；有的取得一時的成功就得意忘形，而對可能發(fā)生的危機卻缺乏準備。許多成功的企業(yè)家都有一個共同點：喜歡冒險并勇于承擔責任，善于發(fā)現潛在危機，并盡可能把這種風險減少到最低程度。企業(yè)家的風險意識表現在：一是在科學技術飛速發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境急劇變化的情況下，企業(yè)經營者應該是偏好風險的；二是對企業(yè)風險進行管理，采取科學的方法、系統(tǒng)的措施，對風險進行分析、辨識、推斷、防范和處理。即企業(yè)家既敢于冒險，又善于適當地控制和化解風險。　　我們面對的世界是一個充滿變數而且競爭非常激烈的世界，如果企業(yè)缺少應有的憂患意識和危機意識，不努力提高自己的整體素質和競爭能力，企業(yè)將處于十分不利的地位。只有居安思危，未雨綢繆，防患于未然，企業(yè)才能始終掌握著競爭的主動權?！　∈澜缂壍拇蠊痉浅Ｗ⒅匚C教育。管理者常常會將企業(yè)可能發(fā)生的危機及其后果告訴員工，使員工居安思危，樹立危機意識?！　∷上码娖鞴究偨浝砩较驴┱J為，居安思危和饑餓精神是松下經營思想的核心。荷蘭的飛利浦公司，２０世紀５０年代生產電子管的技術在世界上首屈一指，戰(zhàn)后的松下公司，就是仰仗同飛利浦的合作，才由原來生產燈泡、燈管，發(fā)展成為生產收音機、電視機等家用電器的企業(yè)。后來飛利浦在成績面前自我滿足，結果在５０年代后期到６０年代，半導體時代突然來臨，飛利浦終因無法適應急劇變動的形勢而落伍了。松下公司常用這樣的事例激勵全體員工，使員工在大好形勢下也保持一種危機感?！　〉卖斂嗽凇蹲啃谐尚У墓芾碚摺芬粫姓f：“管理好的企業(yè)，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件。那是因為凡是可能發(fā)生的危機早已被預見，并已將它們轉化為例行作業(yè)了?！保罚^分追求完美　　對于任何事情的執(zhí)行，我們只能做得更好，不可能做得最好?！　∪绻^分地求全責備，事情的結果只能走向它的反面。過分追求完美不僅不利于執(zhí)行目標的實現，反而會給它設置障礙。正如一個曾經犯過此類錯誤的管理者所說：“我曾經為得不到１００而放棄，結果卻是０。若干個成功經驗和挫折告訴我：０．１＞０?！彼素悹柟驹冢玻笆兰o８０年代初極重視分工，公司的組織結構自上而下，有多個管理層次，上級指揮和控制下級，每一層管理的主要職責是牢牢盯住下面的一層。事無巨細都依據操作手冊，還包括一本如何解釋其他手冊的手冊。管理工作細化到令人莫名其妙的地步，例如，對快餐店經理助理的一項考核是看他能不能蒙上眼睛拆卸和組裝帶有１２個零件的油炸鍋。但結果是每個人都關心自己的工作環(huán)節(jié)，而沒有人真正關心顧客，也沒有人關心整個過程。甚至員工會覺得干的越多問題越多，多干不如少干，少干不如不干。８．過分注意小處的問題　　有些企業(yè)中，管理者一天到晚都在處理問題，總經理做副總經理的事，副總經理做經理的事，經理做員工做的事。精細化管理要求我們注重細節(jié)，抓大不放小，尤其是會對系統(tǒng)產生連鎖反應的小問題，但是作為一個管理者不能只看到小處的問題。小處的問題是眼前的瑣事，企業(yè)的目標是一個宏偉的大方向。一個企業(yè)不可能沒有問題，但在處理問題的同時，應該找尋這些問題產生的根源，如果陷入問題之中就會使管理者喪失創(chuàng)造力?！　」芾碚咴陂_展工作前應建立一個框架，為下屬制定一個明確的游戲規(guī)則，就可以避免管理者什么事兒都“一把抓”的局面。作為一名主管要學會把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則讓部下有據可循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。海爾的價值觀只有兩個字：創(chuàng)新。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，不斷打破現有平衡，再建立新的平衡，在蛻變中尋求發(fā)展，在發(fā)展中解決問題。９．片面追求高速度　　有的管理者盲目樂觀，在辦事的時候，對未來的結果充滿自信和樂觀。如果這自信和樂觀是建立在對客觀情況周密分析的基礎上也罷，但在很多情況下，他們并沒有做過這樣的調查研究，只是憑借自己的主觀意愿。決策的快，修改的也快，執(zhí)行的快，返工也快?！　『芏鄷r候，他們把事情的結果想像得很圓滿，對完成任務過程中的困難估計不足，計劃不周，更談不上切實可行的項目規(guī)劃。為了早日達到目標，甚至違背業(yè)務的運營程序，急功近利。順利時，心里洋洋得意、暗自竊喜；一旦遇到困難，驚慌失措，兵荒馬亂。這樣總是免不了失敗的結局。本章精彩觀點　　今后的競爭將是精細的競爭，企業(yè)只有在每一個精細上做足功夫，建立“精細優(yōu)勢”，才能真正保證基業(yè)長青、持續(xù)經營?！　」芾淼恼嬷B在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個游戲規(guī)則，這個游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可?！　」芾砜梢圆灰?，只要理。要達到這種不要管的管理境界，需要管理者具備更高的智慧。　　在微利時代，除了賺錢的思路、觀念需要及時進行調整、轉變、更新外，還要管理更新，即進行更精細的管理。第二章　實施精細化管理的組織準備一、戰(zhàn)略精細化管理１．戰(zhàn)略與細節(jié)，孰輕孰重近年來，強調企業(yè)管理應重視細節(jié)與執(zhí)行力的議論很多，討論也越來越深入，這反映了要搞好管理，更需要抓緊和落實到企業(yè)的基礎層面，體現到實踐的環(huán)節(jié)上。否則，規(guī)劃得再好，道理再重要，說得多漂亮，不付諸實施，不解決實際問題，也是紙上談兵，于事無補。　　過去一再強調對企業(yè)興衰成敗起關鍵作用的是企業(yè)的經營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略，而現在卻大力宣傳