【文章內(nèi)容簡介】 天下大事，必作于細(xì)；天下難事，必成于易”?！　【?xì)化管理關(guān)鍵要突出一個(gè)“細(xì)”，這個(gè)“細(xì)”字有幾層含義：一是規(guī)范，系統(tǒng)的每一環(huán)節(jié)都必須規(guī)范，符合大系統(tǒng)的要求，如果不規(guī)范，就會(huì)使整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生不協(xié)調(diào)?！　《强茖W(xué)，指管理的方法科學(xué)，即從系統(tǒng)工藝流程出發(fā)，各道工序、每個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)密控制，有機(jī)銜接，符合客觀規(guī)律的內(nèi)在要求?！　∪侵艿剑串a(chǎn)品生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)必須考慮到，不留死角。同時(shí)，要求生產(chǎn)過程的管理?xiàng)l理清楚，層次清晰，每一項(xiàng)產(chǎn)品到了什么地方、進(jìn)行到什么程度要一目了然。有的管理者認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該關(guān)注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，把握企業(yè)的發(fā)展方向等這樣的大事，至于企業(yè)日常中的小事情，是相關(guān)主管的事，不是自己的事。所以他們在絕大多數(shù)情況下對(duì)小問題熟視無睹。殊不知，“千里之堤，潰于蟻穴”，許許多多的小問題足以釀成大禍?！　≌_的做法應(yīng)是既要抓“大”，又不能放“小”，最主要的還是抓“小”，落實(shí)“小”的細(xì)節(jié)，從那些最容易出現(xiàn)問題的方面抓起，抓那些薄弱的環(huán)節(jié)。因此，管理者有必要經(jīng)常親自去過問下屬一些看起來并不是非常重要的事情。經(jīng)理還應(yīng)親自拜訪客戶，了解客戶服務(wù)中出現(xiàn)的問題。即使平日不做具體的小事，也要有敏銳的觀察力，善于洞察秋毫，要能直接感覺到每個(gè)細(xì)節(jié)在整個(gè)系統(tǒng)中所發(fā)揮的連鎖作用，切勿因小失大，讓不起眼的小細(xì)節(jié)捅了婁子。在激烈的市場競爭中，誰擁有更高的把握細(xì)節(jié)的能力，誰就能贏得客戶，贏得市場。案例：南京“冠生園”的沒落　?。保梗保改?，全國人民都在強(qiáng)烈呼吁“提倡國貨、抵制洋貨”時(shí)，一個(gè)叫冼冠生的廣東人在上海創(chuàng)辦一家“冠生園”食品店，自產(chǎn)自銷蜜餞、糖果，兼營奧式茶食。經(jīng)過苦心經(jīng)營，逐漸做大起來。許多年來，“冠生園”一直以它優(yōu)異的質(zhì)量深得顧客信賴，其品牌價(jià)值曾達(dá)千萬元。而在２００１年９月３日，中央電視臺(tái)“新聞３０分”展現(xiàn)在觀眾面前的卻是這樣一幅畫面：賣不出去的“冠生園”月餅拉回廠里——刮皮去餡、攪拌、炒制入庫冷藏——來年重新出庫解凍攪拌——再回到月餅生產(chǎn)線……南京冠生園“陳年餡料做新餅”的曝光，震驚全國?！　〔坏揭荒陼r(shí)間，即２００２年３月，南京冠生園正式向南京市中級(jí)法院申請(qǐng)破產(chǎn)，一家具有８０多年歷史的知名老字號(hào)企業(yè)轟然倒下。南京冠生園倒閉了，到底誰之過？“冠生園事件”曝光后，南京冠生園并沒有向社會(huì)及時(shí)道歉和開誠布公地與消費(fèi)者進(jìn)行對(duì)話，反而將禍水一并引向其他同行。冠生園公司總經(jīng)理在接受記者采訪時(shí)還竭力為自己開脫，甚至表示使用“陳餡”做“新餅”的月餅企業(yè)，絕不止“冠生園”一家，這一現(xiàn)象在整個(gè)行業(yè)內(nèi)相當(dāng)普遍。這話一出，幾乎“株連九族”，對(duì)“冠生園”的同行們幾乎是一種毀滅性打擊。接著，南京冠生園又就“陳餡月餅”作出激烈回應(yīng)。面臨這樣的危機(jī)，冠生園并沒有對(duì)此事作出正確的挽救措施，而是一錯(cuò)再錯(cuò)，結(jié)果終于斷送了企業(yè)的生命?！　≡囅耄绻谏鷪@的領(lǐng)導(dǎo)放棄對(duì)質(zhì)量問題的辯白和對(duì)抗，在一些細(xì)節(jié)上作出正確的反映，與政府部門合作，重新樹立自己的企業(yè)形象，通過各種媒體公開向公眾道歉，對(duì)公眾坦誠相待，并在自己產(chǎn)品的質(zhì)量問題上采取嚴(yán)格的監(jiān)督措施，還有可能逃過這一劫。　　企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，必須做好經(jīng)營和管理中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，就如同一座摩天大廈，如果想讓它堅(jiān)實(shí)、穩(wěn)固、經(jīng)久耐用，最重要的就是應(yīng)該將它的地基打好，在組建它的每一部分時(shí)都應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)，來不得半點(diǎn)馬虎。經(jīng)營企業(yè)也同樣，細(xì)節(jié)有時(shí)往往是決定一個(gè)企業(yè)生存的必要條件。４．沒有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)公司應(yīng)有兩本書，第一本是紅皮書，是公司的策略，也就是作戰(zhàn)的指導(dǎo)綱領(lǐng)；第二本是藍(lán)皮書，就是ＳＯＰ（ＳｔａｎｄａｒｄＯｐｅｒａｔｉｏｎＰｒｏｃｅｄｕｒｅ）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，包括人事ＳＯＰ、生產(chǎn)ＳＯＰ、物料ＳＯＰ、銷售ＳＯＰ、財(cái)務(wù)ＳＯＰ。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)很容易疏忽的地方，雖然有工作手冊、工作流程，但標(biāo)準(zhǔn)的精髓我們卻沒有掌握?！　∪珖鞔蟪鞘械尼t(yī)院都有ＳＯＰ，病人一到醫(yī)院首先要掛號(hào)，接著排隊(duì)就診，然后領(lǐng)藥，但是為什么我們往往對(duì)醫(yī)院的服務(wù)不十分滿意呢？因?yàn)殡m然醫(yī)院制定了ＳＯＰ，但是對(duì)于ＳＯＰ的細(xì)節(jié)沒有進(jìn)行量化，所有這個(gè)ＳＯＰ只是一個(gè)作業(yè)流程，而不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、量化細(xì)節(jié)后的ＳＯＰ?！　∥覀兘?jīng)?？吹椒?wù)性質(zhì)的單位會(huì)掛一個(gè)標(biāo)語：“微笑服務(wù)”，而到底怎樣的笑可以稱為微笑？世界５００強(qiáng)之一的沃爾瑪規(guī)定員工面對(duì)顧客微笑要露出八顆牙?！　『芏嗥髽I(yè)非常重視ＳＯＰ，但沒有認(rèn)識(shí)到在工作流程和工作手冊當(dāng)中最大的疏忽，就是沒有量化細(xì)節(jié)，工作流程如果沒有在細(xì)節(jié)上進(jìn)行量化，就做不出標(biāo)準(zhǔn)。我國海爾制定的管理戰(zhàn)略就是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，可見標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)施精細(xì)化管理的重要。案例　　世界第一大計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商戴爾在中國的市場份額一路攀升。在普通人的眼里，戴爾的成功往往被簡單地歸結(jié)為它眾所周知的法寶：直銷。然而，戴爾的另一個(gè)成功秘訣——標(biāo)準(zhǔn)化卻鮮為人知。戴爾中國區(qū)總經(jīng)理表示，“標(biāo)準(zhǔn)化是我們成功的基本法則?！彼f：“就好像以前的手機(jī)都非常大，而且剛開始手機(jī)有很多專利。當(dāng)競爭激烈的時(shí)候，很多廠家開始往標(biāo)準(zhǔn)化方向做，因?yàn)樗麄円?jié)省成本，整個(gè)零部件都要標(biāo)準(zhǔn)化，所以量上去，價(jià)格開始下降。在競爭最激烈的時(shí)候，價(jià)格到底就是量最多的時(shí)候。戴爾的做法是，首先在第一個(gè)階段戴爾會(huì)觀察技術(shù)，做一些評(píng)估。到第二階段，戴爾公司開始做整合的工作。到最后一個(gè)階段，戴爾公司將用最高效的方式運(yùn)作，以節(jié)省成本?！薄　←湲?dāng)勞是一家很注重精細(xì)化管理的公司，公司的作業(yè)手冊有５６０頁，其中對(duì)如何烤一個(gè)牛肉餅就寫了２０多頁。他們規(guī)定，一個(gè)牛肉餅烤出２０分鐘內(nèi)沒有賣掉，就會(huì)被丟到垃圾筒里；麥當(dāng)勞的油用了一定時(shí)間就必須倒掉，還規(guī)定要在殘油中倒入藍(lán)色的試劑，不準(zhǔn)讓這些油再流入市場。試想，制作漢堡、薯?xiàng)l、炸雞都要寫５６０頁，那么生產(chǎn)一部汽車該寫多少頁呢？世界上所有強(qiáng)大的企業(yè)都在這些地方非常注意，每一個(gè)動(dòng)作、姿勢、流程、制作過程等方面都細(xì)節(jié)量化，這樣做出來的東西就必然非常標(biāo)準(zhǔn)了。５．拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任　　實(shí)施精細(xì)化管理要求公司有明確清晰的職責(zé)體系，對(duì)工作有更高的標(biāo)準(zhǔn)，要求管理者對(duì)工作要精益求精，敢于承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)自己分管的部門出現(xiàn)問題時(shí)，管理者不應(yīng)推卸責(zé)任、指責(zé)和埋怨他人，而應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，從自身的管理中尋找原因。　　如果一個(gè)管理者只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那么這些要求是不會(huì)產(chǎn)生作用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。　　要使員工承擔(dān)責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)。此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任。管理者必須使員工的工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。同時(shí)，管理者還應(yīng)通過各項(xiàng)要求、紀(jì)律和手段承擔(dān)責(zé)任?！　∫话闳耸〉脑蛲遣辉敢鈱?duì)自己負(fù)責(zé)，總是從其他人身上找自己失敗的借口。如果仔細(xì)觀察你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些失敗者天天都在抱怨。對(duì)于工作中的差錯(cuò)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者不論是自己直接造成的還是下屬造成的，都應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任，這是取得信任和尊敬的惟一辦法。史蒂文布朗認(rèn)為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，就得勇于承擔(dān)責(zé)任?！奔偃裟銓?duì)所在單位的工作成績和效益不滿意，請(qǐng)不要怨天尤人，而應(yīng)從自身入手，嚴(yán)格謹(jǐn)慎地檢討自己，努力承擔(dān)自己的責(zé)任。６．缺乏危機(jī)感小故事　　一只野狼臥在草上勤奮地磨牙，狐貍看到了，就對(duì)它說：“天氣這么好，大家都在休息娛樂，你也加入我們隊(duì)伍中吧！”野狼沒有說話，繼續(xù)磨牙，把它的牙齒磨得又尖又利。狐貍奇怪地問道：“森林這么靜，獵人和獵狗已經(jīng)回家了，老虎也不在近處徘徊，又沒有任何危險(xiǎn)，你何必那么用勁磨牙呢？”野狼停下來回答說：“我磨牙并不是為了娛樂，你想想，如果有一天我被獵人或老虎追逐，到那時(shí)，我想磨牙也來不及了。而平時(shí)我就把牙磨好，到那時(shí)就可以保護(hù)自己了?！薄　∵@個(gè)故事提示我們：做事應(yīng)該未雨綢繆，居安思危，這樣在危險(xiǎn)突然降臨時(shí)，才不至于手忙腳亂。“書到用時(shí)方恨少”，平常若不充實(shí)學(xué)問，臨時(shí)抱佛腳是來不及的。有人抱怨沒有機(jī)會(huì)，然而當(dāng)升遷機(jī)會(huì)來臨時(shí)，再感嘆自己平時(shí)沒有積蓄足夠的學(xué)識(shí)與能力，以致不能勝任，一切都后悔莫及。　　企業(yè)面臨的外部環(huán)境很不穩(wěn)定，經(jīng)常會(huì)發(fā)生危機(jī)。所以，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，必須時(shí)時(shí)刻刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的危機(jī)。１９９８年席卷亞洲的金融危機(jī)，２００１年發(fā)生的“９１１”事件，２００３年的“非典”，都是對(duì)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)能力的考驗(yàn)。在危機(jī)中，有的企業(yè)生存下來了，但也有企業(yè)由于應(yīng)變能力差，準(zhǔn)備不足，最終倒閉破產(chǎn)。　　要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就不能逃避可能的危機(jī)，建立預(yù)備措施，積極回應(yīng)才是企業(yè)管理者應(yīng)該做的。但在現(xiàn)實(shí)生活中，為什么有那么多的企業(yè)由強(qiáng)變?nèi)?，最終慘遭淘汰呢？盡管這些企業(yè)敗走麥城的原因各不相同，但有一點(diǎn)卻是共同的，即缺少一種憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，對(duì)企業(yè)面臨的危險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不足，準(zhǔn)備不足?！　∑髽I(yè)的發(fā)展始終伴隨著風(fēng)險(xiǎn)?！吧趹n患，死于安樂”，對(duì)于企業(yè)來說，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是沒有危機(jī)意識(shí)。然而，直到今天，仍然有一些企業(yè)經(jīng)營者對(duì)此認(rèn)識(shí)不足，有的只看到企業(yè)發(fā)展的有利因素，而忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn)；有的只看到對(duì)手的弱點(diǎn)，卻看不到自身的不足；有的取得一時(shí)的成功就得意忘形，而對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)卻缺乏準(zhǔn)備。許多成功的企業(yè)家都有一個(gè)共同點(diǎn)：喜歡冒險(xiǎn)并勇于承擔(dān)責(zé)任，善于發(fā)現(xiàn)潛在危機(jī)，并盡可能把這種風(fēng)險(xiǎn)減少到最低程度。企業(yè)家的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)表現(xiàn)在：一是在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境急劇變化的情況下，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該是偏好風(fēng)險(xiǎn)的；二是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，采取科學(xué)的方法、系統(tǒng)的措施，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、辨識(shí)、推斷、防范和處理。即企業(yè)家既敢于冒險(xiǎn)，又善于適當(dāng)?shù)乜刂坪突怙L(fēng)險(xiǎn)?！　∥覀兠鎸?duì)的世界是一個(gè)充滿變數(shù)而且競爭非常激烈的世界，如果企業(yè)缺少應(yīng)有的憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，不努力提高自己的整體素質(zhì)和競爭能力，企業(yè)將處于十分不利的地位。只有居安思危，未雨綢繆，防患于未然，企業(yè)才能始終掌握著競爭的主動(dòng)權(quán)。　　世界級(jí)的大公司非常注重危機(jī)教育。管理者常常會(huì)將企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)及其后果告訴員工，使員工居安思危，樹立危機(jī)意識(shí)?！　∷上码娖鞴究偨?jīng)理山下俊彥認(rèn)為，居安思危和饑餓精神是松下經(jīng)營思想的核心。荷蘭的飛利浦公司，２０世紀(jì)５０年代生產(chǎn)電子管的技術(shù)在世界上首屈一指，戰(zhàn)后的松下公司，就是仰仗同飛利浦的合作，才由原來生產(chǎn)燈泡、燈管，發(fā)展成為生產(chǎn)收音機(jī)、電視機(jī)等家用電器的企業(yè)。后來飛利浦在成績面前自我滿足，結(jié)果在５０年代后期到６０年代，半導(dǎo)體時(shí)代突然來臨，飛利浦終因無法適應(yīng)急劇變動(dòng)的形勢而落伍了。松下公司常用這樣的事例激勵(lì)全體員工，使員工在大好形勢下也保持一種危機(jī)感?！　〉卖斂嗽凇蹲啃谐尚У墓芾碚摺芬粫姓f：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！保罚^分追求完美　　對(duì)于任何事情的執(zhí)行，我們只能做得更好，不可能做得最好?！　∪绻^分地求全責(zé)備，事情的結(jié)果只能走向它的反面。過分追求完美不僅不利于執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)給它設(shè)置障礙。正如一個(gè)曾經(jīng)犯過此類錯(cuò)誤的管理者所說：“我曾經(jīng)為得不到１００而放棄，結(jié)果卻是０。若干個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：０．１＞０。”塔克貝爾公司在２０世紀(jì)８０年代初極重視分工，公司的組織結(jié)構(gòu)自上而下，有多個(gè)管理層次，上級(jí)指揮和控制下級(jí)，每一層管理的主要職責(zé)是牢牢盯住下面的一層。事無巨細(xì)都依據(jù)操作手冊，還包括一本如何解釋其他手冊的手冊。管理工作細(xì)化到令人莫名其妙的地步，例如，對(duì)快餐店經(jīng)理助理的一項(xiàng)考核是看他能不能蒙上眼睛拆卸和組裝帶有１２個(gè)零件的油炸鍋。但結(jié)果是每個(gè)人都關(guān)心自己的工作環(huán)節(jié)，而沒有人真正關(guān)心顧客，也沒有人關(guān)心整個(gè)過程。甚至員工會(huì)覺得干的越多問題越多，多干不如少干，少干不如不干。８．過分注意小處的問題　　有些企業(yè)中，管理者一天到晚都在處理問題，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理做員工做的事。精細(xì)化管理要求我們注重細(xì)節(jié)，抓大不放小，尤其是會(huì)對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)的小問題，但是作為一個(gè)管理者不能只看到小處的問題。小處的問題是眼前的瑣事，企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)宏偉的大方向。一個(gè)企業(yè)不可能沒有問題，但在處理問題的同時(shí)，應(yīng)該找尋這些問題產(chǎn)生的根源，如果陷入問題之中就會(huì)使管理者喪失創(chuàng)造力?！　」芾碚咴陂_展工作前應(yīng)建立一個(gè)框架，為下屬制定一個(gè)明確的游戲規(guī)則，就可以避免管理者什么事兒都“一把抓”的局面。作為一名主管要學(xué)會(huì)把握原則、方向、框架，制定游戲規(guī)則讓部下有據(jù)可循，接下來再去發(fā)揮主管的創(chuàng)造力。海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立新的平衡，在蛻變中尋求發(fā)展，在發(fā)展中解決問題。９．片面追求高速度　　有的管理者盲目樂觀，在辦事的時(shí)候，對(duì)未來的結(jié)果充滿自信和樂觀。如果這自信和樂觀是建立在對(duì)客觀情況周密分析的基礎(chǔ)上也罷，但在很多情況下，他們并沒有做過這樣的調(diào)查研究，只是憑借自己的主觀意愿。決策的快，修改的也快，執(zhí)行的快，返工也快。　　很多時(shí)候，他們把事情的結(jié)果想像得很圓滿，對(duì)完成任務(wù)過程中的困難估計(jì)不足，計(jì)劃不周，更談不上切實(shí)可行的項(xiàng)目規(guī)劃。為了早日達(dá)到目標(biāo)，甚至違背業(yè)務(wù)的運(yùn)營程序，急功近利。順利時(shí)，心里洋洋得意、暗自竊喜；一旦遇到困難，驚慌失措，兵荒馬亂。這樣總是免不了失敗的結(jié)局。本章精彩觀點(diǎn)　　今后的競爭將是精細(xì)的競爭，企業(yè)只有在每一個(gè)精細(xì)上做足功夫，建立“精細(xì)優(yōu)勢”，才能真正保證基業(yè)長青、持續(xù)經(jīng)營?！　」芾淼恼嬷B在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)游戲規(guī)則，這個(gè)游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可?！　」芾砜梢圆灰?，只要理。要達(dá)到這種不要管的管理境界，需要管理者具備更高的智慧?！　≡谖⒗麜r(shí)代，除了賺錢的思路、觀念需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、轉(zhuǎn)變、更新外，還要管理更新，即進(jìn)行更精細(xì)的管理。第二章　實(shí)施精細(xì)化管理的組織準(zhǔn)備一、戰(zhàn)略精細(xì)化管理１．戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)，孰輕孰重近年來，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理應(yīng)重視細(xì)節(jié)與執(zhí)行力的議論很多，討論也越來越深入，這反映了要搞好管理，更需要抓緊和落實(shí)到企業(yè)的基礎(chǔ)層面，體現(xiàn)到實(shí)踐的環(huán)節(jié)上。否則，規(guī)劃得再好，道理再重要，說得多漂亮，不付諸實(shí)施，不解決實(shí)際問題，也是紙上談兵，于事無補(bǔ)?！　∵^去一再強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)興衰成敗起關(guān)鍵作用的是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略，而現(xiàn)在卻大力宣傳