【正文】 定的管理準(zhǔn)則。如：一輛上海牌小汽車，有上萬(wàn)個(gè)零件，需上百家企業(yè)協(xié)作。７．追求卓越，追求完美　　什么叫卓越，比優(yōu)秀更好就是卓越?！崩献痈嬖V我們的就是，要做大事，要使事業(yè)達(dá)到卓越，就應(yīng)該從容易之事和細(xì)小之事起步。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。要達(dá)到這種不要管的管理境界，需要管理者具備更高的智慧，例如要使被管理的人從被動(dòng)的依從到主動(dòng)的認(rèn)同?！　　昂茈y說(shuō)?！〗Y(jié)果只能是以表面上的平等造成了事實(shí)上更大的不平等，以犧牲優(yōu)良、犧牲效率為代價(jià)來(lái)維持平衡。算計(jì)起來(lái)更劃不來(lái)。即使平日不做具體的小事，也要有敏銳的觀察力，善于洞察秋毫，要能直接感覺(jué)到每個(gè)細(xì)節(jié)在整個(gè)系統(tǒng)中所發(fā)揮的連鎖作用，切勿因小失大，讓不起眼的小細(xì)節(jié)捅了婁子。設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)很容易疏忽的地方，雖然有工作手冊(cè)、工作流程，但標(biāo)準(zhǔn)的精髓我們卻沒(méi)有掌握。他們規(guī)定，一個(gè)牛肉餅烤出２０分鐘內(nèi)沒(méi)有賣掉，就會(huì)被丟到垃圾筒里；麥當(dāng)勞的油用了一定時(shí)間就必須倒掉，還規(guī)定要在殘油中倒入藍(lán)色的試劑，不準(zhǔn)讓這些油再流入市場(chǎng)。狐貍奇怪地問(wèn)道：“森林這么靜，獵人和獵狗已經(jīng)回家了，老虎也不在近處徘徊，又沒(méi)有任何危險(xiǎn)，你何必那么用勁磨牙呢？”野狼停下來(lái)回答說(shuō)：“我磨牙并不是為了娛樂(lè)，你想想，如果有一天我被獵人或老虎追逐，到那時(shí)，我想磨牙也來(lái)不及了。即企業(yè)家既敢于冒險(xiǎn)，又善于適當(dāng)?shù)乜刂坪突怙L(fēng)險(xiǎn)?！彼素悹柟驹冢玻笆兰o(jì)８０年代初極重視分工，公司的組織結(jié)構(gòu)自上而下，有多個(gè)管理層次，上級(jí)指揮和控制下級(jí)，每一層管理的主要職責(zé)是牢牢盯住下面的一層?！　『芏鄷r(shí)候，他們把事情的結(jié)果想像得很圓滿，對(duì)完成任務(wù)過(guò)程中的困難估計(jì)不足，計(jì)劃不周，更談不上切實(shí)可行的項(xiàng)目規(guī)劃。上世紀(jì)５０年代初，國(guó)際上管理學(xué)界認(rèn)為，為了取得最好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)必須注意以下四個(gè)方面的工作：　　產(chǎn)品在產(chǎn)量上要符合市場(chǎng)需要，生產(chǎn)數(shù)量恰如其分；對(duì)質(zhì)量的要求也應(yīng)恰如其分，而不是質(zhì)量越高越好；在產(chǎn)出時(shí)間上也要恰如其分，太早或不能按時(shí)交貨也會(huì)蒙受損失；要用最好和最便宜的方法把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)。　　國(guó)際上以往的經(jīng)驗(yàn)已對(duì)戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)，或戰(zhàn)略與執(zhí)行力的辯證關(guān)系作了明確的回答。事實(shí)果真如此嗎？中國(guó)企業(yè)最自信的就是自己的戰(zhàn)略，因?yàn)楫吘苟潭蹋玻澳觊g，成就了許多著名企業(yè)家?！　×硗?，戰(zhàn)略是一種幫助我們從現(xiàn)狀過(guò)渡到目的地的有效途徑，但是戰(zhàn)略也是一個(gè)假設(shè)，而不是事實(shí)。國(guó)內(nèi)企業(yè)擅長(zhǎng)通過(guò)各種手段降低成本來(lái)提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，與跨國(guó)企業(yè)相比，雖然品牌方面不如對(duì)方，但是有成本優(yōu)勢(shì)，這樣大家可以達(dá)到一個(gè)相對(duì)的均衡，各有所長(zhǎng)。接下來(lái)最關(guān)鍵的就是：如何保證散落在各處的小店資料不遺漏，以及能保證調(diào)查的順利實(shí)施，這對(duì)業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)也是要努力做到的。福特公司和通用公司由于有新車保駕，不僅渡過(guò)了難關(guān)，而且爭(zhēng)得了更大的市場(chǎng)份額。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年虧損近３００萬(wàn)元。當(dāng)豐田公司在英國(guó)、美國(guó)建立工廠，避開(kāi)日元升值帶來(lái)的壓力后，又轉(zhuǎn)向低成本戰(zhàn)略。還給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克羅斯公司等提供了趁機(jī)大舉進(jìn)軍高檔筆市場(chǎng)的有利機(jī)會(huì)。４．把戰(zhàn)略細(xì)節(jié)分解量化和落實(shí)　　精細(xì)化管理注重細(xì)節(jié)，努力將小事做精，力求出類拔萃，盡善盡美。戰(zhàn)略不是理想，更不是想像，戰(zhàn)略必須量化到每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)小的時(shí)段、每一個(gè)很小的空間，否則這個(gè)戰(zhàn)略就很可能流于空泛，流于空洞。　　如果不想改變這種組織結(jié)構(gòu)，又想理順過(guò)程、提高組織績(jī)效，可以嘗試改進(jìn)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，用綜合的、完整的績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)酬體系鼓勵(lì)部門之間的整合。其不足是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)解散、成員回到原部門時(shí)，團(tuán)隊(duì)所執(zhí)行項(xiàng)目過(guò)程中形成的關(guān)于過(guò)程的知識(shí)（一個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程的相關(guān)知識(shí)）就容易丟失；另外，團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)發(fā)展也不能得到有效的保證。１．各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)　　組織結(jié)構(gòu)有６種不同的組織形式，這其中有傳統(tǒng)的組織形式，也有它們的變種，還有新型的組織形式，下面著重介紹一下它們的優(yōu)劣。我們都提大戰(zhàn)略、大視野，但最終還是要落實(shí)到細(xì)節(jié)上。后來(lái)隨著ＶＣＤ市場(chǎng)的異軍突起，“長(zhǎng)江音響”卻在市場(chǎng)上節(jié)節(jié)敗退。正因?yàn)槿绱?，長(zhǎng)期以來(lái)派克筆深受顧客喜愛(ài)，有著“鋼筆之王”的美稱。企業(yè)在使用時(shí)要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和自身優(yōu)勢(shì)來(lái)考慮究竟是用低成本戰(zhàn)略還是用差異化戰(zhàn)略進(jìn)行定位?！氨庇型趼樽?，南有張小泉”，北京“王麻子”在長(zhǎng)江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，市場(chǎng)占有率在５０％以上。誤區(qū)２：憑經(jīng)驗(yàn)，忽視戰(zhàn)略環(huán)境分析　　戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的重要條件，蝴蝶效應(yīng)告訴我們，一個(gè)系統(tǒng)中關(guān)鍵因素的變化會(huì)引發(fā)整個(gè)系統(tǒng)發(fā)生改變，現(xiàn)在的社會(huì)變化越來(lái)越快，我們?nèi)绻粦{過(guò)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)，不重視環(huán)境分析，企業(yè)就會(huì)受到威脅，錯(cuò)失機(jī)遇。在開(kāi)拓非省會(huì)城市市場(chǎng)中，可口可樂(lè)把大公司的宏觀銷售政策落實(shí)到小店代表身上。比如：花旗銀行，它的收入只有不到３０％來(lái)自于信貸的息差，最主要的收入來(lái)源是給在它那兒開(kāi)戶的客戶提供額外的收費(fèi)中介服務(wù)，顯然這種業(yè)務(wù)要比信貸差的利潤(rùn)高得多。其實(shí)這是不少企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的一個(gè)盲點(diǎn)，它可能會(huì)誤導(dǎo)你忽視運(yùn)營(yíng)過(guò)程?！　【?xì)化管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過(guò)程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過(guò)程，同時(shí)也是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力的一個(gè)重要途徑。當(dāng)然，這前后３０年的兩種主導(dǎo)思想都各有其片面性。否則，規(guī)劃得再好，道理再重要，說(shuō)得多漂亮，不付諸實(shí)施，不解決實(shí)際問(wèn)題，也是紙上談兵，于事無(wú)補(bǔ)。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建立新的平衡，在蛻變中尋求發(fā)展，在發(fā)展中解決問(wèn)題?！　∪绻^(guò)分地求全責(zé)備，事情的結(jié)果只能走向它的反面。“生于憂患，死于安樂(lè)”，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是沒(méi)有危機(jī)意識(shí)。對(duì)于工作中的差錯(cuò)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者不論是自己直接造成的還是下屬造成的，都應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任，這是取得信任和尊敬的惟一辦法。戴爾的做法是，首先在第一個(gè)階段戴爾會(huì)觀察技術(shù)，做一些評(píng)估。　　試想，如果冠生園的領(lǐng)導(dǎo)放棄對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的辯白和對(duì)抗，在一些細(xì)節(jié)上作出正確的反映，與政府部門合作，重新樹(shù)立自己的企業(yè)形象，通過(guò)各種媒體公開(kāi)向公眾道歉，對(duì)公眾坦誠(chéng)相待，并在自己產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題上采取嚴(yán)格的監(jiān)督措施，還有可能逃過(guò)這一劫。殊不知，“千里之堤，潰于蟻穴”，許許多多的小問(wèn)題足以釀成大禍。在這里，一個(gè)小小的錯(cuò)誤，其結(jié)果豈止是一個(gè)“０”分。有些事情可以放一放再處理，有些事情可以交給別人去處理，給自己留下必須親自處理而且馬上處理的重要工作去做。所以他們決定將籠子的高度由原來(lái)的１０米加高到２０米。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的逐步完善，以人為本的思想逐漸樹(shù)立，以理服人逐漸成為認(rèn)識(shí)上的主流，講理的管理才被認(rèn)為是真正的管理。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不均，也只能認(rèn)了?！　∽吭讲⒎歉卟豢膳?，也非遙不可及。例如，彩電、冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等家電行業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)越來(lái)越明顯。股東真正關(guān)心的是回報(bào)率、銷售收入、成本和利潤(rùn)。在麥當(dāng)勞的員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是“與其靠墻休息，不如起身打掃”。學(xué)習(xí)本身就是一個(gè)系統(tǒng)，它幾乎囊括了管理中所有重要因素，如人、組織、決策、溝通、技術(shù)等等，是一個(gè)持續(xù)的修煉過(guò)程?！　【?xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性，在這樣的背景下，認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)成為一種習(xí)慣性的行為?！　∮械钠髽I(yè)也深知粗放式管理的危害，但心智模式難以改變。　　“海不擇細(xì)流，故能成其大；山不拒細(xì)壤，方能就其高”?！　【?xì)化管理最早主要出現(xiàn)在大規(guī)模工業(yè)制造業(yè)，如汽車、家用電器等產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)通過(guò)精細(xì)化管理優(yōu)化其生產(chǎn)流程、管理流程?！傲闳毕荨薄ⅰ皽?zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”、“零庫(kù)存”等都已經(jīng)成為精細(xì)化管理的代名詞，并且被許多知名企業(yè)廣泛應(yīng)用，最著名的莫過(guò)于日本豐田精細(xì)化生產(chǎn)和美國(guó)戴爾公司的零庫(kù)存管理。小的地方看不到、做不細(xì)，就會(huì)造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得細(xì)，就會(huì)延長(zhǎng)生命力，提升競(jìng)爭(zhēng)力。曾有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者這樣對(duì)我說(shuō)：“我們公司的管理沒(méi)法做細(xì)，我采用的就是模糊管理（即粗放式管理）。管理者對(duì)成本情況、市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的因素都必須十分清楚，這樣才能有足夠的依據(jù)來(lái)支撐自己的判斷?！　∶绹?guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力權(quán)威詹姆斯邁天博士認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某個(gè)單一的、獨(dú)立的技能和技術(shù)。在麥當(dāng)勞店內(nèi)，所有的餐具在打烊后必須徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。因此企業(yè)管理必做于細(xì)，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細(xì)管理?！　≡谶@種情況下，誰(shuí)能為消費(fèi)者想得更周到、細(xì)致，誰(shuí)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。每一個(gè)人只要認(rèn)真地從自己做起，從日常每一件小事做起，都可以達(dá)到卓越。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好?！　№f爾奇是奉行“管理越少，公司越好”理念的人，韋爾奇曾說(shuō)：“最好的管理就是沒(méi)在管理。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來(lái)，所以他們又決定再將高度加高到３０米。這樣才能游刃有余，舉重若輕。顯然，這也是對(duì)細(xì)節(jié)重視不夠?！　≌_的做法應(yīng)是既要抓“大”，又不能放“小”，最主要的還是抓“小”，落實(shí)“小”的細(xì)節(jié)，從那些最容易出現(xiàn)問(wèn)題的方面抓起，抓那些薄弱的環(huán)節(jié)。　　企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，必須做好經(jīng)營(yíng)和管理中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，就如同一座摩天大廈，如果想讓它堅(jiān)實(shí)、穩(wěn)固、經(jīng)久耐用，最重要的就是應(yīng)該將它的地基打好，在組建它的每一部分時(shí)都應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)，來(lái)不得半點(diǎn)馬虎。到第二階段，戴爾公司開(kāi)始做整合的工作。史蒂文布朗認(rèn)為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，就得勇于承擔(dān)責(zé)任。然而，直到今天，仍然有一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)此認(rèn)識(shí)不足，有的只看到企業(yè)發(fā)展的有利因素，而忽視了潛在的風(fēng)險(xiǎn)；有的只看到對(duì)手的弱點(diǎn)，卻看不到自身的不足；有的取得一時(shí)的成功就得意忘形，而對(duì)可能發(fā)生的危機(jī)卻缺乏準(zhǔn)備。過(guò)分追求完美不僅不利于執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而會(huì)給它設(shè)置障礙。９．片面追求高速度　　有的管理者盲目樂(lè)觀，在辦事的時(shí)候，對(duì)未來(lái)的結(jié)果充滿自信和樂(lè)觀?！　∵^(guò)去一再?gòu)?qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)興衰成敗起關(guān)鍵作用的是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略，而現(xiàn)在卻大力宣傳“細(xì)節(jié)決定成敗”，“執(zhí)行力決定成敗”，這是否意味著，決定企業(yè)成敗的不再是戰(zhàn)略，而已轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)節(jié)了呢？　　對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，決定成敗的究竟是細(xì)節(jié)還是戰(zhàn)略？從思想上到理論上弄清這個(gè)問(wèn)題，對(duì)企業(yè)今后的健康發(fā)展是具有現(xiàn)實(shí)意義的。到了８０年代，這個(gè)主導(dǎo)思想發(fā)展為：要把一件正確的事做好、做正確（Ｄｏｉｎｇｒｉｇｈｔｔｈｉｎｇｓｒｉｇｈｔ）。我國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略意識(shí)逐漸成熟的過(guò)程中，必須推行精細(xì)化管理，才能有效地執(zhí)行企業(yè)既定的戰(zhàn)略。因?yàn)?，無(wú)論誰(shuí)來(lái)執(zhí)行，都繞不開(kāi)這兩個(gè)問(wèn)題。而我們國(guó)內(nèi)做得最好的是建行，它的中介服務(wù)費(fèi)的收入比例僅僅是總收入的６％左右。要求業(yè)務(wù)代表對(duì)選定的所有飲料售點(diǎn)進(jìn)行全面調(diào)查。　?。玻笆兰o(jì)７０年代前期，第一次石油能源危機(jī)爆發(fā)，美國(guó)三大汽車業(yè)巨子中的福特公司與通用公司敏銳地感受到環(huán)境的變化，并迅速作出反應(yīng)，主動(dòng)給汽車“減肥”，研制開(kāi)發(fā)了新一代的低油耗車輛。為什么被寄予厚望的老字號(hào)招牌之一，“王麻子”說(shuō)倒就倒下了？這里面固然有種種原因，但有一重要原因就是延伸失誤。豐田公司崛起的案例就有很好的啟示作用。１９８２年派克公司新任總經(jīng)理詹姆斯彼特森上任，他沒(méi)有把精力放在改進(jìn)派克筆的款式和提高質(zhì)量上，以鞏固與發(fā)展已經(jīng)占領(lǐng)的高檔產(chǎn)品市場(chǎng)。８０００萬(wàn)元存款終于被２０００多職工坐吃山空，一家好端端的工廠就這樣抱著金山沉沒(méi)。像我國(guó)同仁堂提出的口號(hào)，“炮制非凡”，一個(gè)藥丸子一百多道手續(xù)，細(xì)節(jié)是它的閃光點(diǎn)。等級(jí)職能模式這種模式就是傳統(tǒng)組織圖所描繪的組織模式。通過(guò)細(xì)化組織的知識(shí)和信息的管理以及加強(qiáng)部門之間的銜接等。但由于各部門的工作性質(zhì)不同，容易造成各個(gè)職能部門之間的溝通障礙，從而引起工作過(guò)程的破碎化。按照“木桶理論”來(lái)講，任何一個(gè)要素的短缺都會(huì)使整個(gè)產(chǎn)品失去優(yōu)勢(shì)，只有各環(huán)節(jié)、各流程在精細(xì)化水平達(dá)到一種均好，精細(xì)化才能發(fā)揮其最佳效應(yīng)。因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不僅要有一雙銳利的“商眼”去洞察市場(chǎng)，更要會(huì)賺錢、管錢和用錢，要有站在戰(zhàn)略的高度去運(yùn)作資金的決策能力，這樣企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展。這一錯(cuò)誤決策，致使派克公司原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理與文化優(yōu)勢(shì)盡失，形象與聲譽(yù)嚴(yán)重受損。面臨此種困境，豐田公司針對(duì)消費(fèi)者需求，不斷推出新款車型，利用豐富多樣的產(chǎn)品搶回市場(chǎng)份額，并使企業(yè)利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)?！　　巴趼樽印钡钠放坡?lián)想在于剪刀產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”，在產(chǎn)品的商標(biāo)使用上，新、老商標(biāo)紊亂，市場(chǎng)上“王麻子”產(chǎn)品混亂無(wú)章，造成品牌資產(chǎn)嚴(yán)重分流和破壞，也削弱了消費(fèi)者對(duì)“王麻子”品牌的忠誠(chéng)維系，直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷，僅合并當(dāng)年就虧損１００多萬(wàn)元。在７０年代后期，第二次石油能源危機(jī)爆發(fā)，對(duì)汽車制造業(yè)形成了前所未有的猛烈沖擊。其中最先的安排就是培訓(xùn)，主要內(nèi)容是基本掃街程序、拜訪技巧和溝通訓(xùn)練?！　?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)重大途徑，就是提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。沒(méi)有共識(shí)，公司的戰(zhàn)略行動(dòng)將缺乏合力，不同方向的牽引力將會(huì)引致和加劇組織內(nèi)部的摩擦，無(wú)謂地消耗公司的時(shí)間和資源，致使戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。２．中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略盲點(diǎn)：戰(zhàn)略與執(zhí)行割裂　　在“執(zhí)行”于中國(guó)企業(yè)界大行其道時(shí)，我們的企業(yè)戰(zhàn)略好像已經(jīng)不在話下了。兩者在“決定成敗”中都各有其作用，不存在孰輕孰重的問(wèn)題，這才是較為全面的客觀闡述。二戰(zhàn)后，各國(guó)經(jīng)濟(jì)由于受戰(zhàn)爭(zhēng)破壞，當(dāng)時(shí)重點(diǎn)在恢復(fù)和發(fā)展經(jīng)濟(jì)。決策的快，修改的也快，執(zhí)行的快，返工也快。若干個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：０．１＞０。企業(yè)家的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)表現(xiàn)在：一是在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境急劇變化的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該是偏好風(fēng)險(xiǎn)的；二是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，采取科學(xué)的方法、系統(tǒng)的措施，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、辨識(shí)、推斷、防范和處理。６．缺乏危機(jī)感小故事　　一只野狼臥在草上勤奮地磨牙，狐貍看到了，就對(duì)它說(shuō)：“天氣這么好，大家都在休息娛樂(lè)，你也加入我們隊(duì)伍中吧！”野狼沒(méi)有說(shuō)話，繼續(xù)磨牙，把它的牙齒磨得又尖又利?！薄　←湲?dāng)勞是一家很注重精細(xì)化管理的公司，公司的作業(yè)手冊(cè)有５６０頁(yè)，其中對(duì)如何烤一個(gè)牛肉餅就寫了２０多頁(yè)。４．沒(méi)有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)一個(gè)公司應(yīng)有兩本書(shū)，第一本是紅皮書(shū)，是公司的策略，也就是作戰(zhàn)的指導(dǎo)綱領(lǐng)；第二本是藍(lán)皮書(shū)，就是ＳＯＰ（ＳｔａｎｄａｒｄＯｐｅｒａｔｉｏｎＰｒｏｃｅｄｕｒｅ）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，包括人事ＳＯＰ、生產(chǎn)ＳＯＰ、物料ＳＯＰ、銷售ＳＯＰ、財(cái)務(wù)ＳＯＰ。經(jīng)理還應(yīng)親自拜訪客戶，了解客戶服務(wù)中出現(xiàn)的問(wèn)題。寶潔公司于是進(jìn)行了大量的市場(chǎng)調(diào)查，在一次小組座談會(huì)上，有消費(fèi)者抱怨汰漬洗衣粉的用量大，當(dāng)追問(wèn)是什么原因時(shí)，這位消費(fèi)者