【正文】 整體?！　≡冢玻笆兰o(jì)７０年代，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略就被提到了日程上來(lái)，成為企業(yè)界與管理學(xué)界關(guān)注的重點(diǎn)?？茖W(xué)的管理方法正是為這個(gè)目標(biāo)服務(wù)的。第二章　實(shí)施精細(xì)化管理的組織準(zhǔn)備一、戰(zhàn)略精細(xì)化管理１．戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)，孰輕孰重近年來(lái)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理應(yīng)重視細(xì)節(jié)與執(zhí)行力的議論很多，討論也越來(lái)越深入，這反映了要搞好管理，更需要抓緊和落實(shí)到企業(yè)的基礎(chǔ)層面，體現(xiàn)到實(shí)踐的環(huán)節(jié)上。這樣總是免不了失敗的結(jié)局。海爾的價(jià)值觀只有兩個(gè)字：創(chuàng)新。但結(jié)果是每個(gè)人都關(guān)心自己的工作環(huán)節(jié)，而沒(méi)有人真正關(guān)心顧客，也沒(méi)有人關(guān)心整個(gè)過(guò)程?！保罚^(guò)分追求完美　　對(duì)于任何事情的執(zhí)行，我們只能做得更好，不可能做得最好?！　∈澜缂?jí)的大公司非常注重危機(jī)教育?！　∑髽I(yè)的發(fā)展始終伴隨著風(fēng)險(xiǎn)?！皶?shū)到用時(shí)方恨少”，平常若不充實(shí)學(xué)問(wèn)，臨時(shí)抱佛腳是來(lái)不及的。如果仔細(xì)觀察你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些失敗者天天都在抱怨。當(dāng)自己分管的部門(mén)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，管理者不應(yīng)推卸責(zé)任、指責(zé)和埋怨他人，而應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，從自身的管理中尋找原因。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候，價(jià)格到底就是量最多的時(shí)候?！　『芏嗥髽I(yè)非常重視ＳＯＰ，但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到在工作流程和工作手冊(cè)當(dāng)中最大的疏忽，就是沒(méi)有量化細(xì)節(jié)，工作流程如果沒(méi)有在細(xì)節(jié)上進(jìn)行量化，就做不出標(biāo)準(zhǔn)。面臨這樣的危機(jī)，冠生園并沒(méi)有對(duì)此事作出正確的挽救措施，而是一錯(cuò)再錯(cuò)，結(jié)果終于斷送了企業(yè)的生命。經(jīng)過(guò)苦心經(jīng)營(yíng)，逐漸做大起來(lái)。所以他們?cè)诮^大多數(shù)情況下對(duì)小問(wèn)題熟視無(wú)睹。顯然，這也是對(duì)細(xì)節(jié)重視不夠。事后的調(diào)查結(jié)果表明，造成這一災(zāi)難的兇手竟是隔熱瓦上一塊脫落的泡沫?！薄　∮幸淮?，汪中求到一所大學(xué)講“細(xì)節(jié)”課，其中一個(gè)班是財(cái)會(huì)班?！　∽龉芾碚弑仨毶岬梅攀?，善于放手?！　≡趯?shí)際工作中，我們每天都面對(duì)許多工作，這些工作都既有緊急程度的不同，同時(shí)也有重要程度的不同。２．分不清重點(diǎn)小故事　　一天，動(dòng)物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是開(kāi)會(huì)討論，大家一致認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低。如果他們充分了解那樣的情況，他們會(huì)在“如何解決業(yè)務(wù)”問(wèn)題上達(dá)成一致的結(jié)論。職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)就是“理”，這就出現(xiàn)了“管”與“理”的分離，當(dāng)然是把“理”放在前面。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。因此，我們必須警覺(jué)，并設(shè)法幫助他們改進(jìn)。但要知道，沒(méi)有質(zhì)量保證的工作往往是無(wú)效的工作，而且數(shù)量越大、效率越高，危害也越大。任何卓越的表現(xiàn)，不管它是來(lái)自于企業(yè)、團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人，都是可以追溯、探究到非常實(shí)在的東西，而且它們必定是建立在精細(xì)執(zhí)行的基礎(chǔ)之上，由于各方面的出色表現(xiàn)才會(huì)有領(lǐng)先他人的卓越特征。６．同質(zhì)化——企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球性難題　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)和企業(yè)之間在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設(shè)備、工藝或服務(wù)等方面的同質(zhì)化越來(lái)越強(qiáng)，差異性越來(lái)越小，在某種層面上而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為細(xì)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)。這就需要通過(guò)制定和貫徹執(zhí)行各類(lèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從技術(shù)和組織管理上把各方面的工作有機(jī)地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來(lái)，形成一個(gè)統(tǒng)一的體系，從而保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進(jìn)行。股東追求的是投資回報(bào)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，他們需要準(zhǔn)確的數(shù)字來(lái)衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，“差不多”之類(lèi)的話無(wú)法令他們滿意。麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以抄襲麥當(dāng)勞的很多秘密，卻無(wú)法抄襲麥當(dāng)勞的工作伙伴對(duì)麥當(dāng)勞事業(yè)的自豪和熱情以及他們對(duì)工作細(xì)節(jié)的不斷追求?！　榱吮ＷC店堂清潔，麥當(dāng)勞總裁甚至親自去餐廳檢查衛(wèi)生。嚴(yán)格的特許加盟條件麥當(dāng)勞的加盟條件是相當(dāng)嚴(yán)格和苛刻的，一個(gè)經(jīng)營(yíng)者要加盟麥當(dāng)勞，首先要向總部提出申請(qǐng)，由總部派出人員選擇地址、店面與內(nèi)外裝潢?！　〗瓭擅裢驹?jīng)說(shuō)過(guò)：“應(yīng)變的根本之道是學(xué)習(xí)，這乃是競(jìng)爭(zhēng)與求生的基本法則”。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地能使客戶滿意，銷(xiāo)售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進(jìn)質(zhì)量而改進(jìn)質(zhì)量，而應(yīng)想盡各種辦法盡量降低成本，提高生產(chǎn)率，進(jìn)而改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。但近幾年，市場(chǎng)趨于飽和，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這樣一來(lái)就對(duì)企業(yè)管理水平不斷提出新要求，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到粗放式管理的諸多弊端和其對(duì)企業(yè)發(fā)展的不良后果，所以都加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的管理，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。這種情況簡(jiǎn)單地說(shuō)就是成本與效率之間不成正比，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力依舊沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的提高。為此，企業(yè)必須堅(jiān)決摒棄粗放式管理，積極探索更加科學(xué)有效的管理模式，通過(guò)優(yōu)化管理來(lái)提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，提高企業(yè)管理效率和經(jīng)營(yíng)效益?！　∪藗兪熘摹柏S田”汽車(chē)，之所以能成為世界最優(yōu)秀的品牌之一，其根源就是豐田公司的精細(xì)化管理。可是，為什么可口可樂(lè)每年都會(huì)有４億多美元的純利潤(rùn)，而其他品牌的飲料每年只要有８０００萬(wàn)美元的收入就算滿意了呢？其差距就在于可口可樂(lè)里有１％的東西是其他飲料絕對(duì)沒(méi)有的，就是這神秘的１％，使得可口可樂(lè)在飲料市場(chǎng)上一騎絕塵。案 例　　在２０世紀(jì)７０年代，凱瑪特是美國(guó)零售業(yè)的老大，與凱瑪特同一年創(chuàng)建的沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額當(dāng)時(shí)還只是凱瑪特的１／４５。精細(xì)化和規(guī)范化是相輔相成、互為基礎(chǔ)、循環(huán)遞進(jìn)發(fā)展的。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)將管理工作做細(xì)、做精，以全面提高企業(yè)管理水平和工作質(zhì)量，是企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)者、超越自我的需要，是企業(yè)追求卓越、實(shí)現(xiàn)完美的必然選擇，也是確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的重要指導(dǎo)思想和管理理論?！　∥磥?lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，細(xì)微之處見(jiàn)功夫，細(xì)節(jié)的寶貴價(jià)值在于，它是創(chuàng)造性的，獨(dú)一無(wú)二的，無(wú)法重復(fù)的。光是被偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，除此之外，沃爾瑪還利用統(tǒng)一采購(gòu)，集中發(fā)貨，每天提供低價(jià)商品以及建立全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)加強(qiáng)貨品傳遞與管理?！　∪绻粋€(gè)公司在產(chǎn)品或服務(wù)上有某種精細(xì)的改進(jìn)，這也許只給用戶增加了１％的方便，然而在市場(chǎng)占有的比例上，這１％的精細(xì)就可能會(huì)引出幾倍的市場(chǎng)差別。如今，豐田汽車(chē)竟成了世界汽車(chē)王國(guó)美國(guó)市場(chǎng)的霸主?！蔽覀儠呵也徽撨@位企業(yè)家的公司管理為什么就不能精細(xì)，我們單說(shuō)粗放式管理與精細(xì)化管理的差別，無(wú)疑，粗放式管理使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無(wú)法提高，表現(xiàn)出以下一些特征：　　粗放式管理的企業(yè)重形式，不重效果，管理中會(huì)出現(xiàn)形式主義。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有“差不多”、“大概是”、“可能會(huì)”等字樣，常常自我感覺(jué)良好，而實(shí)際上卻對(duì)真實(shí)情況知之甚少。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)各類(lèi)數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，并將管理標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)量化及提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標(biāo)，不再像粗放式管理那樣采用“差不多”的說(shuō)法，而是通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的精確分析研究，來(lái)確定具體如何操作?！　【?xì)化管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織，提升組織學(xué)習(xí)力。組通過(guò)周密籌劃的學(xué)習(xí)過(guò)程，不僅可以提高內(nèi)部資源、知識(shí)的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識(shí)，而且可以從各方面學(xué)習(xí)，不斷提高自身的各種能力，彌補(bǔ)自身各方面的缺陷與不足，把每一個(gè)細(xì)節(jié)做足、做細(xì)，全面提升其競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞還要求加盟店必須嚴(yán)格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指導(dǎo)和監(jiān)督，使用麥當(dāng)勞統(tǒng)一的名稱、標(biāo)識(shí)，采取統(tǒng)一的廣告宣傳，保證統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量。完善員工管理　　麥當(dāng)勞有自己統(tǒng)一的作業(yè)程序和對(duì)員工統(tǒng)一的培訓(xùn)，員工“小到洗手有程序，大到管理有手冊(cè)”。另外，國(guó)外公司在管理上十分精細(xì)，如果我國(guó)的企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)，必須改變粗放管理的模式，實(shí)現(xiàn)向精細(xì)管理的過(guò)渡。４．市場(chǎng)分工越來(lái)越細(xì)　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度越來(lái)越高?！　←湲?dāng)勞是世界第一快餐連鎖企業(yè)，當(dāng)它開(kāi)到８０００家的時(shí)候，有人問(wèn)其創(chuàng)始人雷克洛克為什么不搞一些房地產(chǎn)等其他方面的投資，他說(shuō)：“我現(xiàn)在有８０００家麥當(dāng)勞，就有８０００家?guī)?，我要等到這８０００家?guī)即驋叩酶筛蓛魞舻臅r(shí)候我才去從事其他的行業(yè)。這從各大廠商對(duì)服務(wù)的重視中略見(jiàn)一斑：春蘭的“大服務(wù)”概念，海爾的“星級(jí)服務(wù)”、“個(gè)性化零距離服務(wù)”，榮事達(dá)的“紅地毯服務(wù)”，等等。中國(guó)古代就有類(lèi)似說(shuō)法的總結(jié)，如“見(jiàn)微知著”、“一屋不掃，何以掃天下”、“不積跬步，無(wú)以至千里”、“千里之堤，潰于蟻穴”等?！独献印返诹轮兄v“圖難乎其易也，為大乎其細(xì)也。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一人?！　∵@個(gè)故事告訴我們：管理的真諦在“理”不在“管”。在數(shù)千年封建文化的影響下，“管理”中沉淀著厚重的官本位意識(shí)。”這也體現(xiàn)了老子的“無(wú)為”思想。大部分有關(guān)各事業(yè)的原則性決策，就是在上述情況下作出的。沒(méi)想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到１００米?！　∮械墓芾碚哒J(rèn)為，精細(xì)化管理沒(méi)有不重要的工作，于是案頭上列了很多必須完成的工作，而且都是重點(diǎn)工作，終日奔忙，但事情卻似乎越辦越多，甚至越辦越糟。在用人方面，同樣要講究管理的層次和重點(diǎn)。結(jié)果，５０名大四面臨畢業(yè)的學(xué)生只有２人填對(duì)了。案例　　寶潔推出汰漬洗衣粉時(shí)，市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售額以驚人的速度飆升，可是沒(méi)多久，這種勢(shì)頭逐漸緩慢了。　　精細(xì)化管理關(guān)鍵要突出一個(gè)“細(xì)”，這個(gè)“細(xì)”字有幾層含義：一是規(guī)范，系統(tǒng)的每一環(huán)節(jié)都必須規(guī)范，符合大系統(tǒng)的要求，如果不規(guī)范，就會(huì)使整個(gè)系統(tǒng)產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。因此，管理者有必要經(jīng)常親自去過(guò)問(wèn)下屬一些看起來(lái)并不是非常重要的事情?！　〔坏揭荒陼r(shí)間，即２００２年３月，南京冠生園正式向南京市中級(jí)法院申請(qǐng)破產(chǎn)，一家具有８０多年歷史的知名老字號(hào)企業(yè)轟然倒下。經(jīng)營(yíng)企業(yè)也同樣，細(xì)節(jié)有時(shí)往往是決定一個(gè)企業(yè)生存的必要條件。在普通人的眼里，戴爾的成功往往被簡(jiǎn)單地歸結(jié)為它眾所周知的法寶：直銷(xiāo)。到最后一個(gè)階段，戴爾公司將用最高效的方式運(yùn)作，以節(jié)省成本?！　∫箚T工承擔(dān)責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)?！奔偃裟銓?duì)所在單位的工作成績(jī)和效益不滿意，請(qǐng)不要怨天尤人，而應(yīng)從自身入手，嚴(yán)格謹(jǐn)慎地檢討自己，努力承擔(dān)自己的責(zé)任。所以，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，必須時(shí)時(shí)刻刻準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)各種突發(fā)的危機(jī)。許多成功的企業(yè)家都有一個(gè)共同點(diǎn)：喜歡冒險(xiǎn)并勇于承擔(dān)責(zé)任，善于發(fā)現(xiàn)潛在危機(jī)，并盡可能把這種風(fēng)險(xiǎn)減少到最低程度。荷蘭的飛利浦公司，２０世紀(jì)５０年代生產(chǎn)電子管的技術(shù)在世界上首屈一指，戰(zhàn)后的松下公司，就是仰仗同飛利浦的合作，才由原來(lái)生產(chǎn)燈泡、燈管，發(fā)展成為生產(chǎn)收音機(jī)、電視機(jī)等家用電器的企業(yè)。正如一個(gè)曾經(jīng)犯過(guò)此類(lèi)錯(cuò)誤的管理者所說(shuō)：“我曾經(jīng)為得不到１００而放棄，結(jié)果卻是０。精細(xì)化管理要求我們注重細(xì)節(jié)，抓大不放小，尤其是會(huì)對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)的小問(wèn)題，但是作為一個(gè)管理者不能只看到小處的問(wèn)題。如果這自信和樂(lè)觀是建立在對(duì)客觀情況周密分析的基礎(chǔ)上也罷，但在很多情況下，他們并沒(méi)有做過(guò)這樣的調(diào)查研究，只是憑借自己的主觀意愿。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)游戲規(guī)則，這個(gè)游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。自上世紀(jì)４０年代到７０年代，經(jīng)過(guò)各國(guó)企業(yè)的大量實(shí)踐，其實(shí)已經(jīng)有了清楚的答案。這些大環(huán)境的變革影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。這就是說(shuō)，要在戰(zhàn)略上重視正確的發(fā)展方向，并且在實(shí)施過(guò)程中正確加以貫徹?！　〉菍?duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層或決策層來(lái)說(shuō)，僅注意細(xì)節(jié)是不夠的。而且，精細(xì)化管理的實(shí)施反過(guò)來(lái)也會(huì)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略制定水平和企業(yè)執(zhí)行力的提高，這樣企業(yè)才能不斷在制定與執(zhí)行戰(zhàn)略的循環(huán)中逐漸從稚嫩走向成熟。我們過(guò)去的“成”，成在戰(zhàn)略；我們現(xiàn)在的“困”，依然困于戰(zhàn)略；我們未來(lái)的“盲”與“?！?，也還是在于戰(zhàn)略?！　?zhàn)略傳承包括戰(zhàn)略澄清和形成共識(shí)，企業(yè)內(nèi)各階層員工對(duì)戰(zhàn)略的共識(shí)會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行產(chǎn)生重要影響。戰(zhàn)略創(chuàng)新又可進(jìn)一步細(xì)分為以下兩類(lèi)：一是進(jìn)入新市場(chǎng)，二是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。為何有如此巨大的差距？就是因?yàn)?，?guó)內(nèi)銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略依然還沒(méi)有將提升客戶價(jià)值當(dāng)成核心盈利手段。３．戰(zhàn)略精細(xì)化管理的７大誤區(qū)誤區(qū)１：拍腦袋，不重視市場(chǎng)調(diào)查一些管理者在遇到問(wèn)題之前猛拍胸脯，信誓旦旦，“沒(méi)問(wèn)題”、“包在我身上”。　　搜集小店數(shù)據(jù)是最為瑣碎、長(zhǎng)久的一項(xiàng)銷(xiāo)售行為。這些做法是為了防止大面積的錯(cuò)過(guò)街區(qū)，并減少回頭重訪的工作量；每天在到達(dá)指定調(diào)查區(qū)域并開(kāi)始正式調(diào)查之前，首先在調(diào)查區(qū)域內(nèi)快速行走一遍，以便熟悉路線走向；一定要在指定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，不可跨區(qū)調(diào)查；完成一片后再進(jìn)行下一片，不得任意穿插路線；沿途每遇到一條街或巷時(shí)，均須入內(nèi)調(diào)查；在徹底完成一條街或巷后，必須從原入口處出來(lái)靠右行走，回到原主線上繼續(xù)行走；如遇到再次分岔，以分岔處為入口，調(diào)查完該分岔街或巷后，再回到分岔入口處，然后再沿著進(jìn)入分岔街或巷之前行走的方向繼續(xù)調(diào)查；無(wú)論地圖上是否標(biāo)出，沿途只要遇到有街或巷都必須進(jìn)入，并在地圖上標(biāo)明該路段“標(biāo)圖”以及注意事項(xiàng)；當(dāng)走進(jìn)任何一條街或巷時(shí)，必須注意此街或巷到何處終止。而克萊斯勒公司卻對(duì)環(huán)境變化熟視無(wú)睹，繼續(xù)生產(chǎn)其高油耗車(chē)輛。而我國(guó)有不少企業(yè)心態(tài)浮躁，不沉下心來(lái)把企業(yè)做精做細(xì)，而是急于貪大，盲目擴(kuò)張。１９９５年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個(gè)廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團(tuán)公司，并重新注冊(cè)了王麻子商標(biāo)，這被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴(kuò)張的一大敗筆。　　企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，管理者必須做到“知己知彼”。案例　　由于日元升值，日本汽車(chē)的低價(jià)格優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存，豐田汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)量急劇下滑。從理論上講，通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，可以使用戶隨時(shí)隨地進(jìn)行通訊聯(lián)絡(luò)，銥星公司也由此被譽(yù)為開(kāi)創(chuàng)了全球個(gè)人通信的新時(shí)代，建立了現(xiàn)代通信的一個(gè)里程碑。而是輕率地改弦易轍，熱衷于向每支售價(jià)３美元以下的低檔筆市場(chǎng)進(jìn)軍?！　】款I(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，由于不能對(duì)企業(yè)自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析和預(yù)測(cè)，使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺(jué)和判斷失去了理性分析的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性；同時(shí)由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動(dòng)過(guò)于頻繁?！伴L(zhǎng)江音響”的慘痛教訓(xùn)為眾多企業(yè)敲響了警鐘。戰(zhàn)略是指資源在市場(chǎng)上在宏觀層面上的配置，是指我要進(jìn)入什么領(lǐng)域，我要找到人才、資金、市場(chǎng)；細(xì)節(jié)是指資源在內(nèi)部的微觀層面上的配置，是指我如何把優(yōu)秀資源用好，發(fā)揮效率?！　【?xì)化的精髓就是各種流程的細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、量化，強(qiáng)調(diào)的不是某一個(gè)要素的精細(xì)化，而是所有環(huán)節(jié)的共同作用的結(jié)果。戰(zhàn)術(shù)在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略時(shí)，每一個(gè)流程、動(dòng)作，都是一個(gè)細(xì)節(jié)，都需要量化。在這種體制中，由于有相近專(zhuān)業(yè)技能和思維模式的人被聚集到了一起，有利于專(zhuān)業(yè)知識(shí)的積累，能夠提高運(yùn)作效率。所以，當(dāng)改革組織體系阻力很大或條件不成熟時(shí)，可以嘗試用這種改良的辦法實(shí)施面向過(guò)程的改革