【正文】 ，急功近利。決策的快，修改的也快，執(zhí)行的快，返工也快。９．片面追求高速度　　有的管理者盲目樂觀，在辦事的時候，對未來的結(jié)果充滿自信和樂觀。海爾的價值觀只有兩個字：創(chuàng)新?！　」芾碚咴陂_展工作前應(yīng)建立一個框架，為下屬制定一個明確的游戲規(guī)則，就可以避免管理者什么事兒都“一把抓”的局面。小處的問題是眼前的瑣事，企業(yè)的目標是一個宏偉的大方向。８．過分注意小處的問題　　有些企業(yè)中，管理者一天到晚都在處理問題，總經(jīng)理做副總經(jīng)理的事，副總經(jīng)理做經(jīng)理的事，經(jīng)理做員工做的事。但結(jié)果是每個人都關(guān)心自己的工作環(huán)節(jié)，而沒有人真正關(guān)心顧客，也沒有人關(guān)心整個過程。事無巨細都依據(jù)操作手冊，還包括一本如何解釋其他手冊的手冊。若干個成功經(jīng)驗和挫折告訴我：０．１＞０。過分追求完美不僅不利于執(zhí)行目標的實現(xiàn)，反而會給它設(shè)置障礙?！保罚^分追求完美　　對于任何事情的執(zhí)行，我們只能做得更好，不可能做得最好。　　德魯克在《卓行成效的管理者》一書中說：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動人心的事件。后來飛利浦在成績面前自我滿足，結(jié)果在５０年代后期到６０年代，半導(dǎo)體時代突然來臨，飛利浦終因無法適應(yīng)急劇變動的形勢而落伍了?！　∷上码娖鞴究偨?jīng)理山下俊彥認為，居安思危和饑餓精神是松下經(jīng)營思想的核心?！　∈澜缂壍拇蠊痉浅Ｗ⒅匚C教育?！　∥覀兠鎸Φ氖澜缡且粋€充滿變數(shù)而且競爭非常激烈的世界，如果企業(yè)缺少應(yīng)有的憂患意識和危機意識，不努力提高自己的整體素質(zhì)和競爭能力，企業(yè)將處于十分不利的地位。企業(yè)家的風(fēng)險意識表現(xiàn)在：一是在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境急劇變化的情況下，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該是偏好風(fēng)險的；二是對企業(yè)風(fēng)險進行管理，采取科學(xué)的方法、系統(tǒng)的措施，對風(fēng)險進行分析、辨識、推斷、防范和處理。然而，直到今天，仍然有一些企業(yè)經(jīng)營者對此認識不足，有的只看到企業(yè)發(fā)展的有利因素，而忽視了潛在的風(fēng)險；有的只看到對手的弱點，卻看不到自身的不足；有的取得一時的成功就得意忘形，而對可能發(fā)生的危機卻缺乏準備?！　∑髽I(yè)的發(fā)展始終伴隨著風(fēng)險?！　∫獙崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標就不能逃避可能的危機，建立預(yù)備措施，積極回應(yīng)才是企業(yè)管理者應(yīng)該做的。１９９８年席卷亞洲的金融危機，２００１年發(fā)生的“９１１”事件，２００３年的“非典”，都是對企業(yè)應(yīng)對危機能力的考驗?！　∑髽I(yè)面臨的外部環(huán)境很不穩(wěn)定，經(jīng)常會發(fā)生危機。“書到用時方恨少”，平常若不充實學(xué)問，臨時抱佛腳是來不及的。而平時我就把牙磨好，到那時就可以保護自己了。６．缺乏危機感小故事　　一只野狼臥在草上勤奮地磨牙，狐貍看到了，就對它說：“天氣這么好，大家都在休息娛樂，你也加入我們隊伍中吧！”野狼沒有說話，繼續(xù)磨牙，把它的牙齒磨得又尖又利。史蒂文布朗認為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，就得勇于承擔責(zé)任。如果仔細觀察你會發(fā)現(xiàn)，這些失敗者天天都在抱怨。同時，管理者還應(yīng)通過各項要求、紀律和手段承擔責(zé)任。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責(zé)任。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責(zé)的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔起責(zé)任來。當自己分管的部門出現(xiàn)問題時，管理者不應(yīng)推卸責(zé)任、指責(zé)和埋怨他人，而應(yīng)主動承擔責(zé)任，從自身的管理中尋找原因。試想，制作漢堡、薯條、炸雞都要寫５６０頁，那么生產(chǎn)一部汽車該寫多少頁呢？世界上所有強大的企業(yè)都在這些地方非常注意，每一個動作、姿勢、流程、制作過程等方面都細節(jié)量化，這樣做出來的東西就必然非常標準了?！薄　←湲攧谑且患液茏⒅鼐毣芾淼墓?，公司的作業(yè)手冊有５６０頁，其中對如何烤一個牛肉餅就寫了２０多頁。到第二階段，戴爾公司開始做整合的工作。在競爭最激烈的時候，價格到底就是量最多的時候?！彼f：“就好像以前的手機都非常大，而且剛開始手機有很多專利。然而，戴爾的另一個成功秘訣——標準化卻鮮為人知。案例　　世界第一大計算機系統(tǒng)供應(yīng)商戴爾在中國的市場份額一路攀升?！　『芏嗥髽I(yè)非常重視ＳＯＰ，但沒有認識到在工作流程和工作手冊當中最大的疏忽，就是沒有量化細節(jié)，工作流程如果沒有在細節(jié)上進行量化，就做不出標準。　　全國各大城市的醫(yī)院都有ＳＯＰ，病人一到醫(yī)院首先要掛號，接著排隊就診，然后領(lǐng)藥，但是為什么我們往往對醫(yī)院的服務(wù)不十分滿意呢？因為雖然醫(yī)院制定了ＳＯＰ，但是對于ＳＯＰ的細節(jié)沒有進行量化，所有這個ＳＯＰ只是一個作業(yè)流程，而不是一個標準的、量化細節(jié)后的ＳＯＰ。４．沒有設(shè)定標準一個公司應(yīng)有兩本書，第一本是紅皮書，是公司的策略，也就是作戰(zhàn)的指導(dǎo)綱領(lǐng)；第二本是藍皮書，就是ＳＯＰ（ＳｔａｎｄａｒｄＯｐｅｒａｔｉｏｎＰｒｏｃｅｄｕｒｅ）標準作業(yè)程序，包括人事ＳＯＰ、生產(chǎn)ＳＯＰ、物料ＳＯＰ、銷售ＳＯＰ、財務(wù)ＳＯＰ。　　企業(yè)要想生存，要想發(fā)展，必須做好經(jīng)營和管理中的每一個細節(jié)，就如同一座摩天大廈，如果想讓它堅實、穩(wěn)固、經(jīng)久耐用，最重要的就是應(yīng)該將它的地基打好，在組建它的每一部分時都應(yīng)該扎扎實實，來不得半點馬虎。面臨這樣的危機，冠生園并沒有對此事作出正確的挽救措施，而是一錯再錯，結(jié)果終于斷送了企業(yè)的生命。這話一出，幾乎“株連九族”，對“冠生園”的同行們幾乎是一種毀滅性打擊。南京冠生園倒閉了，到底誰之過？“冠生園事件”曝光后，南京冠生園并沒有向社會及時道歉和開誠布公地與消費者進行對話，反而將禍水一并引向其他同行。而在２００１年９月３日，中央電視臺“新聞３０分”展現(xiàn)在觀眾面前的卻是這樣一幅畫面：賣不出去的“冠生園”月餅拉回廠里——刮皮去餡、攪拌、炒制入庫冷藏——來年重新出庫解凍攪拌——再回到月餅生產(chǎn)線……南京冠生園“陳年餡料做新餅”的曝光，震驚全國。經(jīng)過苦心經(jīng)營，逐漸做大起來。在激烈的市場競爭中，誰擁有更高的把握細節(jié)的能力，誰就能贏得客戶，贏得市場。經(jīng)理還應(yīng)親自拜訪客戶，了解客戶服務(wù)中出現(xiàn)的問題?！　≌_的做法應(yīng)是既要抓“大”，又不能放“小”，最主要的還是抓“小”，落實“小”的細節(jié)，從那些最容易出現(xiàn)問題的方面抓起，抓那些薄弱的環(huán)節(jié)。所以他們在絕大多數(shù)情況下對小問題熟視無睹。同時，要求生產(chǎn)過程的管理條理清楚，層次清晰，每一項產(chǎn)品到了什么地方、進行到什么程度要一目了然?！　《强茖W(xué)，指管理的方法科學(xué)，即從系統(tǒng)工藝流程出發(fā)，各道工序、每個環(huán)節(jié)都嚴密控制，有機銜接，符合客觀規(guī)律的內(nèi)在要求。古人就提倡“天下大事，必作于細；天下難事，必成于易”。顯然，這也是對細節(jié)重視不夠。”于是品牌經(jīng)理趕緊把廣告找來，掐算了一下展示產(chǎn)品部分中倒洗衣粉的時間，一共３秒鐘，而其他洗衣粉廣告中僅為１．５秒。寶潔公司于是進行了大量的市場調(diào)查，在一次小組座談會上，有消費者抱怨汰漬洗衣粉的用量大，當追問是什么原因時，這位消費者說：“你看廣告中在倒洗衣粉時，倒了那么長時間，所以，說它洗得干凈，其實是因為它用得多。顯然，這也是對細節(jié)重視不夠。事后的調(diào)查結(jié)果表明，造成這一災(zāi)難的兇手竟是隔熱瓦上一塊脫落的泡沫?！憋@然，這是對細節(jié)重視不夠。汪中求對他們說：“作為大學(xué)生，一張票據(jù)十幾個欄目，填寫錯一兩個欄目，老師還會給七八十分。汪中求就把一張增值稅發(fā)票復(fù)印成卷子發(fā)給他們，要求每人模擬填寫一份增值稅發(fā)票?！薄　∮幸淮?，汪中求到一所大學(xué)講“細節(jié)”課，其中一個班是財會班。３．對細節(jié)重視不夠　　汪中求先生講：“在中國，想做大事的人很多，但愿意把小事做細的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；絕不缺少各類管理規(guī)章制度，缺少的是對規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。如果沒有層次，沒有重點，片面強調(diào)一視同仁，優(yōu)秀者不重賞，不重用；庸劣者不重罰，不重處。這樣才能游刃有余，舉重若輕?！　∽龉芾碚弑仨毶岬梅攀?，善于放手。作為管理者就必須懂得統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急，做好人員分工，并且安排好各項工作之間、各個人員（部門）之間的先后次序和相互銜接，不時地注意其進度，監(jiān)督其質(zhì)量，檢查其結(jié)果。還有一些管理者認為精細化管理就需要事必躬親，于是他們沖鋒在前，享受在后，處處都是他們忙碌的身影，可還是按倒葫蘆浮起瓢，或是丟了西瓜撿芝麻，越忙事越多，越忙情況越糟。如何統(tǒng)籌安排好這些工作，是每一個管理者都不得不面臨的問題?！　≡趯嶋H工作中，我們每天都面對許多工作，這些工作都既有緊急程度的不同，同時也有重要程度的不同?！贝笳f：“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”這個故事啟發(fā)我們，事有“本末”、“輕重”、“緩急”，關(guān)門是本，加高籠子是“末”，舍本而逐末，當然就不得要領(lǐng)了。一天，長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到３０米。２．分不清重點小故事　　一天，動物園管理員發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，大家一致認為是籠子的高度過低。”　　人們擔心如果“管”退居“二線”，會不會使企業(yè)變成一盤散沙呢？當然不會?；旧?，我并沒有親自去經(jīng)營這些業(yè)務(wù)。我們也定期召開企業(yè)決策者會議，各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會到通用總部來進行為期兩天的會議。如果他們充分了解那樣的情況，他們會在“如何解決業(yè)務(wù)”問題上達成一致的結(jié)論。　　韋爾奇強調(diào)，管理不需要太復(fù)雜，因為經(jīng)營活動實際上非常簡單。根據(jù)“無為而治”的觀念，管理可以不要管，只要理?！　№f爾奇是奉行“管理越少，公司越好”理念的人，韋爾奇曾說：“最好的管理就是沒在管理。職業(yè)經(jīng)理人的主要任務(wù)就是“理”，這就出現(xiàn)了“管”與“理”的分離，當然是把“理”放在前面。隨著歷史的進步，管理科學(xué)的發(fā)展，管理的重心逐漸由“管”轉(zhuǎn)移到“理”上來。對下屬而言，可以只談“管”不講“理”。從漢字的字源上看，古文中“管”與“官”相通。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。管理者的主要職責(zé)就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。”不論你是什么角色，不論你做什么工作，要是每個人每一天都能把每一件平常的事做到不平常，何愁不能卓越？何愁民不富？何愁國不強？三、實施精細化管理常出現(xiàn)的９大問題１．傳統(tǒng)管理“管”的太多，“理”的太少　　有人認為，實施精細化管理就要強化對部屬工作的監(jiān)督、監(jiān)視、監(jiān)管、監(jiān)控，于是，公司管理層頻頻舉辦高層會議，研究基層的工作是否運轉(zhuǎn)正常，并試圖去控制和壓制員工，把大量的時間和精力浪費在瑣事和匯報上，而不懂得如何去激勵人，給基層經(jīng)理們提供自己做決策的機會，被緊盯著的員工又無法產(chǎn)生自信和發(fā)揮自己的主觀能動性，談何精細管理？小故事　　有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。因此，我們必須警覺，并設(shè)法幫助他們改進。不過，社會的快速發(fā)展造成了貧富差距加大，助長了部分人的浮躁，或好高鶩遠，大事做不了，小事不屑做；或朝秦暮楚，心猿意馬，這山望著那山高；或三分鐘熱情，虎頭蛇尾，淺嘗輒止，不把事情做到位，不將工作進行到底，善始而不能善終；或不在前、不在后，我在中間隨大溜……凡此種種，不一而足。天下之難作于易，天下之大作于細。每一個人只要認真地從自己做起，從日常每一件小事做起，都可以達到卓越。但要知道，沒有質(zhì)量保證的工作往往是無效的工作，而且數(shù)量越大、效率越高，危害也越大。在從事企業(yè)管理、產(chǎn)品研發(fā)、項目投標等工作時，最普遍、最突出的問題就是看似簡單容易的事做起來卻常常馬馬虎虎，漏洞百出，最后非要遭到市場的懲罰和看到企業(yè)利益受損之后，才明白忽視細節(jié)所釀成的惡果。這些名言強調(diào)了任何“細小”的東西都可以通過系統(tǒng)放大，既可以“成大事”，也可以“亂大謀”?！　∽非笞吭皆从诩毠?jié)又歸于細節(jié)。任何卓越的表現(xiàn)，不管它是來自于企業(yè)、團隊還是個人，都是可以追溯、探究到非常實在的東西，而且它們必定是建立在精細執(zhí)行的基礎(chǔ)之上，由于各方面的出色表現(xiàn)才會有領(lǐng)先他人的卓越特征。這個世界上沒有十全十美的東西，但無論做什么事，我們都應(yīng)該盡其所能做到最好，盡可能追求完美、追求卓越。當然，按照發(fā)展的觀點，“沒有最好，只有更好”，需要完善的精細會層出不窮，根本沒有止境，產(chǎn)品或服務(wù)也正是在這樣的追求中不斷得到發(fā)展和提高?！　≡谶@種情況下，誰能為消費者想得更周到、細致，誰就會在競爭中勝出。６．同質(zhì)化——企業(yè)經(jīng)營的全球性難題　　在市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)和企業(yè)之間在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設(shè)備、工藝或服務(wù)等方面的同質(zhì)化越來越強，差異性越來越小，在某種層面上而言，市場競爭越來越表現(xiàn)為細節(jié)上的競爭。一夜暴富的神話已難再有，企業(yè)經(jīng)營者普遍感受到了獲利減少的壓迫感。”這就是專業(yè)化，有了專業(yè)化，把事情做到極致，才有競爭優(yōu)勢，這也是一種追求精細的精神。　　可以說，隨著社會分工的越來越細，專業(yè)化程度的越來越高，一個精細化管理的時代已經(jīng)到來。這就需要通過制定和貫徹執(zhí)行各類技術(shù)標準和管理標準，從技術(shù)和組織管理上把各方面的工作有機地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來，形成一個統(tǒng)一的體系，從而保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進行。日本的本田汽車，８０％左右的零部件是其他中小生產(chǎn)商提供的。許多工業(yè)產(chǎn)品和工程建設(shè)往往涉及到幾十個、幾百個甚至上千個企業(yè)，有些還涉及到幾個國家。因此企業(yè)管理必做于細，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細管理。股東追求的是投資回報和企業(yè)的經(jīng)濟效益，他們需要準確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，“差不多”之類的話無法令他們滿意。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細化管理轉(zhuǎn)變。２．趨于成熟和復(fù)雜的消費群體誕生　　消費品市場競爭白熱化，傳統(tǒng)制造業(yè)隨著社會發(fā)展進入大調(diào)整、大重組和全面優(yōu)勝劣汰的境地，產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，人們的消費觀念和水平日益提高，個性化需求成為消費趨勢，消費者購買商品越來越挑剔，越來越滿足于享受超值、舒適的服務(wù)細節(jié)。市場競爭的日益加劇使得粗放式管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。麥當勞的競爭對手可以抄襲麥當勞的很多秘密，卻無法抄襲麥當勞的工作伙伴對麥當勞事業(yè)的自豪和熱情以及他們對工作細節(jié)的不斷追求。在麥當勞這個龐大的跨國連鎖集團內(nèi)，它的規(guī)矩多而嚴，一切遵照連