【正文】 鎖中心的指示，一切按照手冊(cè)來(lái)辦，品質(zhì)、服務(wù)、清潔的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)從來(lái)都一成不變。員工上崗操作前必須嚴(yán)格用殺菌洗手液消毒，規(guī)定兩手至少揉搓２０秒鐘再?zèng)_洗，然后用烘干機(jī)烘干；如果手接觸了頭發(fā)、衣服等，就要重新洗手消毒。在麥當(dāng)勞店內(nèi)，所有的餐具在打烊后必須徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。　　為了保證店堂清潔，麥當(dāng)勞總裁甚至親自去餐廳檢查衛(wèi)生。員工實(shí)行快捷、準(zhǔn)確、友善的服務(wù)，不能讓顧客排隊(duì)超過(guò)２分鐘，顧客點(diǎn)完食品后，服務(wù)員要在１分鐘內(nèi)將食品送到顧客手中。食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化　　麥當(dāng)勞對(duì)食品質(zhì)量都要求做到標(biāo)準(zhǔn)化，并要經(jīng)過(guò)４０多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查；任何原料都有保存期，過(guò)時(shí)就報(bào)廢；食品生產(chǎn)過(guò)程采用嚴(yán)格電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作，制作好的成品和時(shí)間牌一起放到成品保溫槽中，超過(guò)時(shí)限還沒(méi)有賣掉就要立刻扔掉。麥當(dāng)勞與加盟商簽訂的合同有效期為２０年，在這２０年中，麥當(dāng)勞將自己的企業(yè)名稱、商標(biāo)使用權(quán)、產(chǎn)品制作技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理訣竅等授予加盟商在規(guī)定的時(shí)間和地區(qū)內(nèi)使用；公司為加盟商提供員工培訓(xùn)和管理咨詢，但加盟店的餐具、食品和原料并不由公司直接提供，而是由專業(yè)供應(yīng)商為其統(tǒng)一供貨。嚴(yán)格的特許加盟條件麥當(dāng)勞的加盟條件是相當(dāng)嚴(yán)格和苛刻的，一個(gè)經(jīng)營(yíng)者要加盟麥當(dāng)勞，首先要向總部提出申請(qǐng)，由總部派出人員選擇地址、店面與內(nèi)外裝潢。今天的麥當(dāng)勞公司在世界１００多個(gè)國(guó)家和地區(qū)已擁有２０，０００多家餐廳，每天為３，０００多萬(wàn)人服務(wù)，即每分鐘為３０，０００多人服務(wù)，平均每３小時(shí)開一家餐廳。因此，建立學(xué)習(xí)型組織，提升組織學(xué)習(xí)力，是精細(xì)化管理的一個(gè)重要特征，反過(guò)來(lái)，精細(xì)化管理能很有成效地促進(jìn)、幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型的組織?！　∶绹?guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力權(quán)威詹姆斯邁天博士認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力是包含在企業(yè)內(nèi)部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某個(gè)單一的、獨(dú)立的技能和技術(shù)?！　〗瓭擅裢驹?jīng)說(shuō)過(guò)：“應(yīng)變的根本之道是學(xué)習(xí)，這乃是競(jìng)爭(zhēng)與求生的基本法則”。然而在當(dāng)今社會(huì)，知識(shí)更新的速度越來(lái)越快，知識(shí)折舊的速度也越來(lái)越快，人才競(jìng)爭(zhēng)的背后隱藏著學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終也是學(xué)習(xí)力的競(jìng)爭(zhēng)。２１世紀(jì)，人類已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)圍繞知識(shí)資源展開。歸根結(jié)底，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的是效益的提升，采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地能使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進(jìn)質(zhì)量而改進(jìn)質(zhì)量，而應(yīng)想盡各種辦法盡量降低成本，提高生產(chǎn)率，進(jìn)而改善企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。非常準(zhǔn)確地把握產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。　　日本的歐姆龍公司主要生產(chǎn)繼電器，在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，有一道焊接工序，就是要將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。管理者對(duì)成本情況、市場(chǎng)趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的因素都必須十分清楚，這樣才能有足夠的依據(jù)來(lái)支撐自己的判斷。但近幾年，市場(chǎng)趨于飽和，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這樣一來(lái)就對(duì)企業(yè)管理水平不斷提出新要求，越來(lái)越多的企業(yè)開始意識(shí)到粗放式管理的諸多弊端和其對(duì)企業(yè)發(fā)展的不良后果，所以都加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的管理，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國(guó)小企業(yè)的平均壽命為３～４年，企業(yè)集團(tuán)的平均壽命也只有７～８年，究其主要原因，就是企業(yè)采取粗放式管理，在精細(xì)化方面做得不夠。粗放式管理實(shí)際上是一種短暫的管理模式，企業(yè)事先并沒(méi)有進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低下。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口要實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)，閉口要準(zhǔn)備上市，但實(shí)際上并沒(méi)有任何具有說(shuō)服力的依據(jù)。這種情況簡(jiǎn)單地說(shuō)就是成本與效率之間不成正比，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力依舊沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的提高。很多中國(guó)企業(yè)的硬件設(shè)施與國(guó)外企業(yè)相比一點(diǎn)也不差，如國(guó)內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，但是服務(wù)質(zhì)量卻無(wú)法與國(guó)外企業(yè)相提并論。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如：口頭上高喊“質(zhì)量重于泰山”等口號(hào)，墻上掛上了“質(zhì)量第一”標(biāo)語(yǔ)牌，而實(shí)際上卻并不實(shí)行，或執(zhí)行得并不理想，員工沒(méi)有質(zhì)量意識(shí)，沒(méi)有進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量的技能，企業(yè)也沒(méi)有改善質(zhì)量的制度、方法，只是空喊口號(hào)，不見(jiàn)行動(dòng)，或者有行動(dòng)也是運(yùn)動(dòng)式的一陣風(fēng)，沒(méi)有效果，這就是典型的形式主義，也是粗放式管理的一種表現(xiàn)。曾有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者這樣對(duì)我說(shuō)：“我們公司的管理沒(méi)法做細(xì)，我采用的就是模糊管理（即粗放式管理）。為此，企業(yè)必須堅(jiān)決摒棄粗放式管理，積極探索更加科學(xué)有效的管理模式，通過(guò)優(yōu)化管理來(lái)提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，提高企業(yè)管理效率和經(jīng)營(yíng)效益。精細(xì)化管理不僅是企業(yè)適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的必然選擇，也是企業(yè)成為一個(gè)基業(yè)常青的百年老店的必然選擇，我國(guó)的企業(yè)要想長(zhǎng)壽，要想做強(qiáng)、做大，企業(yè)管理從粗放走向精細(xì)是必然要走的路，這是“強(qiáng)企壯身”的關(guān)鍵一步。　　我國(guó)的民族品牌海爾發(fā)展到今天，之所以能進(jìn)入世界品牌５００強(qiáng)，就是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)精細(xì)的結(jié)果。結(jié)果豐田公司經(jīng)過(guò)不懈的努力，終于在質(zhì)量上把歐美汽車拋在了后面?！　∪藗兪熘摹柏S田”汽車，之所以能成為世界最優(yōu)秀的品牌之一，其根源就是豐田公司的精細(xì)化管理?！　【?xì)化管理是超越競(jìng)爭(zhēng)者、超越自我的需要，也是構(gòu)筑流程卓越型企業(yè)的需要。對(duì)于用戶的購(gòu)買選擇來(lái)講，正是這１％的精細(xì)優(yōu)勢(shì)決定了１００％的購(gòu)買行為。小的地方看不到、做不細(xì)，就會(huì)造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得細(xì)，就會(huì)延長(zhǎng)生命力，提升競(jìng)爭(zhēng)力。可是，為什么可口可樂(lè)每年都會(huì)有４億多美元的純利潤(rùn)，而其他品牌的飲料每年只要有８０００萬(wàn)美元的收入就算滿意了呢？其差距就在于可口可樂(lè)里有１％的東西是其他飲料絕對(duì)沒(méi)有的，就是這神秘的１％，使得可口可樂(lè)在飲料市場(chǎng)上一騎絕塵?！　〔罹嚅_始于細(xì)節(jié)，成功與失敗，輝煌與無(wú)為，其差別一開始并沒(méi)有人們想像的那么大，而是遠(yuǎn)比人們想像的要小得多。沃爾瑪就是以這些看似平淡無(wú)奇的管理方法，打造出全球最大的零售企業(yè)?！　∥譅柆?shù)淖吭秸且云涮赜械木?xì)化管理，培育了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，具備了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案 例　　在２０世紀(jì)７０年代，凱瑪特是美國(guó)零售業(yè)的老大，與凱瑪特同一年創(chuàng)建的沃爾瑪?shù)匿N售額當(dāng)時(shí)還只是凱瑪特的１／４５。所謂“針尖上打擂臺(tái)，拼的就是精細(xì)”。細(xì)節(jié)影響品質(zhì)，細(xì)節(jié)體現(xiàn)品位，細(xì)節(jié)顯示差異，細(xì)節(jié)決定成敗?！傲闳毕荨薄ⅰ皽?zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”、“零庫(kù)存”等都已經(jīng)成為精細(xì)化管理的代名詞，并且被許多知名企業(yè)廣泛應(yīng)用，最著名的莫過(guò)于日本豐田精細(xì)化生產(chǎn)和美國(guó)戴爾公司的零庫(kù)存管理。精細(xì)化和規(guī)范化是相輔相成、互為基礎(chǔ)、循環(huán)遞進(jìn)發(fā)展的。精細(xì)化是“精細(xì)”的系統(tǒng)化，精細(xì)化管理是“精細(xì)化”的理論化，精細(xì)化管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了一般意義上的“細(xì)節(jié)”、“精細(xì)”，它是系統(tǒng)化、理論化了的“細(xì)節(jié)”和“精細(xì)”。　　精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)將管理工作做細(xì)、做精，“精細(xì)”一詞取“精”字中完美、周密、高品質(zhì)的詞義，取“細(xì)”字中細(xì)節(jié)、細(xì)致的詞義。第一章　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入精細(xì)化時(shí)代一、精細(xì)化管理——中國(guó)企業(yè)的必由之路１．精細(xì)化管理決定未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗　　精細(xì)化管理是社會(huì)分工的精細(xì)化以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對(duì)現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入，將精細(xì)化管理的思想和作風(fēng)貫徹到企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)的一種管理模式。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)將管理工作做細(xì)、做精，以全面提高企業(yè)管理水平和工作質(zhì)量，是企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)者、超越自我的需要，是企業(yè)追求卓越、實(shí)現(xiàn)完美的必然選擇，也是確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的重要指導(dǎo)思想和管理理論?！熬?xì)”是一種意識(shí)，一種態(tài)度，一種理念，一種文化?！　【?xì)化與規(guī)范化有什么區(qū)別和聯(lián)系呢？精細(xì)化是在現(xiàn)有規(guī)范化的程序、環(huán)節(jié)、部位上的行為或狀態(tài)等向更精準(zhǔn)和細(xì)致方向的發(fā)展，精細(xì)化后形成的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定又成為更高層次的規(guī)范。　　精細(xì)化管理最早主要出現(xiàn)在大規(guī)模工業(yè)制造業(yè)，如汽車、家用電器等產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)通過(guò)精細(xì)化管理優(yōu)化其生產(chǎn)流程、管理流程。　　未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，細(xì)微之處見(jiàn)功夫，細(xì)節(jié)的寶貴價(jià)值在于，它是創(chuàng)造性的，獨(dú)一無(wú)二的，無(wú)法重復(fù)的。在這個(gè)講求精細(xì)的時(shí)代，細(xì)節(jié)往往能反映企業(yè)的專業(yè)水準(zhǔn)，突出企業(yè)內(nèi)在的素質(zhì)，提高企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)，提升企業(yè)自身形象。精細(xì)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最重要的表現(xiàn)形式，精細(xì)化管理也已經(jīng)成為決定未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。但是，沃爾瑪配貨平均每天一次，凱瑪特平均５天一次；沃爾瑪嚴(yán)格控制各方面開支，凱瑪特卻因?yàn)榕c沃爾瑪較勁“大出血”；沃爾瑪專注于商品經(jīng)營(yíng)，做“小買賣”，凱瑪特卻搞多元化，大肆收購(gòu)……正是由于在每個(gè)細(xì)節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導(dǎo)致了凱瑪特申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，而做小商品買賣的沃爾瑪竟與做軟件的微軟一決雌雄，坐上了世界５００強(qiáng)第一把交椅，是全球公認(rèn)的零售業(yè)老大。光是被偷竊的損失，沃爾瑪就比競(jìng)爭(zhēng)者少了一個(gè)百分點(diǎn)，除此之外，沃爾瑪還利用統(tǒng)一采購(gòu)，集中發(fā)貨，每天提供低價(jià)商品以及建立全國(guó)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)加強(qiáng)貨品傳遞與管理。在過(guò)去的四十年中，沒(méi)有任何零售公司能成功地模仿和超越沃爾瑪?！　∥覀冎?，世界上任何飲料的構(gòu)成大多數(shù)都離不開水、糖、碳酸和咖啡因等，而且這些成分一般都占了９９％以上，當(dāng)然，可口可樂(lè)也不例外。　　“海不擇細(xì)流，故能成其大；山不拒細(xì)壤，方能就其高”?！　∪绻粋€(gè)公司在產(chǎn)品或服務(wù)上有某種精細(xì)的改進(jìn)，這也許只給用戶增加了１％的方便，然而在市場(chǎng)占有的比例上，這１％的精細(xì)就可能會(huì)引出幾倍的市場(chǎng)差別。如此一來(lái)，微小的、精細(xì)的差距往往是市場(chǎng)占有率的決定因素。今后的競(jìng)爭(zhēng)將是精細(xì)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)只有在每一個(gè)精細(xì)上做足功夫，建立“精細(xì)優(yōu)勢(shì)”，才能真正保證基業(yè)長(zhǎng)青、持續(xù)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)初，豐田公司提出管理要從生產(chǎn)線細(xì)化開始的思路時(shí)，那些世界汽車巨頭對(duì)豐田的想法根本不屑一顧。如今，豐田汽車竟成了世界汽車王國(guó)美國(guó)市場(chǎng)的霸主。張瑞敏上任后推出的第一個(gè)制度就是“不許隨地大小便”，然后是“全體人員走路靠右走”，接下來(lái)，是把質(zhì)量差的產(chǎn)品砸掉，“殺雞用牛刀”，深化ＯＥＣ管理，使企業(yè)走上健康發(fā)展之路。２．從粗放式管理到精細(xì)化管理　　不能回避的是，我們很多的企業(yè)還處于粗放管理階段，管理浮于表面，停留在理論或制度層面，缺乏對(duì)具體管理方法和手段的研究，針對(duì)性、操作性和穩(wěn)定性不強(qiáng)；企業(yè)組織構(gòu)架和職能定位不夠合理清晰，管理層次較多，管理中存在眾多交叉、盲點(diǎn)和結(jié)合部，造成管理效率低下；滿足于“差不多、過(guò)得去”，遠(yuǎn)未達(dá)到精確、量化和規(guī)范的要求，一些職工的標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)不強(qiáng)，工作粗枝大葉，有的工作看似做了、實(shí)際沒(méi)做，有的做了、但細(xì)處沒(méi)做，商機(jī)的錯(cuò)失和生產(chǎn)過(guò)程中的跑、冒、滴、漏等各種浪費(fèi)現(xiàn)象普遍存在?！　∮械钠髽I(yè)也深知粗放式管理的危害，但心智模式難以改變。”我們暫且不論這位企業(yè)家的公司管理為什么就不能精細(xì)，我們單說(shuō)粗放式管理與精細(xì)化管理的差別，無(wú)疑，粗放式管理使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無(wú)法提高，表現(xiàn)出以下一些特征：　　粗放式管理的企業(yè)重形式，不重效果，管理中會(huì)出現(xiàn)形式主義。粗放式管理重表面，不重實(shí)際。與軟件相比，硬件就是表面化管理，表面上看，似乎已達(dá)到世界一流水平，但實(shí)際在軟件管理上卻沒(méi)有達(dá)到國(guó)外同行的水平，甚至相差很遠(yuǎn)?！　〈址攀焦芾硎且环N“差不多”的管理，不是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有“差不多”、“大概是”、“可能會(huì)”等字樣，常常自我感覺(jué)良好，而實(shí)際上卻對(duì)真實(shí)情況知之甚少。粗放式管理也不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。　　前幾年，各種商品的市場(chǎng)需求急劇增大，為國(guó)內(nèi)企業(yè)迅速成長(zhǎng)創(chuàng)造了良好的機(jī)遇，不少企業(yè)抓住機(jī)遇迅速成長(zhǎng)?！　【?xì)化管理強(qiáng)調(diào)數(shù)量化和精確性，在這樣的背景下，認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)成為一種習(xí)慣性的行為。精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，并將管理標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)量化及提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標(biāo)，不再像粗放式管理那樣采用“差不多”的說(shuō)法，而是通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的精確分析研究，來(lái)確定具體如何操作。這家公司為了準(zhǔn)確控制焊接所需的最佳時(shí)間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動(dòng)報(bào)時(shí)?！　?shí)行精細(xì)化管理的企業(yè)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況十分關(guān)注，尤其是成本和各個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，其中包括收入、成本、利潤(rùn)和資金周轉(zhuǎn)等狀況。通用電氣采用６西格瑪?shù)膽?zhàn)略，是因?yàn)樗岣吡斯镜纳a(chǎn)率，它能給公司帶來(lái)價(jià)值，為股東帶來(lái)價(jià)值?！　【?xì)化管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織，提升組織學(xué)習(xí)力。過(guò)去人們普遍認(rèn)為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)就是技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)要?dú)w結(jié)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，所以認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)力，不是看這個(gè)企業(yè)取得了多少成果，而是要看這個(gè)企業(yè)有多強(qiáng)的學(xué)習(xí)力。學(xué)習(xí)本身就是一個(gè)系統(tǒng)，它幾乎囊括了管理中所有重要因素，如人、組織、決策、溝通、技術(shù)等等，是一個(gè)持續(xù)的修煉過(guò)程。組通過(guò)周密籌劃的學(xué)習(xí)過(guò)程，不僅可以提高內(nèi)部資源、知識(shí)的利用率，不斷創(chuàng)造出新知識(shí)，而且可以從各方面學(xué)習(xí)，不斷提高自身的各種能力，彌補(bǔ)自身各方面的缺陷與不足，把每一個(gè)細(xì)節(jié)做足、做細(xì)，全面提升其競(jìng)爭(zhēng)力。案 例：麥當(dāng)勞的精細(xì)化管理　　麥當(dāng)勞是全球最大的快餐連鎖集團(tuán)和食品集團(tuán)，最早建立于１９５５年５月１５日，創(chuàng)始人為雷克洛克，當(dāng)時(shí)僅在美國(guó)伊利諾伊州有一家餐廳?！　←湲?dāng)勞何以滾雪球似的速度向前發(fā)展，征服一個(gè)又一個(gè)飲食文化？它的漢堡和薯?xiàng)l何以有那么大的魔力？麥當(dāng)勞成功的原因究竟何在？麥當(dāng)勞有一套與特許經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的中心管制系統(tǒng)，這套系統(tǒng)也是麥當(dāng)勞獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式，這種模式已被麥當(dāng)勞落實(shí)到經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)中，從而成功地實(shí)現(xiàn)了異域市場(chǎng)拓展、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。分店必須嚴(yán)格按照總部規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、作業(yè)程序和服務(wù)規(guī)則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，而且還要與麥當(dāng)勞總部簽訂合同，先支付一定數(shù)額的特許權(quán)使用費(fèi)，此后，每年還要上交總部年銷售額一定比例的特許權(quán)使用費(fèi)和房產(chǎn)租金。麥當(dāng)勞還要求加盟店必須嚴(yán)格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指導(dǎo)和監(jiān)督，使用麥當(dāng)勞統(tǒng)一的名稱、標(biāo)識(shí)，采取統(tǒng)一的廣告宣傳，保證統(tǒng)一的產(chǎn)品質(zhì)量。服務(wù)規(guī)范化　　麥當(dāng)勞的服務(wù)非常到位，所有的店員都面帶微笑。員工穿著打扮上也有嚴(yán)格要求，男的不允許留長(zhǎng)發(fā)，女的要戴發(fā)網(wǎng)，并不準(zhǔn)濃妝艷抹。在麥當(dāng)勞的員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是“與其靠墻休息，不如起身打掃”。完善員工管理　　麥當(dāng)勞有自己統(tǒng)一的作業(yè)程序和對(duì)員工統(tǒng)一的培訓(xùn)，員工“小到洗手有程序，大到管理有手冊(cè)”。　　所有這些都表明：麥當(dāng)勞從來(lái)沒(méi)有偏離其創(chuàng)始人雷克洛克最初所確定的管理準(zhǔn)則。因?yàn)檫@種一致的標(biāo)準(zhǔn)，一致的管理，在細(xì)節(jié)中不斷追求完美，才使麥當(dāng)勞赫然有別于其他企業(yè)。二、為什么要實(shí)施精細(xì)化管理１．市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈　　隨著我國(guó)加入ＷＴＯ，國(guó)內(nèi)企業(yè)在面對(duì)本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，